战略管理 教学大纲.docx

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战略管理教学大纲

战略管理教学大纲

一、课程名称

（一）中文名称：

战略管理

（二）英文名称：

CorporateStrategy 

二、课程性质

专业任选课

三、课程教学目的

战略管理是工商管理专业的一门核心专业课。

通过教学使学员掌握企业战略管理的基本知识、基本原理，熟悉基本的企业战略。

学习本课程的基本要求是把理念和行为结合起来，将最新的战略管理理论结合中国企业的实践，使学生学习该课程后，能够将所学的知识系统整合起来考虑企业战略与风险管理问题，能把市场营销、投资理财、人力资源、生产运作和研究开发等只能战略与企业总体战略结合起来系统分析；把企业的内部环境从长远发展的高度来概括、总结，提出可操作性思路；系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。

四、课程教学原则与教学方法

（一）课程教学原则

1.要系统、全面、准确地阐述战略管理的基本原理和实务，在原理的阐述和案例的列举中要多联系实际。

2.增加案例教学的比重，要突出典型案例的剖析。

3.建议布置适量的作业题，以综合练习、案例分析等形式为主。

（二）课程教学方法

1.课堂讲授

2.案例分析

3.开展课外阅读

4.学生参与

五、课程总学时

36学时

六、课程教学内容要点及建议学时分配

第一章战略管理概论

教学目标

了解和掌握战略管理的性质、过程、概念和特点；战略管理系统；了解战略管理理论的演进、战略管理者。

教学重点

战略管理的性质、过程、概念和特点；战略管理系统

教学难点

战略管理的过程；战略管理系统

建议课时

2.5课时

教学内容

第一节战略管理的性质

一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论

二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能

三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展

第二节战略管理理论的演进

一、科学管理先驱法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献

二、长期规划时代

这个时期的主要特点：

（一）需求结构发生变化

（二）科学技术水平不断提高

（三）全球性竞争日益激烈

（四）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制

三、战略规划时代

四、战略管理时代

第三节战略管理的感念和特点

一、战略管理的概念

企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

二、战略管理特点

（一）战略管理具有全局性

（二）战略管理的主体是企业最高层管理人员

（三）战略管理涉及企业大量资源的配置问题

（四）战略管理从时间上来说具有长远性

（五）战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即需求战略匹配性

（六）战略管理也是以企业的资源和能力为基础的并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分的利用机会

（七）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素

第四节战略管理过程

一、战略分析

战略分析是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

二、战略选择

实质上就是住哪里决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。

三、战略实施

一个企业的战略方案确定后，必须进行具体化的实际活动，才能实现战略及战略目标。

第五节战略管理系统

一、影响战略管理系统设计的因素

二、战略管理系统设计的模式

（一）自上而下的模式

（二）自下而上的模式

（三）上下结合的模式

（四）小组计划模式

第六节战略管理者

一、战略管理者的构成

（一）董事会

（二）高层管理者

（三）中层管理者

（四）战略管理部门

（五）智囊团

（六）非正式组织的领导

二、战略管理中责任的分配

第七节战略管理中的重要概念

一、战略

（一）战略是一种计划

（二）战略是一种计谋

（三）战略是一种模式

（四）战略是一种定位

（五）战略是一种观念

二、战略层次

（一）公司战略

（二）经营（事业部）战略

（三）职能战略

（四）三种战略的特点

三、战略经营单位

思考题

1.战略管理的性质是什么？

2.企业存在什么样的战略层次？

3.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么

第二章企业外部环境分析

教学目标

了解和掌握企业总体的外部环境及行业内部环境的组成要素；使用PEST模型来分析一个企业宏观环境中的各种影响因素；使用波特的五种竞争力模型识别战略经营单位的竞争来源。

教学重点

企业总体的外部环境及行业内部环境的组成要素；使用PEST模型来分析一个企业宏观环境中的各种影响因素；使用波特的五种竞争力模型识别战略经营单位的竞争来源。

教学难点

PEST模型；波特的五种竞争力模型

建议课时

3.5课时

教学内容

第一节外部环境概述

一、外部环境的分类

二、外部环境的特点

（一）企业外部环境的唯一性

（二）外部环境的变化性

（三）环境的复杂性

第二节宏观环境因素分析

一、政治—法律因素

二、经济因素

三、社会—人文因素

四、技术因素

第三节产业竞争性分析

一、行业新加入者的威胁

决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：

（一）规模经济

（二）产品差异优势

（三）资金需求

（四）转换成本

（五）销售渠道

（六）与规模经济无关的成本优势

二、现有竞争者之间的竞争程度

在下列情况下，现有企业之间的竞争会变得激烈化。

（一）有众多或势均力敌的竞争者

（二）行业增长缓慢

（三）行业具有非常高的固定成本或库存成本

（四）行业的产品没有差别或没有行业转换成本

（五）行业中的总体生产规模和能力大幅度提高

（六）竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别

（七）行业对企业的兴衰至关重要

（八）退出行业的障碍很大

三、替代产品的威胁

四、购买商讨价还价的能力

五、供应商讨价还价的能力

第四节产业内部结构分析—战略集体

一、战略集体的含义

指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

二、战略集团间的竞争

（一）战略集团间的市场相互牵连程度

（二）战略集团数量以及他们的相对规模

（三）战略集体建立的产品差别化

（四）各集团战略的差异

第五节竞争对手分析

一、竞争对手的长远目标

（一）经营单位的目标

（二）母公司与经营单位的目标

二、竞争对手的假设

（一）竞争对手对自己的假设

（二）竞争对手对产业及产业中其他公司的假设

三、竞争对手的现行战略

四、竞争对手的能力

（一）核心能力

（二）增长能力

（三）快速反击能力

（四）适应变化的能力

（五）持久力

第六节市场信号辨识

一、提前预告

（一）表示某种行动意图，以抢先于竞争对手占据某种地位

（二）如果某个竞争者坚持执行其预定的计划，则提前预告很有可能是一种威胁

（三）提前预告有可能是对竞争者见的试探

（四）提前预告可以是在不断发展的竞争环境中表达高兴或不高兴信息的工具

（五）提前预告作为一种调和手段，可以使即将采取的战略调整对其他企业具有最小的刺激作用

（六）当出现很多新增工厂有可能造成产能过剩时，提前预告可以避免付出更大的代价

（七）提前预告可以向金融机构传送信息，已达到提高股票价格和提高企业信誉的目的

二、事后宣告

三、同一产业竞争者的公开讨论

四、竞争者讨论和解释自身的行动

五、竞争者的战略与其可能采取的战略相比较

六、战略变更的最初执行方式

七、偏离过去的目标

八、偏离产业惯例

九、交叉回避

十、格斗商标

十一、秘密反不正当竞争行为诉讼

思考题

1.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。

2.以家电产业为对象，分析其内部的竞争结构和格局？

3.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？

第三章企业内部条件分析

教学目标

了解和掌握企业资源所包括的内容，并掌握企业资源的分析过程；企业内部条件分析的一般方法；SWOT分析方法

教学重点

企业资源所包括的内容，并掌握企业资源的分析过程；企业内部条件分析的一般方法；SWOT分析方法

教学难点

SWOT分析方法

建议课时

3课时

教学内容

第一节企业资源分析

一、企业资源的分类

（一）按是否容易辨识和评估划分

1.有形资源

2.无形资源

（二）按维持竞争优势可持续性的不同划分

（三）按暂时性或可否及时调整划分

二、企业资源分析过程

（一）分析现有资源

（二）分析资源的利用情况

（三）分析资源的应变力

（四）进行资源的平衡分析

第二节企业能力分析

一、财务分析能力

（一）收益性指标

（二）安全性指标

（三）流动性指标

（四）成长性指标

二、营销能力分析

（一）产品竞争能力分析

1.产品市场地位分析

2.产品收益性分析

3.产品成长性分析

4.产品竞争性分析

5.产品结构性分析

（二）销售活动能力分析

1.销售组织分析

2.销售绩效分析

3.销售渠道分析

4.促销活动

（三）新产品开发能力分析

（四）市场决策能力分析

三、生产管理能力分析

四、组织效能分析

五、企业文化分析

第三节企业核心能力分析

一、企业核心能力的概念及判断标准

（一）企业核心能力的概念及内涵

（二）企业核心能力的判断标准

1.有价值的能力

2.独特的能力

3.难于模仿的能力

4.不可替代的能力

二、企业核心能力分析的内容

（一）主营业务分析

（二）核心产品分析

（三）核心能力分析

第四节企业内部条件分析的方法

一、标杆比较法

（一）历史比较法

（二）行业标准比较法

（三）最佳表现比较法

二、经验效益

（一）经验效益的概念

（二）经验效益的来源

（三）经验效益的战略意义

三、价值链分析法

（一）基本活动要素

1.进料后勤

2.生产

3.发货后勤

4.销售

5.服务

（二）支持性活动要素

1.采购

2.技术开发

3.人力资源管理

4.企业基础设施

第五节环境、能力、战略的匹配

一、环境、能力、战略三者的关系

二、SWOT分析矩阵

思考题

1.怎样对企业资源进行分类？

其意义何在？

2.企业核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？

如何培养企业的核心能力？

3.试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。

4.各种标杆比较法的利弊是什么？

第四章企业社会责任与战略目标

教学目标

了解企业社会责任的内涵；掌握利益相关者分析的方法；掌握企业战略目标所包括的方面。

教学重点

利益相关者分析的方法；企业战略目标所包括的方面

教学难点

利益相关者分析的方法

建议课时

2课时

教学内容

第一节企业社会责任

一、利益相关者分析

二、企业对利益相关者的责任

（一）企业对员工的责任

（二）企业对顾客或消费者的责任

（三）企业对环境、资源的保护和合理利用的责任

（四）企业对社区的责任

（五）企业对社会福利和社会公益事业的责任

第二节企业使命

一、企业哲学

（一）纲领

（二）基本准则

（三）内部行为精神

二、企业宗旨

（一）企业宗旨的含义

（二）企业宗旨的确定

三、决定企业使命的因素

第三节战略目标

一、战略目标的构成

（一）杜拉克的目标构成

（二）贝叶斯的目标构成

二、企业目标的制定过程

三、战略目标的制定原则

（一）关键性原则

（二）可行性原则

（三）定量化原则

（四）一致性原则

（五）激励性原则

（六）稳定性原则

（七）可接受性原则

思考题

1．企业社会责任的内涵是什么？

2．企业使命包括哪些内容？

3．企业使命与企业社会责任的关系是什么？

第五章公司战略选择

教学目标

了解公司的稳定发展战略、发展战略及防御战略；掌握分析多样化战略的利弊；掌握公司业务管理的技术与方法。

教学重点

分析多样化战略的利弊；公司业务管理的技术与方法

教学难点

分析多样化战略的利弊

建议课时

4课时

教学内容

第一节稳定发展战略

一、稳定发展战略的特征

（一）企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标

（二）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长

（三）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客

二、采用稳定发展战略的原因

（一）管理层不希望承担较大幅度改变现行战略所带来的风险

（二）战略的改变需要资源配置的改变

（三）发展太快可能会导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快出现低效率的情况

（四）企业的力量可能会跟不上或不了解可能影响其产品或市场的变化

三、稳定战略的优缺点

第二节发展战略

一、集中生产单一产品或服务的战略

（一）集中生产单一产品或服务的战略制定方法

1．确定具体原因

2．采取的措施和手段

（二）集中生产单一产品或服务战略的益处与弊端

1．益处

2．弊端

二、纵向一体化战略

（一）纵向一体化战略的利弊分析

（二）纵向一体化战略的理论依据

三、多样化战略

（一）相关多样化战略

（二）非相关多样化战略

第三节公司发展战略的发展方式

一、内部发展

（一）内部发展的优点

（二）内部发展的缺点

二、购并

（一）购并的方式

（二）购并的原因

三、合资经营

四、战略联盟

（一）战略联盟的形式

1．契约性协议

2．定牌生产

3．特许经营

4．相互持股

5．合资经营

（二）战略联盟的动因

1．开拓市场

2．分担研究与开发的风险

3．优势互补

4．有利竞争

（三）建立有效战略联盟的原则

1．要确定出合适的联盟伙伴

2．明确联盟伙伴之间的关系

3．联盟各方要保持必要的弹性

4．坚持竞争中的合作

5．在战略联盟中向联盟伙伴学习

第四节防御战略

一、收获战略

二、调整战略

三、放弃战略

四、清算战略

第五节公司业务组合管理

一、市场增长率—相对市场占有率矩阵法

（一）BCG矩阵法

（二）BCG新矩阵

二、行业吸引力—竞争能力分析法

（一）行业吸引力的评价因素

（二）竞争能力的评价因素

（三）不同类型的经营单位应采取的战略

（四）政策指导矩阵法

（五）经营单位在矩阵中的位置确定

三、汤姆森和斯特克兰方法

四、匹配性评价矩阵法

（一）经营业务分析

（二）母体组织的特征分析

（三）匹配性评价矩阵的构建

第六节战略选择过程与战略选择实践

一、企业对外部环境的依赖性影响

二、管理者对待风险的态度

三、企业过去战略的影响

四、企业中的权力关系

五、中层管理人员和职能人员的影响

（一）鲍威尔和舒沃兹的研究

（二）卡特的研究

六、实践中的战略选择

（一）霍福尔的研究

（二）格鲁克的研究

思考题

1．在采用每种公司战略时应注意哪些问题？

2．为什么大多数企业倾向于采用发展战略？

3．在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？

如何确定合适的多样化程度？

4．请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。

第六章经营单位的竞争战略选择

教学目标

了解和掌握基本竞争战略的含义、条件及风险；不同市场竞争地位下的竞争战略选择；了解不同产业结构下的竞争战略选择；超竞争环境下的竞争战略本质及竞争基础；蓝海战略的实质和基石。

教学重点

基本竞争战略的含义、条件及风险；不同市场竞争地位下的竞争战略选择

教学难点

不同市场竞争地位下的竞争战略选择

建议课时

4课时

教学内容

第一节基本竞争战略

一、低成本战略

（一）低成本战略的含义

所谓低成本战略，是指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低成本，从而获得竞争优势的一种战略。

（二）低成本战略的制定

1．确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产

2．了解和分析竞争对手的价值链

3．研究价值活动的成本形成机制

4．控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势

（三）低成本战略的战略利益、风险及误区

1．战略利益

2．战略风险

3．实施误区

二、差异化战略

（一）差异化战略的含义

差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。

（二）差异化战略的制定

1．确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响

2．确定买方的购买标准

3．评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源

4．制定差异化战略方案

5．检验差异化战略的持久性

（三）差异化战略的战略利益、风险及误区

1．战略利益

2．战略风险

3．实施误区

三、混合型战略

（一）混合型战略的含义

混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。

（二）混合型战略的制定

（三）混合型战略的战略利益、风险和误区

1．战略利益

2．战略风险和误区

四、集中化战略

（一）集中化战略的含义

集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这一小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。

（二）集中化战略的制定

（三）集中化战略的战略利益和风险

1．战略利益

2．战略风险

第二节不同产业结构下的竞争战略

一、分散型产业中的企业竞争战略

（一）造成产业分散的经济原因

（二）分散产业中的竞争战略选择

二、新兴产业中的企业竞争战略

（一）新兴产业中企业发展面临的问题

1．缺乏获得原材料和零部件的能力

2．缺乏基础

3．缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定

4．顾客困惑

5．在金融界的形象和信誉度

6．有关政府部门的批准

（二）新兴产业中的竞争战略选择

1．尽快使产业结构成型

2．进入新兴产业的时间的选择

三、成熟产业中的企业竞争战略

（一）成熟产业中企业竞争战略选择

1．产品结构的调整

2．正确定价

3．改革工艺和革新制造方法

4．选择适当顾客

5．购买廉价资产

6．开发国际市场

（二）成熟产业中企业应注意的问题

1．对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设

2．防止盲目投资

3．为了短期利益而轻易的放弃市场份额

4．对产业实践中的变化作出不合理的反应

5．坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为

6．过于强调开发新产品，而不是改进和进取性的推销现存产品

7．企业应避免过多的使用过剩生产能力

四、衰退产业中的竞争战略

（一）衰退产业中的企业竞争战略选择

1．领先战略

2．坚壁战略

3．收获战略

4．快速放弃战略

（二）选择衰退战略的条件

第三节不同市场竞争地位下的竞争战略

一、市场领导者战略

（一）扩大市场需求总量

（二）保护市场份额

（三）提高市场占有率

二、市场挑战者战略

（一）确定挑战目标和挑战对象

（二）选择进攻战略

三、市场追随者战略

（一）紧密追随

（二）距离追随

（三）选择追随

四、市场补缺者战略

第四节超竞争环境下的竞争战略

一、超竞争环境下的竞争理念

二、超竞争环境下的竞争优势基础

（一）以市场为基础的战略行动来获取优势

（二）以设置壁垒为基础来寻求优势

（三）竞争基础的高阶演进

第五节竞合战略

一、竞合战略的含义

竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。

二、基于博弈论的竞合战略的制定

（一）改变参与者

（二）改变参与者的附加值

（三）改变游戏规则

（四）改变策略

（五）改变范围

三、竞合战略的主要实现形式

第六节蓝海战略

一、蓝海战略的本质

企业可以开辟当今还不存在的产业，打开一个未知的市场空间。

这个亟待开发的市场空间或产业就是“蓝海”，它代表着创造新的需求，代表着高利润增长的机会。

二、蓝海战略的制定方法

（一）战略布局图

（二）四步动作框架

（三）“剔除—减少—增加—创造”坐标格

思考题

1．分别说明四种基本竞争战略的制定方法及其战略利益和风险。

2．试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略的选择。

3．怎样制定竞合战略？

竞合战略的主要实现形式有哪些？

第七章企业国际化战略

教学目标

了解和掌握企业国际化经营的环境分析要素；了解企业国际化经营的特点和目的；公司层国际化战略的选择和业务层国际化经营竞争战略的一般选择；企业进入国际化经营的一般方式及其影响因素。

教学重点

企业国际化经营的环境分析要素

教学难点

企业国际化经营的环境分析要素

建议课时

2课时

教学内容

第一节企业国际化经营的原因及特点

一、企业经营国际化的原因

（一）利用技术领先的地位

（二）利用卓越而强大的商标名称

（三）利用规模经济优势

（四）利用低成本资源

二、企业国际化经营的特点

（一）经营空间广泛

（二）经营环境复杂

（三）竞争激烈

（四）信息管理难度大

（五）计划和组织要周密

第二节国际化经营的环境因素分析

一、国际贸易体制

（一）关税

（二）非关税壁垒

（三）国际贸易的支付方式

二、政治—法律环境

（一）政治因素

1．对外国企业的态度

2．政治的稳定性

3．政府的官僚制度

4．贸易或投资条约和协定

（二）法律环境

三、经济环境

（一）国家的经济发展水平

（二）国内生产总值总量及其分布

（三）国际收支

（四）贸易集团与区域性经济

四、地理、社会、人文环境

（一）地理环境

（二）社会、人文环境

第三节国际化战略的选择

一、公司层面国际化战略

（一）国际本土化战略

（二）全球化战略

（三）跨国战略

二、业务层面的国际化竞争战略

（一）产品标准化战略

（二）广泛产品线国际战略

（三）国际集中化战略

（四）国家集中化战略

（五）受保护的空位战略

第四节企业进入国际市场的方式

一、出口进入方式

（一）非直接出口进入方式

（二）直接代理商或经销商

（三）直接分支机构（子公司）

二、合同进入方式

（一）许可证贸易

（二）特许经营

（三）合作生产协议

（四）管理合同

（五）建筑或交钥匙工程合同

三、投资进入方式

（一）独资经营

（二）合资经营

第五节影响企业进入国际市场方式的因素

一、影响企业进入国际市场方式的外部因素

（一）目标国家的市场因素

1．目标国家市场规模的大小

2．目标国家市场的竞争结构

（二）目标国家的生产因素

（三）目标国家的环境因素

1．目标国家政府对外国企业有关的政策和法规

2．地理位置

3．经济状态

4．外部经济关系

5．本国与目标国家在社会、文化等方面的差异

6．政治风险

（四）本国因素

1．国内市场规模

2．本国的竞争态势

3．本国的生产成本

4．本国政府对出口和向海外投资的政策

二、影响企业进入国际市场方式的内部因素

（一）企业产品因素

（二）企业的资源／投入要素

三、企业向国际化经营演变的阶段

（一）第一阶段：

非直接出口或特殊项目出口

（二）第二阶段：

积极出口或许可证贸易

（三）第三阶段：

积极出口、许可证贸易和在国外投资经营

（四）第四阶段：

全方位的跨国生产和销售

思考题

1．企业为何要开展国际化经营？

2．如何选择公司国际化战略和业务层国际化竞争战略？

3．如何确定公司进入国际市场的合适的方式？

4．企业在进行国际化经营时，通常考虑的最主要的因素有哪些？

第八章开发职能战略

教学目标

了解和掌握市场