第六章服装生产计划与控制.docx
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第六章服装生产计划与控制
第十五章服装生产计划
服装工厂应根据用户订货和市场的需要以及生产产品的数量、质量、成本、交货期制定合适的生产计划，同时还需将计划期内的任务落实到更短的时间和更具体的部门、车间及个人。
组织、协调和控制工厂内部各个生产环节，使工厂获得良好的经济效益。
一、计划的综合平衡
计划的综合平衡，既是计划管理的基本方法，又是计划管理必须坚持的基本原则。
这种综合平衡是指正确处理工厂生产活动中各种生产要素、各项专业计划与各生产环节之间的比例关系，使它们相互衔接、相互协调、相互促进，最经济地实现工厂预定的计划目标。
1.计划综合平衡的主要内容
（1）产销平衡
指工厂生产与市场消费的平衡。
工厂生产的目的是满足市场的需求，按用户订货要求提供合适的产品。
由于“以产定销”的方式已很难适应现在的消费市场，因此，工厂应贯彻“以销定产”的原则，并根据市场需求的变化对生产进行调整和控制。
（2）供产平衡
指工厂的生产任务与面、辅料供应之间的平衡。
工厂在确定生产任务时，一方面要考虑市场需求，另一方面要考虑市场面、辅料供应情况，保证按时、按质、按量、按品种规格供应生产所需的各种面、辅料。
同时还要根据市场供应情况的变化，对生产任务进行必要的调整，使生产任务与面、辅料供应之间始终保持平衡。
（3）生产环节之间的平衡
Ø生产任务与生产能力之间的平衡
Ø生产任务与生产资金之间的平衡
Ø生产任务与劳动力之间的平衡
Ø上工序出产与下工序需求之间的平衡
（4）各项指标之间的平衡
Ø服装产品的订单数量与产量之间的平衡
Ø服装产品质量与面、辅料消耗之间的平衡
Ø服装产品销售与贷款回收之间的平衡
Ø劳动组织与定员定额之间的平衡
Ø库存物资与修旧利废之间的平衡
2.计划综合平衡的基本要求
（1）预见性
指作业计划的执行情况要做到心中有数，如果发现情况可能会有变化，就要预先采取措施，取得平衡工作的主动权，而不应当在出现了不平衡以后再去做平衡工作。
在服装工厂的生产管理活动中，于很多情况是可以预见的。
如：
服装产品的款式变化，面、辅料的替换，新技术的应用，人员和环境的变化等，这些条件的不同会引起计划的不平衡，因此，需预先采取措施，做好各项平衡工作。
（2）积极性
指做平衡工作时要采取积极的态度，既不能按照薄弱环节搞平衡，也不能按照需要去安排，而应当加强薄弱环节，不留缺口。
在实际生产中，不平衡现象是经常发生的。
例如：
生产的款式品种变化时，生产效率会受到影响，服装生产赶不上交货期等。
为了使款式品种变化时，生产线负荷尽快达到平衡，如果采取“批量增大”或“选择经济批量，考虑批量变化和作业停滞的协调点”等方法，这是消极地按照薄弱环节搞平衡。
为了使服装生产赶上交货期，可采用加班的办法来提高产量，但经常加班会产生职工身心疲劳和面、辅料供应跟不上的缺口，从而破坏平衡。
因此，正确的做法只能是加强薄弱环节，不留缺口。
（3）经济性
指工厂在进行综合平衡时要注意经济效果，既做到计划的平衡，又能提高经济效益。
例如，服装由厂内加工和外加工结合起来生产时，这在经济上是有利可图的。
但外加工有材料、半成品的运送、加工技术和质量等问题存在，处理不妥，往往会适得其反。
因此，要综合考虑，确定一个最经济的外加工协调方案。
二、生产计划的制定
1.计划的准备工作
根据服装产品的订货要求或工艺单，列出有关的衣片、部件等加工内容，并由此决定最佳的加工顺序、作业方法和使用的机器设备等内容，这是制定生产计划之前必须做好的准备工作。
有关的准备工作如下：
Ø产品分析将产品分解成衣片，并注明编号，决定各种面、辅料是自己工厂做还是外加工或外购。
Ø加工顺序的确定分析加工工序组合的顺序，编织好工序流程表。
Ø作业方法和作业时间的确定决定各工序的设备、工具、作业方法。
然后，在此基础上在制定批量变换时间和加工时间。
2.日程计划
日程计划是根据加工顺序以及年度计划，决定各种作业和相关业务的预计时间计划。
即：
不仅要制定从面、辅料入库检验一直到完成服装产品的各个作业细节（按产品、部件、工序、车间划分）的计划，而且还要安排与现场生产直接有关的业务计划（如工艺设计、工具制作、面辅料及外加工品的分配、质量规格检验方法、打包发运等）。
最后要求做到：
保证交货期和保证生产这两大目标。
日程计划可分为大日程计划（长期）和小日程计划（日计划）两种。
（1）大日程计划
指一个月以上生产的大致日程计划，目的是掌握各部门、车间的所需工时数，保证交货期，对必要的材料和在线品以及时间延误要考虑一定的保险系数。
（2）小日程计划
主要是为了表明具体的工作内容，通常按日或小时进行计划，如下表所示。
同时，还应确定生产开始时的各项准备工作。
Ø静态时间：
静态时间具有数量的含义。
在工厂中，作业量往往用时间尺度来表示，通常把它叫做工时数。
Ø动态时间：
动态时间即行进中的时间。
如通常使用的时刻或日历时间是按一个方向进展的，随着时针的移动，日期往前推进，这种时间称为日程。
表1小日程计划（例子）
部门
日
1
2
3
4
5
6
8
9
10
11
12
13
15
16
17
裁剪
A
500
500
500
B
1000
1000
1000
350
B
270
C
2000
2000
2000
2000
350
C
300
350
分配
A
500
B
1000
330
C
2000
2000
缝纫
A
300
350
350
350
350
外加工
A
300
350
350
B
270
330
350
350
350
350
C
500
整烫
A
300
350
350
B
270
330
350
350
350
3.工时数计划
工时数是表示作业量的静态时间单位。
一个人完成1h的作业量称为一个作业时间单位（1个工时）。
在服装工厂中，作业的内容常用分秒计算，所以可以用人－分或人－秒表达。
工时计划指根据生产计划表（大日程计划）按各种款式品种的交货期和产量（何物、何时、应做多少），决定具体的作业量（为了完成任务需要多少人员和机器设备），并与现有生产能力对照，进行调整。
根据工厂的生产能力（能力工时数）与需要完成的作业量（负荷工时数）之间的比较，核算是否能力不足或有余力工时数，努力使三者得到平衡，并向标准时间值靠拢。
有关计算公式如下：
①能力工时数＝人数×作业时间
②负荷工时数＝能力工时数×标准时间
③余力工时数＝能力工时数－负荷工时数
举例：
（1）工厂实际作业人员＝60名
（2）每人每天作业时间＝7h30min（2700s）
（3）日产量＝1200件（订货量5000件）
（4）裁剪标准时间＝82s/件
（5）缝制标准时间＝885s/件
（6）整烫标准时间＝115s/件
①能力工时数＝27000×60＝1620000s
②负荷工时数
a.裁剪负荷工时数＝82×3300＝270600s（根据面料的裁剪难易和裁剪人员核算产量）
b.缝纫负荷工时数＝885×1300＝1150500s
c.整烫负荷工时数＝115×1300＝149500s
③总负荷工时数＝1570600s
④余力工时数＝1620000－1570600＝49400s
a.裁剪所需人员＝270600÷27000＝10.2人→10人
10名作业人员的余力工时数＝（1027000）－270600＝－600s
b.缝制所需人员＝1150500÷27000＝42.6人→43人
43名作业人员的余力工时数＝（43×27000）－1150500＝10500s
c.整烫所需人员＝149500÷27000=5.5人→6人
⑤从余力工时数和所需人员来看，可作如下考虑：
a.工厂实际人员（60名）－所需人员（59名）＝1名；
b.多余的一人可用于工厂生产调度，以便随时帮助裁剪工序；
c.缝制的余力工时数可用作中间检验；
d.整烫的余力工时数还用作最终检验。
4.材料计划
材料计划是与工时数计划一起制定的计划，若知道了大日程计划，那么就可预测所需的面、辅料种类、数量以及生产周期。
在材料计划中，面、辅料种类和数量的安排必须与规定的生产时间相吻合。
材料计划的日常业务工作需要注意以下几点：
（1）确认面、辅料的库存量是否与账面相符合。
（2）特别是辅料，要确定最低库存量基准（如：
日产量×3～7天）。
常用品种和特需物品管理时，可利用工艺卡和每天辅料的出库报告单，以图表形式将各部门、车间的使用量绘制成表。
这是可考虑从订货到进货所需的预计消费量，如果库存小于最低库存量加这部分预计消费量的总和时，则应开始订货。
（3）确认订单通过何种途径到达工厂内外应去的部门以及订单是否送到。
（4）掌握现场生产进度，确认面、辅料的消费量。
表a掌握辅料的库存量
月/日
项目
入库
出库
结余
11/1
7500
7500
11/4
1500
6000
11/5
1800
4200
11/6
2000
2200
11/7
2000
200
表b最低库存量的设定
三、熟练率对生产计划的影响
制作一件服装所需的时间，随着制作件数的递增而减少，以致最终趋向某一定值。
工时减少的原因很多，而作业不断熟练确是其中的主要原因。
多品种小批量生产过程中的产品变换时，由于品种工艺要求的不同，面、辅料的差异，使得刚开始的作业效率达不到正常的水平，必然存在一个起步损耗的问题。
编织生产计划时，既要正式这种损耗的存在，也应尽量精确控制这种损耗。
1.熟练率
（1）熟练率的测定
生产中的熟练率，包括每个人的熟练率与每条流水线的熟练率。
通过观测个别工序加工时间可获得个人的熟练率，通过累计整条流水线的平均加工时间，可得到整条流水线的熟练率。
（2）影响熟练率的因素
影响熟练率的因素很多。
如果在新品种投入生产线之前已经做了许多计划、准备、调整工作，那么，流水线的熟练率就会有所提高。
另外，管理人员的素质，操作工人的技能、积极性、出勤率，辅助工人的多少，替补工人的配备，工艺、组织结构的有效调整，工序安排的合理、平衡与否及设备的效率等都会影响到生产线的熟练率，从而影响生产的效率、质量和成本。
所以，生产管理人员，在生产之前应做好合理的调整，对作业人员进行事前知指导，包括动作的示范、说明质量要求，这些都将有助于提高接受新品种时的适应能力。
（3）熟练率在作业计划中的运用
通过对熟练率的测定，能够估计出某条生产线在一般情况下的熟练率，从而使生产管理人员能更好地制订行之有效的生产计划，并控制生产进度。
一般来说，每个工厂都设有各种标准，如标准批量、标准批量下的作业时间，基本工序的标准时间等。
根据这些标准资料及生产线的熟练率，设计人员可以科学而又准确地估算出某一批量总的生产时间，精确地安排生产，按时交货，并在成本上考虑批量大小的影响。
由于一个批量从第一天到最后一天的熟练率不同，日产量将随着熟练程度的提高而增加。
为控制生产的正常、稳定进行，在制订日程计划的时候，必须考虑到品种转换后的熟练因素及调整时间，尽量争取精确的日程计划来控制生产。
四、生产计划的实施与控制
生产计划制订后，要在实际生产中发挥作用，必须进行合理有效的实施和控制。
1.作业指导
服装生产中，对具体的作业方法和动作进行指导时，通常可由现场生产经验丰富的班组长担任。
在以下几种情况需要进行作业指导：
（1）作业人员之间的技能有差异。
如：
新工人上岗。
（2）工序之间作业人员的调整
（3）批量变换（产品款式等的变换）
2.作业安排
作业安排是指对现场发布制造指令（工艺卡），它是一项日程计划已经确立的内容给作业员作具体指示的业务。
Ø作业安排的内容：
①确认产品规格；
②准备所需材料；
③给作业员分配工作；
④安排上机优先顺序；
⑤供给必要的材料；
⑥准备作业所需的机械设备。
根据需要，对作业方法和简单的调整方法进行指导。
供给附属件、测量工具、专用尺、针、线等。
3.进度管理
进度管理最主要的目的是保证交货期。
实施过程中，要随时掌握作业进程是否与日程计划相吻合，如果有差异则需要调整。
另外，如实行超前生产，则会增加在线品的数量和产品的库存量，因此，在保证交货期的同时，要维持规定的生产速度（又称进度），这是进度管理的基本思想。
（1）进度检查的方法
Ø检查生产到达何到工序；
Ø检查完成了多少产品。
（2）在线品
①一般服装工厂的现场，都能见到堆积如山的半成品或面、辅料部件，这些统称为在线品。
工厂中出现这种现象的原因有：
②因为品种、规格不同，作业时间、工序顺序也不尽相同。
多品种小批量生产时这种变化尤其显著。
另外，交货日期长与短的混合生产也是一个原因；
③作业人员和服装机器在一个目的时间内要加工几批甚至十几批不同的服装，因此并非每天重复同样的工作；
④生产计划（预定时间）并不是100％的正确，有时还因为以外事故（缺勤、不合格品、机械故障等）或用户对订货要求提出变动等会引起生产计划的变动；
⑤从生产效率上考虑，有时将一定数量衣片集中在一起加工较适合，但数量多时会产生停放现象。
由此可见，若由计划日程准确地决定从某日某时开始到某日某时结束是非常困难的，所以制订生产计划时，要考虑适当的浮余时间，并努力做到以下两点：
Ø使人和机器没有闲余时间（提高效率）；
Ø确保交货日期（提高用户信誉）。
在线品增加过多，会给管理带来困难，而且容易产生规格混淆或不合格品的现象。
为此，要尽量减少在线品的数量，同时不至于造成作业人员空闲，这是生产计划的目的。
品种数量越多，生产计划越不易正确制定，而且需要较大的浮余时间。
4.余力管理
某一工序（或工作地）的生产能力与分配在该工序（或生产地）的工时负荷（工作量）之间的差称为余力。
Ø余力管理的目的：
正确掌握车间、工序（或工作地）、作业人员等生产能力，了解目前有多少工作量、分配的工作量完成得怎样、保证加工任务在规定时间完成、没有游闲时间以及不做过分的工作量。
Ø余力调整：
余力为正时，有空闲时间，可提前安排预定的作业或支援其它班组；余力为负时，负荷过重，会引起进度延迟。
这时应对作业重新安排，采用加班、增加直接生产人员或利用外加工等进行调整。
5.物品管理
Ø工厂是加工材料、制造产品的场所，但是许多工厂缺乏有关材料、产品正确对方的管理方法。
随着服装产品的多样化，生产批量的减少，面料、辅料、半成品、成品的对方更为复杂。
Ø正确掌握将“何物”在“何处”放置“多少”是物品管理的主要目的。
Ø实施物品管理时，必须预先将保管场所、保管设备、保管账册及放置方法标准化。
Ø标准化的步骤：
a）掌握在线品的数量及大小；
b）决定保管设备的尺寸和容量；
c）确定保管场所；
d）配置保管设备；
e）标示放置位置（定为保管）；
f）在线品的放置法，提取法；
g）工序间的传送、保管；
h）批量转换的安排；
i）辅料的管理。
6.生产记录
作业实施后必须报告加工结果，并作好记录。
整个作业过程应自始至终按工艺要求进行作业，并报告结果才算完成任务。
因此，只知道热心地工作不是一种很好的生产管理方法。
（1）作业员的记录
完成某项工作或一天的作业时，必须在作业日报表中填写有关的内容。
各车间的报表尽管形式各异，但至少要求记入的项目有作业的开始时间和结束时间以及作业量，有时也可按分束单据等方法进行处置。
如表6－5作业日报表（个人）
（2）班组或生产线的记录
某一天的生产中，不同时刻的产量有一定的差异。
对于班组或生产线来说，一般2h进行一次实际产量记录，并与计划进行对比。
如表6－6班组或生产线记录
表6－5作业日报表（个人）
产品名称班组姓名月日
工序名称
时间
生产量（件）
标准时间（s）
备注
开始
结束
装袖（包缝）
8：
30
15：
30
660
30
袖片锁缝
15：
00
17：
00
240
30
表6－6班组或生产线记录
年月日产品名称班组班长
项目
时刻
计划（件）
实际产量（件）
差异
备注
10：
00
160
140
Δ20
迟到30min1名，由班长顶替作业
12：
00
320
310
Δ10
15：
00
480
475
Δ5
17：
00
600
602
2
（3）工厂生产记录
①在日程计划表内填写实际产量（横线上为计划产量，横线下为实际产量）；
②用进度表进行管理（表6－8为记录实例）。
在日常管理中，为保证日程进度，常常以进展快、慢为基准，制定比较精确的进度计划。
计划中虽然确定了产品最终完成日期，但制造过程的许多细节都没有表明。
这种预定或计划的制定方法不可能知道未能按时交货的真正原因，也不可能采取积极有效的改进措施。
为此，比较简单的处置方法就是经常加班，从而导致作业人员的积极性明显减退，生产效率下降。
表6－8作业员进度管理表
产量（件）
120200220220220210215205
累计（件）
计划
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
实际产量
320
540
760
980
1190
1405
1610
差异
Δ80
Δ60
Δ40
Δ20
Δ10
5
10
备注
事项
开工时缝纫机故障；下午恢复
恢复
正常
努力补回损失
实际产量达到日程计划的要求
要求：
读懂进度管理表，能从表中看出生产进度的实际情况，了解造成进度快、慢的原因。
进度控制的内容：
①产品的交货日期将延迟到何时，是否找到了原因以及采取了什么措施；
②每月是否能达到生产计划要求的进度，有无延迟或追加作业的情况；
③是否掌握生产过程的全部数据，数据要求准确及时；
④发现延迟是否已晚，有没有及时上报；
⑤发现延迟后，采取的补救措施是否得当；
⑥各个车间是否推行每日讨论作业进展状况和防止延迟的有关作业协调会议。
Ø作业计划和生产进度要求在车间醒目位置张贴，使员工对作业计划执行情况、进展状态、作业员正在进行的工作内容以及还有多少作业待做等一目了然。
Ø计划表、进度表的设计制作要求简单、明了、易懂。
7.减少不合格品的措施
服装生产的一个特点是通过拆开、翻修、重做等，可以使一件不合格品成为合格品。
工厂生产的产品如果出了不合格品，又不能翻修而造成废品时，对工厂和全体员工将造成直接或间接的经济损失。
不合格品的翻修，势必会增加工时、耗费原料，因而增加产品成本。
不合格品被用户发现，将影响企业的形象和效益，进而影响到企业的无形资产。
因此，必须采取措施，控制生产计划实施过程中少出或不出差错，以保证产品质量。
采取的措施：
1）加工前检验：
加工前对面、辅料或外加工返回的缝制品进行检验。
（事前检验）
2）中间检验：
从裁剪工序到缝制工序前的事前检验和缝制半成品检验。
抽检，一般由班组长做。
3）最终检验：
产品检验。
（事后检验）由专门的质检员进行全数检验，另由质检部门抽检。
处理措施：
1）翻修：
由专门人员翻修，或由造成质量问题的作业员翻修；
2）补足缺少的数量：
造成残次品的数量要及时补齐，以避免延迟交货期。
8.日程延迟的处理方法
服装生产企业安排生产时，应保证按时、按质、按量及时交货。
如果出现了问题，可能造成延迟交货，必须果断采取补救措施，以避免因不能按时交货而造成的索赔等损失。
1）加班，使作业恢复到正常进程；
2）请求其它部门的支援和外加工；
3）请求客户同意推迟交货。
9.加班
服装生产是劳动密集型产业，日程延迟的应急措施之一就是加班。
为了及时交货，在没有预备人员的情况下，只有加班。
但经常加班会影响职工的身心健康，影响正常上班的效率。
减少加班的措施：
1）全厂统一行动，全员加班。
这种情况一般出现在工厂出货时。
2）了解加班的真正原因，采取正确措施。
3）目标和日程计划的确定。
目标计划要科学、适当，切实可行。
4）加班的决定和安排要由负责人决定。
实际生产中，需要根据实际情况，具体分析，采取措施。
10.出勤率
11.批量变换时的相应措施
加工前的准备、工序结束的收尾工作称为批量转换作业。
它是工厂管理的一个难点。
（1）经济批量的观点
Ø随着批量的增大，可减少“批量转换时间”，从而降低花在变换批量上的时间成本；
Ø随着批量的增大，由于在线品增加，堆放场地面积增大，生产周期长，停工时的工时数增加以及银行利息支付增加等原因，将使成本呈增加趋势；
Ø这两条趋势线的交点批量值，就称为“经济批量”。
（2）多品种小批量生产的难点
Ø作业之初，由于各工序、各部门之间不够协调，效率较低，容易出现不合格品；
Ø“批量转换”频繁，增加了时间成本，而且导致机器设备运转效率下降。
比较合理的措施是：
将批量转换的时间控制到最短的极限。
12.设备保全
保证设备的良好运行状态是按时交货的重要基础保障之一。
13.外加工
考虑是否真的需要外加工、外加工成本、外加工的质量、外加工的生产进度、外加工能否保证按时交货等。
在进行外加工操作时，要考虑运送距离和时间的经济性问题，基本上应以外加工单位的地区条件因素为依据。
通过运输线路分析，找到最短距离的运输路线，从而决定由外加工单位回收、交货的运送日期。
由于外加工的进度、质量比较难于控制，因此，外加工易出现质量、及交货期等问题。
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