我国连锁零售企业核心竞争力分析.docx

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我国连锁零售企业核心竞争力分析

我国连锁零售企业核心竞争力分析

摘要：

我国商业连锁企业面临的市场竞争日趋激烈，作为微观经济组织的连锁企业必须从自身的实际情况出发，参考、借鉴国外的成功经验，来选择有效的市场竞争战略，努力创造和保持竞争优势，以维护我国连锁商业良好的市场竞争秩序。

核心竞争力是伴随知识经济而产生的一个新的概念，是传统意义上竞争概念的深层次发展。

本文从我国连锁零售企业核心竞争力的相关概念和理论介绍入手，对其作详细、系统的分析，以期从中发现当前我国连锁零售企业的核心竞争力的弱势所在，并据此有针对性地提出一些措施，从而达到全面提升我国连锁零售企业核心竞争力的目的。

关键字：

连锁零售企业企业优势核心竞争力竞争战略

目录

一、连锁零售企业概述1

二、连锁零售企业核心竞争力的内涵与特征1

三、连锁零售企业核心竞争力的构成要素2

（一）有效的流程控制2

（二）卓越的经营管理2

（三）出色的营销服务2

（四）积极向上的企业文化2

四、我国连锁零售企业现状2

（一）与经济发展客观事实不相适应2

（二）连锁零售企业规模普遍较小，流通方式落后2

（三）连而不锁3

（四）技术落后，物流不畅3

（五）资源匮乏，管理落后3

五、我国连锁零售企业面临的严峻形势3

（一）国内连锁零售企业财务指标差3

（二）国外连锁零售企业对于中国的倾销战略3

六、国外连锁零售企业的核心竞争力介绍4

（一）沃尔玛的核心竞争力4

（二）家乐福的经营公式:

速度十规模+本土化=家乐福模式5

（三）中外连锁零售企业核心竞争力的比较分析5

七、我国连锁零售企业提升核心竞争力的对策措施6

（一）选择适合的市场竞争战略6

（二）强化支持系统8

（三）提升企业技术含量8

（四）加强人才培养9

结论9

参考文献10

致谢11

一、连锁零售企业概述

在美国《财富》杂志公布的“2001年度财富500强”名单上，全球最大的连锁零售商沃尔玛“意气风发地折桂”，成为美国乃至全球最大的企业，这件事可以说是商业资本与产业资本力量消长的一个标志性事件，它意味着一个抢占终端、“终端为王”的连锁零售时代正在来临。

2004年，中国实现了加入世界贸易组织的承诺,放开零售业的严格限制。

根据中国加入世界贸易组织时的条款,外商零售企业从2004年12月11日开始可以在中国任何一座城市开设独资店铺，外商零售企业可以在更多城市投入更多资金，因而随着外资零售企业在中国扩张的速度越来越快，我国零售市场的竞争也逐渐白热化，连锁零售企业因其自身的优势也已经成为了零售市场上的“主角”。

这种环境竞争下，不管是外资还是内资企业，谁有较强的核心竞争力，谁就将赢得更大一块的“蛋糕”。

因此，本文希望通过系统的研究“我国连锁零售企业的核心竞争力”，从中发现目前我国连锁零售企业的核心竞争力的弱势所在，并据此有针对性地提高，从而达到全面提升我国连锁零售企业核心竞争力的目的。

当现代流通业成为国民经济的先导、支柱产业的时候，作为流通终端的现代连锁零售业也开始越来越显示出它的商业价值和社会意义。

二、连锁零售企业核心竞争力的内涵与特征

核心竞争力是伴随知识经济而产生的一个新的概念，是传统意义上竞争概念的深层次发展。

核心竞争力是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机结合，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力。

从以上的定义中，我们不难看出，核心竞争力必须具备以下几个要素:

1．核心竞争力是企业所具有的独特竞争优势，它通过产品和服务，给消费者带来独特的价值和效益；

2．核心竞争力将超过单个产品，体现在企业的一系列的产品上；

3．核心竞争力是企业在长期的技术实践中以特定的方式，沿特定的技术轨道逐步积累起来的，其他企业难以模仿的能力。

并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，只有成为独一无二的，不被当前和潜在的竞争对手所拥有和模仿、难以替代，同时能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的时候，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。

因此，要培养和发展核心竞争力，企业应首先分析自身的资源、知识和能力的状况，然后依据上述标准，选择其中某一方面或几个方面，充分发挥这一方面或几个方面的优势，发展成为核心专长。

三、连锁零售企业核心竞争力的构成要素

连锁零售企业核心竞争力必须结合零售企业的特点，不仅要有核心技术能力的内容，包括围绕企业市场营销活动展开的商品品类管理，主要的业务流程，经营管理的有效控制，成型的管理模式和有特色的规范服务等企业经营管理技术的整体运用，还特别要有企业文化、企业形象等方面的内容。

（一）有效的流程控制

零售企业能够根据经营管理的特点建立起一个适应经营管理需要的、系统结构良好的、整体运转顺畅的业务流程，在整个经营活动中，自始至终地与供货商和生产商保持良好的关系；努力按照市场变化和消费需求变化实现企业业务流程的再造，实现企业内部中心流程的不断优化，形成零售企业与供应商和生产商的互动机制，进一步完善商品供应链管理，最终实现商品流的优化和商品品种的优化。

（二）卓越的经营管理

零售企业能够结合企业自身经营管理活动的需要，建立和健全一整套适应科学管理要求的成型的管理模式，包括对商品的管理、服务的管理、价格的管理、现场的管理、设备的管理等能力。

（三）出色的营销服务

零售企业具有全面采用现代市场营销技术，在企业拓展主业经营活动中，通过成功的营销策划和灵活的促销技术，不断实现市场占有份额的扩张和增加企业新的经济效益的能力。

（四）积极向上的企业文化

零售企业能够在一定的社会大文化环境和背景下，通过对企业文化的不断完善和升华，把企业全体员工进一步凝聚在企业的共同价值观念之下，激励企业员工不断释放潜能，努力为全面实践企业的使命创造性地积极开展工作。

同时，在广大消费者面前努力树立良好的公众形象，不断提高企业的美誉度和知名度，进一步实现企业文化的影响力。

四、我国连锁零售企业现状

（一）与经济发展客观事实不相适应

2003年，我国的GDP总量为1.4万亿美元，其中批发、零售、餐饮业贡献度为7.7%。

而发达国家这一比重在20世纪90年代就已达到15%以上。

我国流通业对GDP的贡献明显与国民经济快速发展的要求和全面建设小康社会的客观要求不相适应。

（二）连锁零售企业规模普遍较小，流通方式落后

目前，我国共有约85万家从事商品流通的企业和个体工商户，从业人员4736万人。

其中中小流通企业约占全国流通企业总数的99％以上，实现的销售额约占全社会消费品零售总额的90%以上。

限额以上批发零售贸易企业近2.6万家，100多家流通企业股票上市，销售收入超过百亿的内贸流通企业超过20个。

从数量上看，我国流通企业已经具备较大规模，但放在全球背景下看，我国流通企业全部是中小企业，流通方式落后，竞争力弱，发展后劲不足。

（三）连而不锁

一些连锁企业为扩大规模，盲目进行数量扩张，忽视质量管理。

许多企业重形式轻实质，以为统一了商店名称、标识、员工服饰就是连锁企业了，而没有实行统一采购，统一经营管理，统一财务管理，统一质量标准，统一服务规范，不能实现连锁经营的优势，没有综合经济效益，连而不锁。

（四）技术落后，物流不畅

配送体系的完善和快捷是成熟型连锁企业的重要特征。

我国多数连锁企业的经营门店只采用了电子收款机，商品实时系统还未建立，没有高效的配送中心，即使有配送中心，自动化的水平也很低。

（五）资源匮乏，管理落后

连锁经营是现代化的经营方式，需要一批懂经营、会管理、并掌握现代技术设备、有较高素质的管理人员，而我国这方面的人才比较缺乏。

这使得管理手段落后，管理水平低。

目前我国大多数连锁店内部管理机制不健全，没有严格的系统管理制度和规范的操作规程。

五、我国连锁零售企业面临的严峻形势

1992年开始，连锁零售“列强”纷纷踏入中国。

目前，全球50家最大的连锁零售企业中已有40多家在中国“抢滩登陆”。

积极的角度看，外资的进入激发了竞争活力，打破了国有商业一统天下的局面及某些领域原有的垄断和无效率的格局；培养了一批现代商业管理人才，促进了商业整体管理水平的提高。

但是，中国连锁零售业从业者众多而规模过小，最大50家的售货额还不到全国的5%。

没有任何一家的规模可以对国外连锁零售商形成有力的竞争压力。

对于国内连锁零售企业面临的形势突出表现在以下两个方面：

（一）国内连锁零售企业财务指标差

中国连锁零售业偿债能力低，债务成本高，因此不得不依赖于卖方信贷等短期债务，连锁零售商利润率低。

通常需要寻求外来资金以支持扩张。

这种高负债低利润率的经营方式给连锁零售企业未来的扩张造成了巨大的阻碍。

（二）国外连锁零售企业对于中国的倾销战略

随着外资进入速度的加快，行业竞争日益出现国际化的趋势。

目前，世界零售企业50强，已有70%在中国抢滩登陆，沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际大型零售企业已在我国形成了一定的规模，正加速在大中城市的全面扩张。

2007年，家乐福在中国内地新开门店19家，截至2007年底，家乐福中国内地门店总计为109家。

到2008年底，家乐福在中国内地的门店数量预计将达到127或128家。

2006年第一季度，全球最大的零售业巨头沃尔玛宣布将大力拓展中国市场，计划在中国开设约20家新店，并且在今后5年内将招募中国员工15万名。

而沃尔玛目前在中国地区拥有58家分店，约3万名员工。

麦德龙集团到2003年底在中国已建成18家商场，年销售额56亿元人民币，2005年计划超过30家。

百安居、吉之岛、易初莲花和好又多等外国零售企业都在紧锣密鼓、大幅度地扩大在中国的投资。

国外连锁零售业这种高效率的大规模经营和连锁零售倾销战略的相互配合，迅速占领了中国大部分市场。

等到国外连锁零售业真正席卷中国市场以后，我们就再也没有谈判的本钱，因为所有的国外超市将可能联合抵制中国保护农民和消费者的政策。

六、国外连锁零售企业的核心竞争力介绍

国外著名零售品牌多数起步于上世纪中期，经过了半个多世纪的发展，他们建立起了自己一整套先进的科学的经营管理模式和盈利模式，并在企业扩张，积累资源的过程中形成了自身的核心竞争力，成就了一批世界零售企业的驰名品牌。

中国入世后，这些跨国零售集团瞄准了具有巨大潜力的中国市场，纷纷以最快的速度抢滩中国。

（一）沃尔玛的核心竞争力

自1993年以来，沃尔玛一直雄踞世界十大连锁零售商排行之首。

短短几十年时间在国内外连锁店达到4294家，沃尔玛的辉煌成就被惊叹为世界零售业的一大奇迹，这一奇迹的发生，归功于沃尔玛独特的核心竞争力及其强大的执行能力。

具体归纳如下:

1.低成本经营

通过大批量的采购而争取到低廉的进价，同时，沃尔玛还通过严格控制经营管理成本来实现低价竞争。

其店内的货物除了土货架之外，还采取成堆摆放的策略，而且店内员工人数相对较少，店面装修摆设朴素，这种形象使得走进沃尔玛的顾客没有充分的理由不相信这是一家平价店。

2.发达的信息系统带来的高速存货周转

高效的配送中心，迅速的运输系统和先进的卫星通讯网络构成了其信息系统的核心支柱。

这三大信息系统的支持保证了沃尔玛经营管理中的高效率和低成本。

3.兼顾员工和顾客两者利益的企业文化

首先，他们围绕顾客做生意。

沃尔玛想尽一切办法制定了许多服务措施，例如一站购物;一个月内无条件退货;设置免费停车场;免费购物巴士等。

其次，员工利益与沃尔玛紧紧相连。

除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度，并设置有充分的职工培训计划等，这样使员工有了强烈的归属感和自豪感。

沃尔玛正是凭借以上三大合力打造出的核心竞争力创造了世界零售企业的奇迹。

（二）家乐福的经营公式:

速度十规模+本土化=家乐福模式

1.快速圈地运动

家乐福利用其高超的政治交涉力，不停地和一些几乎是不可能的地方政府签订开店合同，他在内地许多中等城市广为开花，目前全国已有40多家分店，家乐福的快速扩张是因为家乐福相信，只有建立足够的分店规模才能赢利，只有建立一个遍布全国的连锁网络，才能从供应商那里拿到高额折扣。

2.高速流转标准

家乐福选择商品的第一项要求就是要有高流转性。

如果一个商品上了货架走得不好，家乐福就会一点点的缩小它的货架展示。

如果仍没有起色，那么货架就会让出来给其他的商品。

这样做，使得家乐福的商品结构得到了充分的优化，减少了许多资金的搁置和占用。

3.分店自行采购模式

家乐福采取分店自行采购模式,这种模式赋予了店长很大的权限，针对当地市场需求及时、灵活控制库存、调整商品结构，使得店内的商品本土化率达到彻底的程度。

正是这样的不同于竞争对手的速度和规模扩张模式，使家乐福一进人中国，便抢占了较大的市场份额。

归纳以上两大外资零售品牌的经营，我们不难发现外资零售巨头的核心竞争力所在，那就是高效率的三流（物流、信息流、资金流）一体化。

要使这种核心竞争力长期发挥作用，他们必然要不断提升和改进这些竞争力以免被对手超越。

（三）中外连锁零售企业核心竞争力的比较分析

虽然,我国的连锁零售企业已经在经营模式与核心竞争力上形成了自身的特点与优势,但与国外的连锁零售企业,尤其是跨国的连锁经营企业还有很多差距。

根据前面两节对于国内外的分别讨论，借鉴商务部关于2005年中外零售企业竞争力的比较分析，总结如下：

零售企业核心竞争力是指零售企业将人、财、物等资源动态组合并加以运用和管理的能力，经过不断学习和积累，最终上升为企业文化，主要体现为快速扩张能力、成本控制能力、营销技术能力、财务运作能力、品牌价值能力和人才聚集能力等方面。

1．快速扩张能力

经营规模、资金实力、增长速度是反映零售企业扩张能力的主要指标。

2．营销技术能力

中国零售企业单位面积营业额平均约为2.1万元/平方米，相当于外国零售企业的50%；人均营业额平均约为67万元/人，相当于外国零售企业的40%。

3．成本控制能力

2003年中国零售企业的毛利率平均值仅为9%，而外国零售企业的则达到了24%，差15个百分点，表明中国零售企业的采购成本、物流配送成本的控制能力较国际领先水平差距很大。

4．财务运作能力

从内部融资能力来看，中国零售企业利润总额的平均值为1.5亿元，相当于外国零售企业均值的0.7%；利润率平均值为1.2%，较外国零售企业的3.7%低了2.5个百分点。

资金周转率方面，中国零售企业为4.24次/年，而外国零售企业为6.25次/年；流动比率的均值中国零售企业为0.93（流动比率反映企业可变现资金的流动速度，一般标准为1），外国零售企业1.01。

说明中国零售企业流动资金不足，资产对负债的保障程度低，这在一定程度上可能会加重资金周转的问题，商业风险增大。

5．人才聚集能力

中国零售企业的中高层管理人员多数属于经验型人才，其比例在85％以上。

这一部分人在经验积累上是足够的，但受到文化层次、知识结构等因素的制约，上升空间已经有限，应对新一轮的国际化竞争显然力不从心；而外国零售企业中，各主要部门都部署了一批具有先进经营理念的高级管理人才和国际性人才，在起跑线上无疑就占了先机。

6．品牌价值能力

外国零售企业的无形资产占总资产的比例约为5%，尤其是沃尔玛和家乐福这两大零售巨头的商誉已接近100亿美元，而国内影响力较大的华联超市，按照总资产5%的比例计算，无形资产只有0.6亿人民币，差距不言自明。

在国内市场中生存发展多年的中国零售企业虽培养了不少区域品牌，但全国性知名品牌甚少，而且还没有培育出一个具有国际知名度的品牌。

七、我国连锁零售企业提升核心竞争力的对策措施

（一）选择适合的市场竞争战略

鉴于我国商业连锁企业所面临的日趋激烈的市场竞争态势，作为微观经济组织的连锁企业必须从自身的实际情况出发，参考、借鉴国外的成功经验，来选择有效的市场竞争战略，努力创造和保持竞争优势，避免低水平的过度竞争，以维护我国连锁商业良好的市场竞争秩序。

1．错位竞争战略

该战略的核心是特色。

即商业连锁企业通过特色化经营使自己的商品或服务成为行业内独有的，使消费者愿意支付较高的价格。

我国商业连锁企业实施错位竞争战略应从事的主要工作是:

第一，开展深入细致的市场调研，为企业准确定位。

第二，进行CI（CompanyImage）设计，宣传企业形象。

第三，坚持不懈，持之以恒。

2．成本领先战略

该战略的核心是较低的经营成本或费用。

如果一个商业连锁企业能够以规模经济或成本优势的形式筑起壁垒，成为连锁业中的成本领先者，它就能够应付现有或潜在竞争力量的攻击。

从目前的情况看，我国商业连锁企业创造成本优势的主要途径有:

第一，进行成本分析，找出对企业经营成本影响最大的几项因素。

第二，进行系统的成本控制。

第三，努力创造规模经济效益。

第四，利用连锁经营优势，加强供应链管理，与供应商建立良好的合作关系。

第五，创立自有品牌。

3．目标集中战略

该战略的核心是细分市场，即商业连锁企业通过集中其全部力量满足某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区间或某一地区市场的方式，为自己建立起一个良好的竞争战略体系。

商业连锁企业若要选择此战略，则需要做好下述几方面的工作:

第一，在市场调查的基础上对市场进行有效细分。

对市场进行细分，实际上就是根据消费者需求的差异性，对消费者进行分类或分组。

连锁企业在进行市场细分时，不宜分得过细，一般可采用2～3个标准为宜。

为了保证其有效性，市场细分一定要在深入市场调查的基础上进行。

第二，选择有潜力的市场作为自己的目标市场。

连锁企业要选择较有潜力的细分市场作为自己的目标市场。

所谓有潜力的细分市场要同时达到下述3个条件:

（1）有足够的、尚未满足的现实需求或潜在需求；

（2）连锁企业有能力提供商品或服务满足这些需求，且有利可图；（3）连锁企业在这个细分市场上可以取得一定的竞争优势。

第三，根据目标市场的特点，制订连锁企业的经营策略。

目标市场一旦选定，连锁企业就要根据目标市场的特点，制订经营策略，包括确定连锁网点的位置、选择进货渠道、选择商品经营范围、进行CI设计和广告宣传，确定商品价格策略等。

（二）强化支持系统

连锁最根本的优势是以集约化的经营方式获得最佳的效益。

然而实践表明，当连锁规模日益扩大后，连锁体系自身建设问题往往会成为制约企业发展的重要因素。

国内有一批靠网点数量扩张取得一定规模的企业，虽然经营业绩还不错，但或多或少地因为连锁内涵发展缺乏进展而感到力不从心，这就是连锁企业的支持系统建设跟不上的现实问题。

因此，我国的商业连锁企业应有充分的应对措施，业态创新是一个永恒的主题，在中国市场上，国际连锁商业的进入，使业态的变化呈现成型期缩短，继起的替代性增强。

企业必须根据这些特点来制定竞争策略。

其中最重要的步骤就是强化商业连锁企业的支持系统。

所谓商业连锁企业支持系统，就是连锁企业总部这个经营管理中心在供货系统、管理系统、训练系统、信息系统之上发挥着强有力的指挥功能系统。

1．强化供货系统

供货系统包含了采购和配送两部分，前者是连锁企业与供应商的关系，后者则是企业内部商品的空间转移。

供货系统对连锁超市来说是能参与流通并进行商流和物流活动的基础。

供货系统的容量、完备性和效率化往往决定着连锁超市店铺系统的规模化发展和正常的营运。

商业连锁企业必须建立严格的统一采购与配送制度。

实行规范化管理和标准化服务。

然而我国连锁企业普遍存在规模较小的现实，因此在配送中心的建设过程中，可借鉴日本的做法，引导连锁企业联合建立共用的配送中心，充分利用有限的社会资源，提高规模效益。

从而避免各连锁企业自建配送中心带来的成本费用上升，最大限度地提高配送效率。

2．强化管理系统

管理系统是对连锁企业总部各职能部门和门店各业务环节管理权限的界定与控制，管理制度的建立和管理方法的设定。

连锁经营的本质特征是管理标准化，连锁企业的管理标准不但是连锁企业的支持系统，而且还是驱动连锁经营这个零售业规模发展的轴心主动轮。

实践告诉我们，管理是为经营服务的。

没有一个严格、科学和运转有序的管理系统，连锁店开得越多，规模越大，失败也一定越快。

因此，连锁企业必须将企业理念、经营政策、服务规范上升为标准化的文字制度，使企业的经营环节、经营过程、管理制度成为一种可继承性和可监督性技能，提高连锁企业的科学化管理水平。

（三）提升企业技术含量

我国连锁企业的技术含量较低，要实现可持续发展，增强企业的生存和竞争能力，全方位提升其技术含量已势在必行，在强化连锁企业配送中心建设的同时，从以下几个方面入手，提升企业的技术含量。

首先，建立企业内部的信息管理系统（MIS），利用信息系统将整个企业各子系统紧密联系起来，形成系统的信息流，同时以计算机技术的开发应用为核心，收集、采购、加工、储存以及处理经营管理活动的信息，并贯穿于经营管理的整个过程。

其次，引进采购、库存、店铺管理技术以及品类管理技术。

最大限度地支持总部商品经营预测、决策和控制，保证适销商品及时供应，满足商品和销售的需要，以便进行库存和销售分析，实现科学管理。

再次，在完善企业内部信息管理系统的基础上，通过电子订货系统（EOS）,电子数据交换系统（ED1）等的建立，进一步实现BtoB乃至BtoC，即电子商务EC（ElectronicCommerce）。

使我国的连锁企业从技术上与国际接轨。

（四）加强人才培养

中国零售企业的中高层管理人员多数属于经验型人才，其比例在85%以上。

这一部分人在经验积累上是足够的，但受到文化层次、知识结构等因素的制约，上升空间已经有限，应对新一轮的国际化竞争显然力不从心；另外，在人才的争夺中，中国零售业也明显处于劣势，外国零售企业凭借其优厚的待遇、完善的职业生涯规划、良好的企业氛围已率先赢得求职者的青睐，这反过来又加重中国零售企业高级人才短缺的矛盾。

因此，加快连锁企业的人力资源开发与培训，不仅是解决高级管理人才奇缺、员工素质较低的有效手段，更是企业实现可持续发展的长期战略。

所以，有必要建立连锁企业的特定培训机构，实现连锁企业人员培训的常规化。

结论

“发展是硬道理”，不管是外资还是内资企业，谁有较强的核心竞争力，谁就将赢得更大一块的“蛋糕”。

通过本文的分析，我们对核心竞争力有了较全面地了解，但具体应如何提升企业的核心竞争力呢？

对各企业来说，并没有一成不变的方法来参照执行。

盲目自负闭门造车、妄自菲薄全盘否定自己的态度是绝对要不得的，只有全面了解了竞争对手的情况，比较自己的不足和发展空间，立足自身的特点，参考、借鉴成功企业的核心竞争力发展模式，才能在激烈的商业竞争中获得生存、发展的潜力，真正提升自己的核心竞争力，在整个零售业中形成自己的竞争优势。

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