曾仕强说三国的领导力.docx
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曾仕强说三国的领导力
曾仕强说三国的领导力
曾仕强说三国的领导力--曾仕强一，领导是团队管理的核心在古老中国，农民发展出一套农业灌溉系统。
大家必须和睦相处，以便共同用心，并且确保没有人动歪脑筋搞鬼。
西方文化则根植于希腊，希腊人有较多的自由经营农地、种植葡萄和橄榄，就像个别商人那样，可以独自完成任务。
因此，凡事以个人为主，随时保持竞争的心态领导力箴言领导必须先有清醒的头脑，才能在现代的环境中，找出合乎自己要求的管理大道。
头脑不清楚，再明确、再具体的管理制度和方法都会被用得凌乱而模糊。
头脑清楚，再虚的近乎空洞的管理大“道”，也会看得透彻，自成明显的系统。
领导最好能够时刻保持一种自我归零的状态，以便自己可以时刻站在从头出发的起点上。
领导只有先把自己放空，才能将别人最正确的东西听进去，做下去。
如果不能在三五分钟之内把一件事情说清楚，就表示对于事情的根本还不能充分掌握，这时候说来说去，也只是在枝枝节节上面兜圈子。
再复杂的事情，也要在三五分钟之内说明白，才显得抓住了根本，有充分的把握一个领导者要对管理有整体的概念，并以理念导向来统合各种导向。
理念导向，就是以管理大道来引领管理，它们是全面的、整合的，是不可分割的。
纵观大局，倘若领导者可以将理念导向作为自己管理行动的基石，那必然会在不久的将来收获意想不到的效果。
作为一个领导者，在作出决策之前，一定要广泛地搜集意见，一旦决策既定，就要果断坚决，勇往直前。
虽然可以边做边调整，但方向应是不能变的，目标坚定，只是包容各种变数，随着需要而改变，绝非犹豫不定，踌躇不决领导者的素质，主要在于大智大慧。
大智指“具有解决决策问题的知识”，而大慧则指“能够聪敏地看清事实的真相以及相关的德行”。
两者合在一起，成为我们常说的“道”。
中国人主张：
形势比人强。
领导不用权，却应该努力创造有利的形势，使自己能够及时占据好位置，使员工自动自发，在不知不觉中尊重领导者的权力应该因时制宜，不可执一不变，这便是孔子所说的：
无可无不可。
既然如此，处于劣势的时候不妨像曹操一样，根据形势做一些让步。
但在任何时候都不要放过任何机会，要找到对自己最有利的位置，然后作出最有利的行动。
也就是说势单力薄的时候你可以做发起人，但不要当头儿。
工作有很多人会做，不一定样样都要自己亲自去做。
让别人做，并不代表自己偷懒。
诸葛亮借箭，说明一个问题可以有好几种解决方案。
自己做十万支箭，费时费力又费神。
不如向有箭的人借，一下子就凑齐了。
问题是怎么借，向谁借，什么时候借，有没有把握，这些才是我们要学的。
人与人之间，难免会有彼此不同的“差异性”，我们把它叫作“分别差异”。
差异就是不同，君子和而不同，善于管理的人，能够把“不同”的心和力结合在一起，产生“和”的力量。
小人同而不和，不善于管理的人，只在表面上要求大家服从，似乎“同”到没有意见上的差异，却始终发挥不出“和”的实力，应该视为“不和”。
烹调的时候，用水来煮水，煮来煮去，还是开水。
弹琴的时候，总是重复一个音调，听起来必然单调乏味。
同样的“人”群集在一起，如果大家一模一样，丝毫没有差异，我们识别起来，势必十分困难。
反之，用水煮蛋，可能煮出可口的蛋花汤；配合各种不同的音调，可能弹奏出动听的乐曲；不同的人聚集在一起，才有可能“和”成一个整体。
别人安定了，从某种角度来说，也是在安定和强大自己。
希望组织同人同心协力，领导必须使大家对整体目标相当关心。
而要使大家关心整体目标，又非让大家彼此交心不可。
要求大家交心，第一步则是设法使大家开心。
这样来说，安人的历程，便是“由开心而交心，借交心而共同关心，然后产生同心”的一连串“心”的变化，所以对中国人来说，管理是“心连心”的过程，而安人则是“心连心”竞争对手从另一个角度说，就是领导的老师，领导应该善于向敌人学习。
领导要是承认自己不如人家，就达到了海阔天空的境界，总想着“我一定要把你干掉”，很可能是最后对方没有死，领导就先死了。
所以很多事情要从大局来衡量，不要只看眼前利益。
现在很多人只能看到眼前利益，看不见大局，不知相互制衡才能彼此生存的道理，是多么的危险作为一个领导者，虽然嘴巴里讲要对内外企业一视同仁，大家团结一致共谋利益，心里却要始终想着差别对待。
这就要求核心领导在刚开始管理外部企业时要一视同仁，但在一视同仁的同时，考验每一个员工，要差别对待。
至于如何差别对待，不是领导主观决定的，而是要经过多方面的考量。
表现好的可以给予一定的优惠政策；表现不好的就要督促其改善；有异心的，要对其多加防范。
二，领导的胆识智谋关系团队有时候适应推、拖、拉，效果更好。
那么，怎么用推、拖、拉这种管理方法来解决问题呢？
领导有项工作要给甲做。
如果直接交给甲，别人会想，他算老几？
这个工作他做得了吗？
有人会想，旁边有比他年资高的，领导为什么不尊重一下？
有人会想，有人的年资比他高，领导却当着别人的面把工作给他做，那个年资高的人就完全没有面子了。
这些人不敢打击领导，也许会想办法打击做事的人，让他做不成。
领导有个工作要给甲做，但是要顾及乙的面子，所以会先给乙：
”这个请你做好不好？
”乙一定先推托说：
“我忙不过来。
”领导说：
“是啊，我也知道你忙不过来，不过不给你做，就是不行。
”乙说：
“那怎么办呢？
”领导不等他讲完，就说：
“那能不能给甲做？
”就这样，领导让乙拿给甲去做，这样乙有面子，他们两个合作得也很愉快，也达到了领导的目的。
有人会觉得这样做事情复杂多了。
其实不复杂，习惯成自然。
有些事情不是一快就了事的——一味求快反而会死得更快最重要的是领导者自身要不断地提高，只有让自己手下的人心服口服，才能将自己一系列的英明决策顺利地执行如果只是通过外在的压力来进行宣导和沟通，通常是无济于事的。
相反的，一旦使团队成员从内心深处认同你所倡导的行为，那么任何事情都会顺利发展。
因为，凡是中国人心甘情愿做的事情，他们都不会计较其中的艰辛和困难，反而会视其为某种挑战，进而充满无穷的动力。
换言之，一个会领导的人，不会仅仅规定下属做什么、怎样做，而是更多地促使其自发地表现自己。
从这个层面上来看，中国人在自动自发的时候，可以成为世界上最优秀的人；而当中国人被动的时候，又可能成为天底下最糟糕的人。
团队的领导者要激发出团队成员合理的行为、打造出协同一致的团队，其首要的工作在于培养团队成员自主自发的观念。
中国人建立共识是要靠第三者。
第三者不能是领导也不能是干部。
是领导的话，则领导太霸道了；是干部的话，那领导会觉得很委屈。
当领导太相信一个干部的时候，干部会被宠坏，最后会蒙蔽领导，抢夺领导的地位。
领导也不可以不相信干部，否则你将无人可用。
我们用第三者来建立共识，而第三者永远是死人。
比如说，企业里领导有意见的时候，他会说：
“如果胡雪岩（第三者）来处理这件事情，他会这么办。
”干部说：
“不，不，如果是胡雪岩，他会这样做。
”每个人都说胡雪岩，而自己没有意见，这是最佳的方式。
建立共识，不是要全员统一思想，一个领导要使上上下下看法都一致是不可能的。
领导的时间有限，精力有限，只要能够跟较高级别的干部多打交道，建立共识，就算是成功的。
古城聚义：
打造团队重在彼此信任成功就是抓住员工的心和员工的钱。
有100个员工愿意把心交给你，你就可以领导100个员工共同奋斗；有100个员工愿意把钱交给你去运用，你就有100个员工的资金。
中国人很难把心交给你，中国人很怕把钱借给你用，这是事实。
如果领导做不到这点，只靠自己的心力，那领导很快就会心力交瘁；只靠自己的本钱，那领导的生意规模也是有限的。
如果有一群员工，愿意把心交给领导，愿意把钱交给领导去运用，领导就成功了。
那么领导靠什么让别人把心和钱交给自己呢？
靠的就是人情我们很早就明白事情是大家合力做出来的道理，知道唯有群策群力，才能够把事情做大、做好。
要求有效的群策群力，必须有组织，形成集团而且要产生领导者，来领导这个集团。
从历史上看，每当我们有强人领导的时候，大家都衷心盼望，不要太强才好。
而当我们失去强人时，大家却又热切期待，早日出现新的强人。
这种矛盾心理，反映出中国人一方面不欢迎英雄式的强人，一方面则十分欢迎集团性的强有力领导者。
什么叫作集团性的强人呢？
就是“能够发挥集团力量的领导者”，而不是“自己最了不起”的独裁者。
中国有句话，叫心想事成。
如果心想还不能事成，只能怪自己。
如果领导有管好团队的愿望，但是却没有得到良好的效果，其原因一定是在领导自己身上。
中国人重视心跟心的感应，那完全是电磁波跟电磁波的交流。
中国人能不能团结，完全看领导者好不好。
团结精神是果，合理领导才是因，不能够因果倒置。
中国人有时能够众志成城，有时是一盘散沙，关键在于怎么管理。
中国历史上有“树倒猢狲散”的惨剧，也有“田横五百士”的壮举。
到底如何做，看领导。
忠诚和能干的组合有四种，分别为：
既忠诚又能干、只忠诚不能干、不忠诚却能干，以及不忠诚不能干。
中国社会，常见无才的人居高位，担重责。
仔细分辨，其中有有德的领导，也有无德的领导。
有德的领导，取其忠诚可靠，虽然没有能力，找一些能干的部属，照样可以补足三，领导知人善任之道善任的意思，是相信他，委任给他最适当的职务，给他尽情施展才华的平台。
其实，识人和善任是密不可分的，既要看到人才的长处，提供充分的自我发挥的机会，又要对其身上的缺陷牢记在心，防患于未然，使其没有机会表现自己的劣势，这才是作为一个领导扬善避恶的最佳措施。
当然，要想让人才忠诚于自己，领导首先就要亮明自己求贤若渴的诚心，毕竟人才终归还是渴望遇到赏识自己的伯乐的。
作为一名领导者，要为员工创造一种肯做、敢做、愿做的氛围。
这样才能让每个员工打消顾虑，主动去开发自己的潜力，积极地表现自己的才能，而不是静态地服从，或者畏首畏尾想确定干部是否可信，最好的办法是试探他，而不是观察他。
当领导真的怀疑自己的干部时，也不要直接表明自己在怀疑他，而要不动声色地试探，以免怀疑错了，大家撕破脸不好收拾残局。
管理外部团队和管理内部团队的道理相同，也要做到“疑人不用，用人不疑”。
外部团队都是各自孤立的组织，有着自己的利益出发点，基本上是合则留，不合则去。
在考核外部团队时，应更加小心，以免引起不必要的麻烦。
通过试探，判断出哪些是可以信任的，这是当务之急，心存疑惑的话，就不可能建立高度统一的外部团队关羽最终没能投靠曹操，是因为曹操没能抓住他的心。
一个称职的领导，必须真正打动员工。
领导必须通过别人的工作来达成组织的目标，是一种“个人或少数人对多数人或大多数人产生重大影响的感应”。
因为被领导的对象是人而不是物，只能智取不能力夺，所以心与心的互动，产生的感应，才是我们研究的重点。
员工的心直接影响到领导的效果。
能遇还要能合，才能够紧密地团结在一起。
有机会在一起，却不能彼此交心、紧密地合作，便是遇而不能合，不如不遇。
领导者与员工的遇合，固然有一拍即合，证明彼此频率相近，确属志同道合的；也有亲身体验之后，才发觉有缘无分，好比一盘散沙，很快就分道扬镳，各走各的路，不能交心的。
一般来说，领导者择人而用与员工择主而事的过程，都属于心与心的互动。
关键在于以下几点。
知心。
了解对方是不是自己所要用的人，或者自己所要追随的明主。
交心。
领导者确信“得人者昌，失人者亡”的道理，重视人才。
员工明白可事之主难遇，珍惜良机。
两者互相尊重，遇而能合，才能够慎重地交心。
连心。
遇合如果出于一时的冲动，势必很快就会分离，两颗心灵不能够连接在一起。
若是出自真诚，很快就能培养出高度的默契，而且越密切，就越能连心。
绑心。
心与心连起来，经得起各种严格苛刻的考验，持久不变，称为绑心，领导常常感叹无人可用，事实上可能是领导者自己没有摆放好自己的位置和心态。
做一个高高在上的领导者，很可能永远不知道无人可用的真相。
因此，最重要的是要扭转这种心态，放下领导者的姿态，把“让我来领导”转换成“让我来服务”，放下领导的架子，给足员工面子。
“让我来服务”远比“让我来领导”动听得多，因为一般人喜欢服务，并不盼望被领导。
领导者最好认清：
服务只是尽自己的责任，并非对员工施恩。
就算有一些人情，也不应该讨人情，因为人情不讨，人情永远存在；人情一讨，虽连本带利都讨回来了，但等于白做人情。
说不定两相对抵，领导者反而欠员工一份人情，岂不冤枉？
同时，“服务”的时候，最好明白“功没过存”的道理，领导只记得过失，不容易认定功劳，所以不求有功，不应该老想着自己的“服务”对员工有好处，反而应该但求无过，小心不要使自己的“服务”给员工带来麻烦，甚至增加员工的苦楚，那才是最要紧的。
知人的目的在于善任。
领导了解员工，是知人；领导如何让员工充分发展长处，是善任。
刘备之所以获得文武高才的相助是因为他懂得知人善任。
领导应该从小信开始，由小信到大信，经由考验来逐渐增加对员工的信任度。
由零开始，等于宣判员工的死刑，表示完全不信任他。
既然如此，何必用他呢？
无论如何，由小信开始，让员工有被信任的感觉，十分重要。
在不了解员工的情况下，应该一视同仁；若是接触一段时间之后，仍然停留在一视同仁的状态，岂不表示领导连好人坏人都不会分，而且简直是非不明，连最起码的判断力都没有？
那还当什么领导!
反过来说，领导在一开始就采取差别对待的方式，员工就会怀疑领导是依据哪些标准，也许原本就是成见、偏见在作祟，当然不服气。
搞差别对待还容易形成小团体，产生党派之争。
所以领导者嘴上要讲一视同仁，心里想差别对待，逐渐按实际贡献和表现将下属区分为三层。
最内层属于核心人物，领导应以“没有你我会死”的心情来加以礼待，给予特殊的照顾。
第二层为“有也好，没有也好”的一般员工，如果他们不能再努力，提高贡献度，只能给予一般的照顾和客气的对待。
最外层则为“早走早好”的待提高员工，若是他们不知自省、自律，就希望他们另谋出路，不要待在这里混日子。
领导必须站在公平的立场，确实依据公共目标来考核，不夹杂私心，公正地区分员工。
相信员工会认同这种作风的，这就是合理的不公平。
甲能力强，办事热心，思虑周到，可惜手脚不干净，钱财方面相当不可靠。
这样的员工能不能用？
不用的话，浪费了一位有用之才；用的话，经常提心吊胆，也很可能造成祸害。
这种两难最好用兼顾的方式，把用与不用合起来想，也就是用其所长而防止其所短。
换句话说，只要不让他有机会经手金钱，当然可以让他一展长才。
对于他的长处，尽量加以鼓励，使其如愿以偿，获得表现的机会；对于他的短处，用不着大张旗鼓广为宣扬，使其抬不起头来，那样等于毁掉一位人才。
扬善隐恶，对甲而言，殊有必要姜太公主张“赏贵大，罚贵小”，便是通过“多赏少罚”的精神，使员工自发性地工作。
职位高的人，领导会给他面子，但是职位低的人更需要被尊重。
因此，领导在配合必要的赏罚时，务必做到以下四点。
第一，尽量多赏少罚。
第二，“赏贵小”，要奖励先奖励官小的，不要老奖励官大的。
第三，“罚贵大”，犯了错误从职位高的先罚起。
要罚先罚官大的，不要先罚官小的。
第四，赏罚要公正，力求有效。
同时，奖励也要坚持以下三个原则。
一是本职工作做得好，不可以奖励。
这是员工应该做的工作，凭什么奖励他？
如果每个人本职工作做得好都要奖励，那就应该普遍发奖金了。
二是没有争论的奖励要公开，有争论的奖励要私下去执行。
凡是有争论的、大家愤愤不平的奖励，是没有必要公开奖励的。
凡是有具体事实、数据很明确的，就公开奖励；凡是大家很有意见的，就私底下奖励。
三是奖励要尊重被奖励员工的需求。
领导要和他好好商量，看看他最想要的是什么，然后按照他的意愿去奖励。
这样才是真正地尊重人。
四，领导自我强大的修养之道领导要让员工觉得，面对这样的领导，他们不忍心骗，这样领导就成功了。
领导越不信任员工，员工就越有可能做对不起领导的事，有句话叫作“管得越严出纰漏越大”，讲的就是这个意思。
你既然怕我骗你，那我就骗你好了，很多人都会有这种心理。
当中国人“不安”的时候，就开始动“歪”脑筋了，因为自己要生存。
因此，领导的品德修养对一个企业的发展是非常重要的。
企业的规模再大，也不过是少数人的结合。
行政组织再庞大，真正可以左右大局的，只有那极少数的首脑人物。
要求合理应变，其实只有一个十分简单的要诀，可以说放诸世界而皆准，突破时空的限制，那就是我们常说的：
亲贤臣而远小人。
也就是自古流传迄今，代代都被一再重复强调的：
亲贤远佞组织内有人能够拍板定案，才有决策之可言。
若是纷纷扰扰，七嘴八舌，今天决定了明天还可以翻案，哪里有什么应变的力量？
拍板定案的决策者要拥有最后裁决权，在志同道合的组织成员中，是不可或缺的首脑。
作为领导者，意念真诚，心自然就能够端正。
诚信的重点在一个“正”字。
《大学》指出：
有所忿怒、有所恐惧、有所好乐、有所又换的时候，新旧不得其正。
一旦领导者的内心，过分忿怒、有所恐惧、有多好乐、有所忧患的时候，心就不得其正。
一旦领导者的内心，过分忿怒、恐惧、贪图或者忧虑，就会造成心不在焉的现象，因而视而不见、听而不闻、食而不知其味；做出来的计划，就会十分偏差而不可行。
忿怒、恐惧、贪图、忧虑都是常见的情绪，必须适当加以节制，使其发而中节，才能正心。
心端正了行事才能端正。
我们常听人说：
“那个人心术不正，品德败坏。
”在中国人的传统观念里心术端正、品德高尚比什么都重要。
人们认为品德不好但才能很高的人危害更大，因为他们更有能力作恶。
作为一个领导者在用人选人和自身修行方面，一定要格外注意品德修养长期以来很多人都说中国人很被动，其实不然。
中国人很喜欢主动，只有不会领导的人才会把所有的人都领导成被动的，而且使自己非常辛苦；会领导的人不仅能让大家都变得自动自发，而且自己也会因为无为而轻松愉快。
刘备正是抓住了这个重要规律。
赵云的一生，至少带给我们三大启示，分述如下：
第一，上天疼爱老实人，老实人最后一定不会吃亏。
我们常觉得老实人吃亏，赵云是一个特别显著的案例。
大家都知道他好，却由于他老实而对他不公平，这样合理吗？
其实，从隐秩序的角度来看，是合理的。
因为不吃亏，或不愿意吃亏，怎么能够证明是老实人呢？
赵云的高明，在于善择明主。
但是，刘备有了关羽、张飞，他如果不老实，不能委曲求全，哪里容得下他？
生前不封侯，死后追谥，对后世的影响又有什么不同？
上天经过严苛的考验，确定其为老实必然给予公平的待遇。
我们要看长远一些才好。
第二，老实人也要学习沟通技巧，不能过分直言。
赵云的直言性格，对他十分不利。
诸葛亮先安排他和刘备一起过江，成亲后刘备把荆州忘得一干净，不想回家。
赵云一番直言，刘备心中着实不痛快。
刘备入川，孙夫人在荆州，刘备把赵云留下来，便是看准他能够直言对付孙夫人。
老实人吃亏，看起来自己也有相当责任。
多学习一些沟通技巧，应该可以少吃一点亏。
过分直言，对方看上去，便是你心中不敬，必须避免。
第三，公道自在人心，后世会给老实人高度的评价。
“瓜田李下”很重要。
太热心的人总是被人家怀疑是有道理的。
如果你采取推、拖、拉的办法，推到最后，大家都会认为这样做没有问题，自己人好商量。
任何事情一定要做到人家没话讲，你就成功了为了鼓励大家敢于多做，领导者必须具有容许员工无心犯错的雅量。
一做错就要重罚，谁敢多做？
员工不可能不犯错，只要是无心的，不是故意的，领导就不必责骂他，反而要安慰他，让他把痛苦的经历说出来，使其他人同样得到教训。
初犯不罚，才可以鼓励大家敢做、多做。
所以只要不违法、不舞弊，尽量从宽解释为无心的过失，不予责罚，使员工安心去做，就算犯错，也会予以合理的原谅。
领导者最好承认“人非圣贤，孰能无过”的事实。
即使自己身为领导，十分谨慎，有时候也难免犯错，何况员工在技能、经验等方面都尚待充实和磨炼，哪里能够苛求他不犯错误？
平日固然要勤教员工，把自己的实际经验和员工分享，更应该遵纪守法，以身作则。
大部分员工不喜欢领导的原因，在于“只注重工作而不关心员工”，好像员工是机器而不是人似的，令人觉得受利用而不受尊重，这是十分令人痛心的事情。
领导的职责，是保证目标达成，把工作做好，因而注重工作的进度和品质是理所当然的事。
但是，员工的心理反应，也值得领导重视。
因为领导不关心、不珍惜员工，便不可能获得员工的向心和信心，也就不可能成为圆通的领导。
控制得住员工的人，却掌握不住员工的心，总有一天，领导会尝到众叛亲离的悲苦滋味。
第一，给予合理的关怀和必要的照顾。
让员工明白领导并非不通情达理的剥削者。
员工如果有什么要求，不妨向领导表明，大家好商量。
第二，尽量明确地说明职务和责任的范围，使员工知所着力，在分内先好好表现，再谈替领导分忧分劳。
第三，尽量明确表明对员工的期望，把要求的内容、规格和时限说清楚，使员工知所遵循而自我要求。
第四，力求事前、事中、事后都能够圆满沟通，使员工愈来愈了解领导的意旨和用意，以便进一步密切配合。
第五，公正对待员工，力求合理的不公平，而不是不合理的不公平。
员工有本事就来拿报酬，拿不到只能怪自己。
第六，言必有信，做得到的才承诺，做不到的要及时说明，以免被员工视为应付了事。
需要一段时间以后才做得到的事，也要提出时间表，让员工有信心还有一种方法不一定对，就是当领导告诉你要做什么你做不到，或者你根本就不能接受的时候，就借故溜一溜跑一跑让他找不到你。
他就知道你有意见，然后他问你有意见没有。
你说没有，他会自己改变，这是非常有效的五，领导要审时度势选择接班人其实，成家立业是过程，不是目的，成家立业的目的是修身、齐家、治国、平天下。
你要权力干什么？
你认为“有”就有，你认为“没有”就没有？
员工尊重你，你没有也等于“有”，员工不尊重你，你“有”还是等于没有。
其实“有”和“没有”，是如影随形的，是永远并存的，不可能割裂的。
没有高效率，关键看成员之间有没有义气。
义气就是让员工心甘情愿地跟你同坐一条船。
如果员工认为，企业的兴衰是领导的事，和他们无关，不要勉强他们做额外的工作。
这样企业就很危险，因为很多时候，如果不加班加点的话，企业就会有损失。
在平时，领导要充分关心员工，建立一种情谊后，员工才会跟你讲义气，否则就是公事公办，根本不能解决问题。
内、外环境都在变。
我们一方面要看到内部的环境，一方面还要看到外部的环境。
其中有四个方面是最要紧的。
第一，市场的变化是最要紧的。
市场永远是模糊不清的，要不然怎么会那么难把握呢？
如果市场被看清楚了，那做事就很容易了。
第二，最可怕的是，你不知道什么时候后面的追兵会上来。
现有的竞争对手都不可怕，因为你都清楚了，突然间出来的一个才厉害——看不见的敌人最可怕。
第三，不同的行业会把你整个打垮。
以前只是同业竞争，现在是不同行业也能竞争，往往是不同行业的竞争者会把你打垮。
第四，内部也是一样，也是要学的。
比如人的变动、材料的供需问题等。
只要来料一断，整个工作就无法进行。
所以，平常跟人家杀价，杀得狠了，市场一发生变化，你的来料会第一个会被断掉。
同一件事，只有你可以改变，别人不能改变，当然就是你有权。
两个人在一起，谁可以改变另一个人，谁就有权。
比如领导可以改变员工，领导就有权；上级可以改变下属，上级就有权。
所以说，权就是权变。
有一个词叫作权宜应变，这里面的“宜”字非常重要，它的意思就是要变到合理，不能乱变，乱变就是滥用职权。
最有效的激励艺术--曾仕强一，激励的两难激励不可过分，以免“惯坏”了员工，无以为继；或者“鼓胀”了员工，造成长期疲惫。
激励应该合理，目的在有效调适员工的行为站在激励的立场，相当于凡事都要激励，很容易掉入讨好员工的陷阱。
员工是不能够讨好的，把员工宠坏了、惯坏了，时时等待激励、事事期待激励，把价值观扭曲了，等于害了员工。
激励的原则是：
公正却不一定公平。
大家把公平的焦点转移到公正这一边。
首先看看自己的本事，因为我们主张有本事者就可以来拿。
机会是公正的，大家都有份。
拿不拿得到，看自己的本事，不要怨别人。
拿不到最好怪自己不行，再去充电。
下次再来，而且机会还是公正地提供。
不一定公平，却一定公正合理，这叫做合理的不公平，是真正的平等。
管理者承认自己公正却未必公平，员工反而容易产生相当公平的感觉。
有本事就来拿本事是什么？
主要包括合理的态度、自主的觉醒、人际的技巧、专业的知识、自我的定位，以及合作的心理等六方面。
总括起来，可以说是“做人与做事并重”。
换句话说，做人和做事能够双方面兼顾并重的人，才有资格被称为有本事的
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