曾仕强说三国的领导力.docx

1、曾仕强说三国的领导力曾仕强说三国的领导力 曾仕强说三国的领导力-曾仕强 一，领导是团队管理的核心 在古老中国，农民发展出一套农业灌溉系统。大家必须和睦相处，以便共同用心，并且确保没有人动歪脑筋搞鬼。西方文化则根植于希腊，希腊人有较多的自由经营农地、种植葡萄和橄榄，就像个别商人那样，可以独自完成任务。因此，凡事以个人为主，随时保持竞争的心态 领导力箴言领导必须先有清醒的头脑，才能在现代的环境中，找出合乎自己要求的管理大道。头脑不清楚，再明确、再具体的管理制度和方法都会被用得凌乱而模糊。头脑清楚，再虚的近乎空洞的管理大“道”，也会看得透彻，自成明显的系统。 领导最好能够时刻保持一种自我归零的状态，

2、以便自己可以时刻站在从头出发的起点上。领导只有先把自己放空，才能将别人最正确的东西听进去，做下去。 如果不能在三五分钟之内把一件事情说清楚，就表示对于事情的根本还不能充分掌握，这时候说来说去，也只是在枝枝节节上面兜圈子。再复杂的事情，也要在三五分钟之内说明白，才显得抓住了根本，有充分的把握 一个领导者要对管理有整体的概念，并以理念导向来统合各种导向。理念导向，就是以管理大道来引领管理，它们是全面的、整合的，是不可分割的。纵观大局，倘若领导者可以将理念导向作为自己管理行动的基石，那必然会在不久的将来收获意想不到的效果。 作为一个领导者，在作出决策之前，一定要广泛地搜集意见，一旦决策既定，就要果断

3、坚决，勇往直前。虽然可以边做边调整，但方向应是不能变的，目标坚定，只是包容各种变数，随着需要而改变，绝非犹豫不定，踌躇不决 领导者的素质，主要在于大智大慧。大智指“具有解决决策问题的知识”，而大慧则指“能够聪敏地看清事实的真相以及相关的德行”。两者合在一起，成为我们常说的“道”。 中国人主张：形势比人强。领导不用权，却应该努力创造有利的形势，使自己能够及时占据好位置，使员工自动自发，在不知不觉中尊重领导者的权力 应该因时制宜，不可执一不变，这便是孔子所说的：无可无不可。既然如此，处于劣势的时候不妨像曹操一样，根据形势做一些让步。但在任何时候都不要放过任何机会，要找到对自己最有利的位置，然后作出

4、最有利的行动。也就是说势单力薄的时候你可以做发起人，但不要当头儿。 工作有很多人会做，不一定样样都要自己亲自去做。让别人做，并不代表自己偷懒。诸葛亮借箭，说明一个问题可以有好几种解决方案。自己做十万支箭，费时费力又费神。不如向有箭的人借，一下子就凑齐了。问题是怎么借，向谁借，什么时候借，有没有把握，这些才是我们要学的。 人与人之间，难免会有彼此不同的“差异性”，我们把它叫作“分别差异”。差异就是不同，君子和而不同，善于管理的人，能够把“不同”的心和力结合在一起，产生“和”的力量。小人同而不和，不善于管理的人，只在表面上要求大家服从，似乎“同”到没有意见上的差异，却始终发挥不出“和”的实力，应该

5、视为“不和”。烹调的时候，用水来煮水，煮来煮去，还是开水。弹琴的时候，总是重复一个音调，听起来必然单调乏味。同样的“人”群集在一起，如果大家一模一样，丝毫没有差异，我们识别起来，势必十分困难。反之，用水煮蛋，可能煮出可口的蛋花汤；配合各种不同的音调，可能弹奏出动听的乐曲；不同的人聚集在一起，才有可能“和”成一个整体。 别人安定了，从某种角度来说，也是在安定和强大自己。希望组织同人同心协力，领导必须使大家对整体目标相当关心。而要使大家关心整体目标，又非让大家彼此交心不可。要求大家交心，第一步则是设法使大家开心。这样来说，安人的历程，便是“由开心而交心，借交心而共同关心，然后产生同心”的一连串“心

6、”的变化，所以对中国人来说，管理是“心连心”的过程，而安人则是“心连心” 竞争对手从另一个角度说，就是领导的老师，领导应该善于向敌人学习。领导要是承认自己不如人家，就达到了海阔天空的境界，总想着“我一定要把你干掉”，很可能是最后对方没有死，领导就先死了。所以很多事情要从大局来衡量，不要只看眼前利益。现在很多人只能看到眼前利益，看不见大局，不知相互制衡才能彼此生存的道理，是多么的危险 作为一个领导者，虽然嘴巴里讲要对内外企业一视同仁，大家团结一致共谋利益，心里却要始终想着差别对待。这就要求核心领导在刚开始管理外部企业时要一视同仁，但在一视同仁的同时，考验每一个员工，要差别对待。至于如何差别对待，

7、不是领导主观决定的，而是要经过多方面的考量。表现好的可以给予一定的优惠政策；表现不好的就要督促其改善；有异心的，要对其多加防范。 二，领导的胆识智谋关系团队 有时候适应推、拖、拉，效果更好。那么，怎么用推、拖、拉这种管理方法来解决问题呢？领导有项工作要给甲做。如果直接交给甲，别人会想，他算老几？这个工作他做得了吗？有人会想，旁边有比他年资高的，领导为什么不尊重一下？有人会想，有人的年资比他高，领导却当着别人的面把工作给他做，那个年资高的人就完全没有面子了。这些人不敢打击领导，也许会想办法打击做事的人，让他做不成。领导有个工作要给甲做，但是要顾及乙的面子，所以会先给乙：”这个请你做好不好？”乙一

8、定先推托说：“我忙不过来。”领导说：“是啊，我也知道你忙不过来，不过不给你做，就是不行。”乙说：“那怎么办呢？”领导不等他讲完，就说：“那能不能给甲做？”就这样，领导让乙拿给甲去做，这样乙有面子，他们两个合作得也很愉快，也达到了领导的目的。有人会觉得这样做事情复杂多了。其实不复杂，习惯成自然。有些事情不是一快就了事的一味求快反而会死得更快 最重要的是领导者自身要不断地提高，只有让自己手下的人心服口服，才能将自己一系列的英明决策顺利地执行 如果只是通过外在的压力来进行宣导和沟通，通常是无济于事的。相反的，一旦使团队成员从内心深处认同你所倡导的行为，那么任何事情都会顺利发展。因为，凡是中国人心甘情

9、愿做的事情，他们都不会计较其中的艰辛和困难，反而会视其为某种挑战，进而充满无穷的动力。换言之，一个会领导的人，不会仅仅规定下属做什么、怎样做，而是更多地促使其自发地表现自己。从这个层面上来看，中国人在自动自发的时候，可以成为世界上最优秀的人；而当中国人被动的时候，又可能成为天底下最糟糕的人。团队的领导者要激发出团队成员合理的行为、打造出协同一致的团队，其首要的工作在于培养团队成员自主自发的观念。 中国人建立共识是要靠第三者。第三者不能是领导也不能是干部。是领导的话，则领导太霸道了；是干部的话，那领导会觉得很委屈。当领导太相信一个干部的时候，干部会被宠坏，最后会蒙蔽领导，抢夺领导的地位。领导也不

10、可以不相信干部，否则你将无人可用。我们用第三者来建立共识，而第三者永远是死人。比如说，企业里领导有意见的时候，他会说：“如果胡雪岩（第三者）来处理这件事情，他会这么办。”干部说：“不，不，如果是胡雪岩，他会这样做。”每个人都说胡雪岩，而自己没有意见，这是最佳的方式。建立共识，不是要全员统一思想，一个领导要使上上下下看法都一致是不可能的。领导的时间有限，精力有限，只要能够跟较高级别的干部多打交道，建立共识，就算是成功的。古城聚义：打造团队重在彼此信任 成功就是抓住员工的心和员工的钱。有100个员工愿意把心交给你，你就可以领导100个员工共同奋斗；有100个员工愿意把钱交给你去运用，你就有100个

11、员工的资金。中国人很难把心交给你，中国人很怕把钱借给你用，这是事实。如果领导做不到这点，只靠自己的心力，那领导很快就会心力交瘁；只靠自己的本钱，那领导的生意规模也是有限的。如果有一群员工，愿意把心交给领导，愿意把钱交给领导去运用，领导就成功了。那么领导靠什么让别人把心和钱交给自己呢？靠的就是人情 我们很早就明白事情是大家合力做出来的道理，知道唯有群策群力，才能够把事情做大、做好。要求有效的群策群力，必须有组织，形成集团而且要产生领导者，来领导这个集团。从历史上看，每当我们有强人领导的时候，大家都衷心盼望，不要太强才好。而当我们失去强人时，大家却又热切期待，早日出现新的强人。这种矛盾心理，反映出

12、中国人一方面不欢迎英雄式的强人，一方面则十分欢迎集团性的强有力领导者。什么叫作集团性的强人呢？就是“能够发挥集团力量的领导者”，而不是“自己最了不起”的独裁者。中国有句话，叫心想事成。如果心想还不能事成，只能怪自己。如果领导有管好团队的愿望，但是却没有得到良好的效果，其原因一定是在领导自己身上。中国人重视心跟心的感应，那完全是电磁波跟电磁波的交流。中国人能不能团结，完全看领导者好不好。团结精神是果，合理领导才是因，不能够因果倒置。中国人有时能够众志成城，有时是一盘散沙，关键在于怎么管理。中国历史上有“树倒猢狲散”的惨剧，也有“田横五百士”的壮举。到底如何做，看领导。 忠诚和能干的组合有四种，分

13、别为：既忠诚又能干、只忠诚不能干、不忠诚却能干，以及不忠诚不能干。中国社会，常见无才的人居高位，担重责。仔细分辨，其中有有德的领导，也有无德的领导。有德的领导，取其忠诚可靠，虽然没有能力，找一些能干的部属，照样可以补足 三，领导知人善任之道 善任的意思，是相信他，委任给他最适当的职务，给他尽情施展才华的平台。其实，识人和善任是密不可分的，既要看到人才的长处，提供充分的自我发挥的机会，又要对其身上的缺陷牢记在心，防患于未然，使其没有机会表现自己的劣势，这才是作为一个领导扬善避恶的最佳措施。当然，要想让人才忠诚于自己，领导首先就要亮明自己求贤若渴的诚心，毕竟人才终归还是渴望遇到赏识自己的伯乐的。

14、作为一名领导者，要为员工创造一种肯做、敢做、愿做的氛围。这样才能让每个员工打消顾虑，主动去开发自己的潜力，积极地表现自己的才能，而不是静态地服从，或者畏首畏尾 想确定干部是否可信，最好的办法是试探他，而不是观察他。当领导真的怀疑自己的干部时，也不要直接表明自己在怀疑他，而要不动声色地试探，以免怀疑错了，大家撕破脸不好收拾残局。管理外部团队和管理内部团队的道理相同，也要做到“疑人不用，用人不疑”。外部团队都是各自孤立的组织，有着自己的利益出发点，基本上是合则留，不合则去。在考核外部团队时，应更加小心，以免引起不必要的麻烦。通过试探，判断出哪些是可以信任的，这是当务之急，心存疑惑的话，就不可能建立

15、高度统一的外部团队 关羽最终没能投靠曹操，是因为曹操没能抓住他的心。一个称职的领导，必须真正打动员工。领导必须通过别人的工作来达成组织的目标，是一种“个人或少数人对多数人或大多数人产生重大影响的感应”。因为被领导的对象是人而不是物，只能智取不能力夺，所以心与心的互动，产生的感应，才是我们研究的重点。员工的心直接影响到领导的效果。能遇还要能合，才能够紧密地团结在一起。有机会在一起，却不能彼此交心、紧密地合作，便是遇而不能合，不如不遇。领导者与员工的遇合，固然有一拍即合，证明彼此频率相近，确属志同道合的；也有亲身体验之后，才发觉有缘无分，好比一盘散沙，很快就分道扬镳，各 走各的路，不能交心的。一般

16、来说，领导者择人而用与员工择主而事的过程，都属于心与心的互动。关键在于以下几点。 知心。了解对方是不是自己所要用的人，或者自己所要追随的明主。 交心。领导者确信“得人者昌，失人者亡”的道理，重视人才。员工明白可事之主难遇，珍惜良机。两者互相尊重，遇而能合，才能够慎重地交心。 连心。遇合如果出于一时的冲动，势必很快就会分离，两颗心灵不能够连接在一起。若是出自真诚，很快就能培养出高度的默契，而且越密切，就越能连心。 绑心。心与心连起来，经得起各种严格苛刻的考验，持久不变，称为绑心， 领导常常感叹无人可用，事实上可能是领导者自己没有摆放好自己的位置和心态。做一个高高在上的领导者，很可能永远不知道无人

17、可用的真相。因此，最重要的是要扭转这种心态，放下领导者的姿态，把“让我来领导”转换成“让我来服务”，放下领导的架子，给足员工面子。“让我来服务”远比“让我来领导”动听得多，因为一般人喜欢服务，并不盼望被领导。领导者最好认清：服务只是尽自己的责任，并非对员工施恩。就算有一些人情，也不应该讨人情，因为人情不讨，人情永远存在；人情一讨，虽连本带利都讨回来了，但等于白做人情。说不定两相对抵，领导者反而欠员工一份人情，岂不冤枉？同时，“服务”的时候，最好明白“功没过存”的道理，领导只记得过失，不容易认定功劳，所以不求有功，不应该老想着自己的“服务”对员工有好处，反而应该但求无过，小心不要使自己的“服务”

18、给员工带来麻烦，甚至增加员工的苦楚，那才是最要紧的。 知人的目的在于善任。领导了解员工，是知人；领导如何让员工充分发展长处，是善任。刘备之所以获得文武高才的相助是因为他懂得知人善任。 领导应该从小信开始，由小信到大信，经由考验来逐渐增加对员工的信任度。由零开始，等于宣判员工的死刑，表示完全不信任他。既然如此，何必用他呢？无论如何，由小信开始，让员工有被信任的感觉，十分重要。 在不了解员工的情况下，应该一视同仁；若是接触一段时间之后，仍然停留在一视同仁的状态，岂不表示领导连好人坏人都不会分，而且简直是非不明，连最起码的判断力都没有？那还当什么领导!反过来说，领导在一开始就采取差别对待的方式，员工

19、就会怀疑领导是依据哪些标准，也许原本就是成见、偏见在作祟，当然不服气。搞差别对待还容易形成小团体，产生党派之争。所以领导者嘴上要讲一视同仁，心里想差别对待，逐渐按实际贡献和表现将下属区分为三层。最内层属于核心人物，领导应以“没有你我会死”的心情来加以礼待，给予特殊的照顾。第二层为“有也好，没有也好”的一般员工，如果他们不能再努力，提高贡献度，只能给予一般的照顾和客气的对待。最外层则为“早走早好”的待提高员工，若是他们不知自省、自律，就希望他们另谋出路，不要待在这里混日子。领导必须站在公平的立场，确实依据公共目标来考核，不夹杂私心，公正地区分员工。相信员工会认同这种作风的，这就是合理的不公平。

20、甲能力强，办事热心，思虑周到，可惜手脚不干净，钱财方面相当不可靠。这样的员工能不能用？不用的话，浪费了一位有用之才；用的话，经常提心吊胆，也很可能造成祸害。这种两难最好用兼顾的方式，把用与不用合起来想，也就是用其所长而防止其所短。换句话说，只要不让他有机会经手金钱，当然可以让他一展长才。对于他的长处，尽量加以鼓励，使其如愿以偿，获得表现的机会；对于他的短处，用不着大张旗鼓广为宣扬，使其抬不起头来，那样等于毁掉一位人才。扬善隐恶，对甲而言，殊有必要 姜太公主张“赏贵大，罚贵小”，便是通过“多赏少罚”的精神，使员工自发性地工作。职位高的人，领导会给他面子，但是职位低的人更需要被尊重。因此，领导在配

21、合必要的赏罚时，务必做到以下四点。 第一，尽量多赏少罚。 第二，“赏贵小”，要奖励先奖励官小的，不要老奖励官大的。 第三，“罚贵大”，犯了错误从职位高的先罚起。要罚先罚官大的，不要先罚官小的。 第四，赏罚要公正，力求有效。 同时，奖励也要坚持以下三个原则。 一是本职工作做得好，不可以奖励。这是员工应该做的工作，凭什么奖励他？如果每个人本职工作做得好 都要奖励，那就应该普遍发奖金了。 二是没有争论的奖励要公开，有争论的奖励要私下去执行。凡是有争论的、大家愤愤不平的奖励，是没有必要公开奖励的。凡是有具体事实、数据很明确的，就公开奖励；凡是大家很有意见的，就私底下奖励。 三是奖励要尊重被奖励员工的需

22、求。领导要和他好好商量，看看他最想要的是什么，然后按照他的意愿去奖励。这样才是真正地尊重人。 四，领导自我强大的修养之道 领导要让员工觉得，面对这样的领导，他们不忍心骗，这样领导就成功了。领导越不信任员工，员工就越有可能做对不起领导的事，有句话叫作“管得越严出纰漏越大”，讲的就是这个意思。你既然怕我骗你，那我就骗你好了，很多人都会有这种心理。 当中国人“不安”的时候，就开始动“歪”脑筋了，因为自己要生存。因此，领导的品德修养对一个企业的发展是非常重要的。 企业的规模再大，也不过是少数人的结合。行政组织再庞大，真正可以左右大局的，只有那极少数的首脑人物。要求合理应变，其实只有一个十分简单的要诀，

23、可以说放诸世界而皆准，突破时空的限制，那就是我们常说的：亲贤臣而远小人。也就是自古流传迄今，代代都被一再重复强调的：亲贤远佞 组织内有人能够拍板定案，才有决策之可言。若是纷纷扰扰，七嘴八舌，今天决定了明天还可以翻案，哪里有什么应变的力量？拍板定案的决策者要拥有最后裁决权，在志同道合的组织成员中，是不可或缺的首脑。 作为领导者，意念真诚，心自然就能够端正。诚信的重点在一个“正”字。大学指出：有所忿怒、有所恐惧、有所好乐、有所又换的时候，新旧不得其正。一旦领导者的内心，过分忿怒、有所恐惧、有多好乐、有所忧患的时候，心就不得其正。一旦领导者的内心，过分忿怒、恐惧、贪图或者忧虑，就会造成心 不在焉的现

24、象，因而视而不见、听而不闻、食而不知其味；做出来的计划，就会十分偏差而不可行。忿怒、恐惧、贪图、忧虑都是常见的情绪，必须适当加以节制，使其发而中节，才能正心。心端正了行事才能端正。我们常听人说：“那个人心术不正，品德败坏。”在中国人的传统观念里心术端正、品德高尚比什么都重要。人们认为品德不好但才能很高的人危害更大，因为他们更有能力作恶。作为一个领导者在用人选人和自身修行方面，一定要格外注意品德修养 长期以来很多人都说中国人很被动，其实不然。中国人很喜欢主动，只有不会领导的人才会把所有的人都领导成被动的，而且使自己非常辛苦；会领导的人不仅能让大家都变得自动自发，而且自己也会因为无为而轻松愉快。刘

25、备正是抓住了这个重要规律。 赵云的一生，至少带给我们三大启示，分述如下： 第一，上天疼爱老实人，老实人最后一定不会吃亏。我们常觉得老实人吃亏，赵云是一个特别显著的案例。大家都知道他好，却由于他老实而对他不公平，这样合理吗？其实，从隐秩序的角度来看，是合理的。因为不吃亏，或不愿意吃亏，怎么能够证明是老实人呢？赵云的高明，在于善择明主。但是，刘备有了关羽、张飞，他如果不老实，不能委曲求全，哪里容得下他？生前不封侯，死后追谥，对后世的影响又有什么不同？上天经过严苛的考验，确定其为老实必然给予公平的待遇。我们要看长远一些才好。 第二，老实人也要学习沟通技巧，不能过分直言。赵云的直言性格，对他十分不利。

26、诸葛亮先安排他和刘备一起过江，成亲后刘备把荆州忘得一干净，不想回家。赵云一番直言，刘备心中着实不痛快。刘备入川，孙夫人在荆州，刘备把赵云留下来，便是看准他能够直言对付孙夫人。老实人吃亏，看起来自己也有相当责任。多学习一些沟通技巧，应该可以少吃一点亏。过分直言，对方看上去，便是你心中不敬，必须避免。 第三，公道自在人心，后世会给老实人高度的评价。 “瓜田李下”很重要。太热心的人总是被人家怀疑是有道理的。如果你采取推、拖、拉的办法，推到最后，大家都会认为这样做没有问题，自己人好商量。任何事情一定要做到人家没话讲，你就成功了 为了鼓励大家敢于多做，领导者必须具有容许员工无心犯错的雅量。一做错就要重罚

27、，谁敢多做？员工不可能不犯错，只要是无心的，不是故意的，领导就不必责骂他，反而要安慰他，让他把痛苦的经历说出来，使其他人同样得到教训。初犯不罚，才可以鼓励大家敢做、多做。所以只要不违法、不舞弊，尽量从宽解释为无心的过失，不予责罚，使员工安心去做，就算犯错，也会予以合理的原谅。领导者最好承认“人非圣贤，孰能无过”的事实。即使自己身为领导，十分谨慎，有时候也难免犯错，何况员工在技能、经验等方面都尚待充实和磨炼，哪里能够苛求他不犯错误？平日固然要勤教员工，把自己的实际经验和员工分享，更应该遵纪守法，以身作则。大部分员工不喜欢领导的原因，在于“只注重工作而不关心员工”，好像员工是机器而不是人似的，令人

28、觉得受利用而不受尊重，这是十分令人痛心的事情。领导的职责，是保证目标达成，把工作做好，因而注重工作的进度和品质是理所当然的事。但是，员工的心理反应，也值得领导重视。因为领导不关心、不珍惜员工，便不可能获得员工的向心和信心，也就不可能成为圆通的领导。控制得住员工的人，却掌握不住员工的心，总有一天，领导会尝到众叛亲离的悲苦滋味。 第一，给予合理的关怀和必要的照顾。让员工明白领导并非不通情达理的剥削者。员工如果有什么要求，不妨向领导表明，大家好商量。 第二，尽量明确地说明职务和责任的范围，使员工知所着力，在分内先好好表现，再谈替领导分忧分劳。 第三，尽量明确表明对员工的期望，把要求的内容、规格和时限

29、说清楚，使员工知所遵循而自我要求。 第四，力求事前、事中、事后都能够圆满沟通，使员工愈来愈了解领导的意旨和用意，以便进一步密切配合。 第五，公正对待员工，力求合理的不公平，而不是不合理的不公平。员工有本事就来拿报酬，拿不到只能怪自己。 第六，言必有信，做得到的才承诺，做不到的要及时说明，以免被员工视为应付了事。需要一段时间以后才做得到的事，也要提出时间表，让员工有信心 还有一种方法不一定对，就是当领导告诉你要做什么你做不到，或者你根本就不能接受的时候，就借故溜一溜跑一跑让他找不到你。他就知道你有意见，然后他问你有意见没有。你说没有，他会自己改变，这是非常有效的 五，领导要审时度势选择接班人 其

30、实，成家立业是过程，不是目的，成家立业的目的是修身、齐家、治国、平天下。 你要权力干什么？你认为“有”就有，你认为“没有”就没有？员工尊重你，你没有也等于“有”，员工不尊重你，你“有”还是等于没有。其实“有”和“没有”，是如影随形的，是永远并存的，不可能割裂的。 没有高效率，关键看成员之间有没有义气。义气就是让员工心甘情愿地跟你同坐一条船。如果员工认为，企业的兴衰是领导的事，和他们无关，不要勉强他们做额外的工作。这样企业就很危险，因为很多时候，如果不加班加点的话，企业就会有损失。在平时，领导要充分关心员工，建立一种情谊后，员工才会跟你讲义气，否则就是公事公办，根本不能解决问题。 内、外环境都在

31、变。我们一方面要看到内部的环境，一方面还要看到外部的环境。其中有四个方面是最要紧的。 第一，市场的变化是最要紧的。市场永远是模糊不清的，要不然怎么会那么难把握呢？如果市场被看清楚了，那做事就很容易了。 第二，最可怕的是，你不知道什么时候后面的追兵会上来。现有的竞争对手都不可怕，因为你都清楚了，突然间出来的一个才厉害看不见的敌人最可怕。 第三，不同的行业会把你整个打垮。以前只是同业竞争，现在是不同行业也能竞争，往往是不同行业的竞争者会把你打垮。 第四，内部也是一样，也是要学的。比如人的变动、材料的供需问题等。只要来料一断，整个工作就无法进行。所以，平常跟人家杀价，杀得狠了，市场一发生变化，你的来

32、料会第一个会被断掉。 同一件事，只有你可以改变，别人不能改变，当然就是你有权。两个人在一起，谁可以改变另一个人，谁就有权。比如领导可以改变员工，领导就有权；上级可以改变下属，上级就有权。所以说，权就是权变。有一个词叫作权宜应变，这里面的“宜”字非常重要，它的意思就是要变到合理，不能乱变，乱变就是滥用职权。 最有效的激励艺术-曾仕强 一，激励的两难 激励不可过分，以免“惯坏”了员工，无以为继；或者“鼓胀”了员工，造成长期疲惫。激励应该合理，目的在有效调适员工的行为 站在激励的立场，相当于凡事都要激励，很容易掉入讨好员工的陷阱。员工是不能够讨好的，把员工宠坏了、惯坏了，时时等待激励、事事期待激励，

33、把价值观扭曲了，等于害了员工。 激励的原则是：公正却不一定公平。大家把公平的焦点转移到公正这一边。首先看看自己的本事，因为我们主张有本事者就可以来拿。机会是公正的，大家都有份。拿不拿得到，看自己的本事，不要怨别人。拿不到最好怪自己不行，再去充电。下次再来，而且机会还是公正地提供。不一定公平，却一定公正合理，这叫做合理的不公平，是真正的平等。管理者承认自己公正却未必公平，员工反而容易产生相当公平的感觉。有本事就来拿 本事是什么？主要包括合理的态度、自主的觉醒、人际的技巧、专业的知识、自我的定位，以及合作的心理等六方面。总括起来，可以说是“做人与做事并重”。换句话说，做人和做事能够双方面兼顾并重的人，才有资格被称为有本事的