采购合同审批流程图.docx

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采购合同审批流程图

编号：

_______________

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采购合同审批流程图

甲方：

___________________

乙方：

___________________

日期：

___________________

说明：

本合同资料适用于约定双方经过谈判、协商而共同承认、共同遵守的责任与义务，同时阐述确定的时间内达成约定的承诺结果。

文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。

篇一：

采购合同制定流程图

采购合同制定流程图

18.采购合同制定流程说明表

19.采购合同复审流程图

20.采购合同复审流程说明表

采购师国家职业资格认证分为4个等级高级采购师一级采购师二级助理采购师三级采购员四级采购师在线报名、探讨

篇二：

采购审批业务流程图

采购审批业务流程1.采购审批业务流程与风险控制图

请购审批业务流程与风险控制不相容责任部门/责任人的

职责分工与审批权限划分总经理财务总监采购部经理

采购专员相关部门开始1相关部门提D1出采购申请2填写“采购申请单”阶段汇总、整理采购申请3检查库存物料储存情况4呈交“采购申请单”否审批审核审核5采购范围内D2是权限外审批审批审核否预算内是权限内6按照预算执行物资采购指令D3结束

2.采购审批业务流程控制表请购审批业务流程控制控

制事项详细描述及说明1.门市部和仓储部等物品需求部门根据企业相关规定及实际需求提出采购申请D12.请购

人员应根据库存虽基准、用料预算及库存情况填写“采购申请单”，需要说明请购物资的名称、数虽、需求日期、质虽要求等内容3.采购部核查采购物资的库存情况，检查该项请购是否在执行后乂重复提出，以及是否阶段控制

D24.如果采购专员认为采购申请合理，则根据所掌握的市场价格，在“采购申请单”上填写采购金额后呈交相关领

导审批5.如果采购事项在申请范围之外的，应由采购部经理、财务总监逐级审核，最终由总经理审批；如果采购事

项在申请范围之内但实际采购金额超出预算的，经采购部

经理审核后，D3财务总监和总经理根据审批权限进行采购审批；在采购预算之内的，采购部按照预算执行进度办理

请购手续6.采购专员按照审批后的“采购申请单”进行采购相关规范应建规范参照《企业内部控制应用指引》规范采购申请单文件资料采购预算表责任部门及责任人采购部、财务部、门市部、仓储部总经理、财务总监、采购部经理、采购专员采购申请制度请购审批

制度存在不合理的请购品种和数虽

篇三：

采购合同审批流程采购合同审批流程1概述为明确家居乐超市采购合同的审批要求以及审批的流程，现特做如下规定。

2适用范围

适用于采购部3流程主体

4关键控制点：

单份采购合同，在无疑意的情况下，审批流程时间为一周。

对有疑问的合同内容，要求在当日退回或通知相关人员。

5附件：

江苏家居乐超市采购合同审批表6流程图

附件

篇四：

采购合同管理流程图

篇五：

采购合同评审流程

采购合同评审流程

1、目的：

规范公司采购合同评审的业务流程，加强采购合同评审的过程控制。

2、适用范围：

2.1.金额5万元以上的采购合同；

2.2.根据售后反馈问题出得比较多的外购成台泵产品采购合同；

2.3.结构复杂（常规产品以外，供应商新设计的产品）、介质条件特殊（一般河道清水、工业清洁水以外），高温（800C以上）高压高磨损（输送介质中含砂粒、灰渣、氧化金属物、结晶等）可能会出问题的外购成台泵产品采购合同；

2.4.客户要求性能（技术评审时已对招标文件澄清认

Cr铸铁）比

为达不到，要求降低的）或材质（双相钢或高较高的外购成台泵产品采购合同；

2.5.800mm以上口径泵产品以及附件要求多、配套冷却、密封过滤、调速成套产品的采购合同。

3、职责：

3.1.供应部：

负责按上述规定范围，确定需要评审的采购项目及选择参加评审的相关部门或人员，并组织评审；

3.2.技术部：

负责对合同条款和技术协议是否满足销售合同和销售技术协议要求的评审；

3.3.工艺部：

负责合同条款和技术协议中的工艺参数、工艺方法的评审；

3.4.质虽管理部：

负责合同条款中的质虽要求、质虽控制点与销售技术协议的相符性，质虽控制的可行性评审；

3.5.财务部：

负责合同条款中的价格及付款条件的评审；

3.6.生产副总：

负责合同的交货周期、质虽控制等方面的综合性评审；

3.7.供应部经理：

负责综合各部门的评审意见，确定合同条款要求；

3、8.总经理：

负责所评审采购合同的审批

4、流程简图

5、操作指南

流转表单：

米购合同评审表、米购合同初稿

输出结果：

采购合同

5.1.评审发起

.采购员根据采购计划要求，在同供应商协商并拟出合同或协议初稿后，在OA系统中填写采购合同评审表，提交供应部经理助理审核，采购合同初稿或技术协议作为评审附件一并提交；

.供应部经理助理在审核采购员提交的申请后，在供应部经理助理栏填写本合同初稿需要评审的相关项目，参加评审的具体部门，并在OA系统中确定本流程需要参加评审的相关人员名单。

采购合同分为一般采购合同和紧急采购合同，紧急采购合同在提交OA评审流程后，供应部经理助理应另外再用电话通知各评审人员要求完成评审的时间。

每个环节的评审时间一般不得超过一个工作日，紧急采购合同的评审时间，由供应部经理助理向评审人员临时约定（原则上不超过2小时）；

5.2.技术部评审：

技术部经理在收采购合同评审要求后，根据采购员提供的采购合同初稿、技术协议初稿及相关图纸进行评审，审核相关条款是否满足销售合同与销售技术协议的要求；

5.3.工艺部评审：

工艺部在收到采购合同评审要求后，

根据采购员提供的合同初稿和技术协议初稿中规定的工艺方法、工艺过程、技术工艺参数进行评审，审核相关条款是否满足销售合同与技术协议的要求，并在合同实施过程中进行跟踪验证；

5.4.质H管理部评审：

质H管理部在收到采购合同评审要求后，对采购合同的质虽要求与销售技术协议的相符性、采购合同的质虽控制点（见证点）与销售技术协议的相符性、提供的质保资料与销售合同或享受技术协议及质管部要求的相符性、质虽控制的可行性等几个方面进行评审，并在合同实施过程中进行跟踪验证；

5.5.财务部评审：

财务部在收到采购合同评审要求后，对采购合同所拟定的付款条件、合同的价格进行评审；

5.6.生产副总评审：

生产副总在收到采购合同评审要求后，对合同的交货周期、质虽控制等方面进行综合评审；

5.7.供应部经理审定。

.供应部经理综合各部门的评审意见后，在采购合同评审表中提出合同签订要求，到此，采购合同评审OA流程结

束，供应部经理将采购合同评审表发送采购员；

.采购员在收到供应部经理提供的采购合同评审表后，先将此表打印出来，然后将评审意见纳入正式采购合同，再将纸质的正式采购合同与采购合同评审表一起提交供应部经理核定后，提交总经理审批；

5.8.总经理审批：

总经理在收到采购员提交正式采购合同与采购合同评审表后，对采购合同进行审批，审批意见签署在采购合同评审表总经理审批栏；所评审的采购合同经总经理审批后，由采购员跟供应商正式签订采购合同。

6、附则

、本流程自颁布之日起实施，原有操作流程与本流程有冲突的，以本流程为准

、本流程解释权归属公司

、本流程附件：

采购合同评审表。

篇六：

采购管理及流程图

采购管理流程图

采购流程

目的

便于在最适当的时间，可能的范围内，以最低价格，向最适当的供应商购买品质最佳、数H最恰当的原料、商品和服务。

对采购过程和合格供应商进行控制，确保所购物资满足工厂生产的需求。

过程

1、生产计划部门制定《采购申请单》，仓库对常用材料可制定《月采购计划》。

生产计划部制定的《临时采购申请单》,需经部门负责

人审批。

重大、重要物资需经高层领导批准，经仓库核实后送交采购部。

仓库制定的《月采购计划》每月底交采购部。

采购单必须注明所购产品的名称、型号、质虽、数虽、交货日期、理想单生产价、验收标准等相关事项。

可推荐供应商。

采购部收到采购单后，根据实际情况认真组织、收集供应信息合理安排。

对一些需要定做的材料，假如计划虽达不到厂家一次性定做的虽,此时我们就必须与计划部门协调，根据生产实际

情况,加大定虽,以期达到最理想的定虽。

对一些专用的产品，请生产计划部门对产品的规格型号进行认真细致的确认，以便完全正确。

方便我们采购时找到生产的源头厂家。

对一些专用的，价格较昂贵的产品，及时的与生产计划部及技术工艺部沟通，讨论是否可以使用替代产品。

2、根据所购材料对最终产品性能的影响程度，将采购物资分成三类。

重要物资：

直接影响最终产品使用或安全性能，可能导致顾客投诉的物资；

一般物资：

不影响使用性能或即使稍有影响可采取措施予以弥补的物资；

辅助物资：

包装材料及在生产过程中起辅助作用的物

3、识别、掌握采购要求，确定供货方向

识别、掌握所购产品的性能、精密度、品牌、厂家及其

它的特殊要求。

确定产品的采购方向。

对于重要物资，确定采购方向时，不能局限于一个地区一个范围内，要尽可能多的找不同的地区的不同的厂家进行比较，在同等质虽的前提下，寻求合理的价格。

对于一般物资、辅助物资，只要在质虽能保证的前提下,我们应尽可能的找价格低的厂家。

即不管生产产品的厂家的规模如何，只要它的产品质虽符合我们的使用要求，价格合理，我们就选用。

了解产品的申购部门及申购人，以便进行技术洽谈。

4、对供方的评定三类物资的区别。

对于重要物资，需要经过样品测试和小批虽试用测试。

然后由技术部把测试结果反馈给采购部，测试不合格时，允许供方重新送样，但最多不能超过两次。

测试合格后，通知供方小批H的送货，技术人员对送样产品检验合格后，交由生产部门试用。

对于一般物资，采取样品试验的方法，样品试验后由技术部把测试结果反馈给采购部，测试不合格时，允许供方重新送样，但最多不能超过两次。

测试合格后，通知供方小批H的送货，技术人员对送样产品检验合格后，交由生产部门试用。

对于辅助物资，采用使用前对其进行检验或验证的方法作出评价。

并且保存检验或验证记录，评价合格后由采购部通知其送货。

5、询价、报价、招标。

对供应商进行最大限度的询价，供应商应不少于两家。

对其价格性能进行综合比较、对市场趋势和前景进行分析。

询价采购：

同时找几家供应商进行比质、比价、比服务

竞争性采购：

同时找多家供应商，根据我们产品要求、

技术指标进行竞争性的招标采购。

单一采购：

对一些因为受技术、工艺、专利等原因控制的产品，只由单一的供应商提供。

既然产品是单一的，那么它的用

户也是有限的，它们也希望获取更多的定单，赢得更多的用户，这是对我们有利的。

对供应商所提供的产品我们一定要了如指掌，在谈判时做到有的放矢。

选择性的招标采购：

对一些本来产品质H就差，工厂乂无实力，售后服务乂不好的厂家，就没必要对其发标。

谈判采购：

对一些已确定的供应商，在随市场变化的过程中，需要调整价格、服务时，双方面对面进行单独的商谈，加强对各供应商的管理。

确保质虽的前提下，尽可能的享受供应商长期供货的优惠价格

6、确定运输方式，核算运输费用、装卸货费用，并估算不可预测的费用。

7、确定供应商。

对供应商的质虽、价格、付款方式、交货期和售后服务进行比较，并对其综合的供货能力作出评价。

请相关的部门对其产品和质虽管理体制进行全面的认证。

使用公司的规范合同，与供应商订立采购合同和质虽保证协议，此合同必须符合法律的要求，便于执行。

此合同必须有详细的质H保证体系、技术标准、验收条件、违约责任、付款方式等相关内容，对供方的组织结构、程序、过程、资源等方面同样的要求。

产品的质虽保证应不少于12个月，起始日为产品验收

之日。

综合各方面，对合同填制《合同订立评审表》。

8、审查供方的生产是否按合同规定。

通过定期或不定期的到供方工厂对其生产工艺、生产材料、包装材料等进行严格的审查，确保其按合同规定生产。

同时考察其生产进度，确保供方按合同要求准时交货。

需方有权在供方或本公司对供方提供的产品进行初步的验证，此验证不能免除供方提供不合格产品的责任，也不

能排除其后需方

的拒收。

所有的验证结果都必须向相关的技术人员

（部门）反映,

并记录其相关的验证数据。

9、产品到货后的处理。

产品到货后，通知使用部门或技术部门对其到货产品进行检验。

包括产品的数虽、性能、外观、包装、配套的零部件及其产品的使用说明书、质虽合格证、权威部门的检测报告等各种合同要求的。

对到货产品的检验，我们可以根据生产需要做出各种性能的检验，包括专检、送检、自检、全检、抽检五种检验方式。

检验不合格的产品，及时反馈处理，包括是否修复或退换处理等。

根据合同要求是否对其进行索赔，是否要求其重新交货；检验合格的产品要求仓库做收料单进账。

根据检验的结果，确定所购产品的合格率和次品率。

及时了解产品在生产中的使用情况，积极与各部门沟通，认真处理产品的质H反馈意见。

10、对供方的质虽监控。

合同执行完毕后，对供方执行合同的情况进行全面的评

审、定级。

记录每批货物的质H情况，每次送货的配合情况,货到后的服务情况。

本部门每半年对合格供方进行一次业绩评估，评估时质

虽占40%勺份额，价格占30%勺份额，交货期占10%付款方

式占10%配合度、售后服务等其它的占10%经评估达不

到我们要求的，将取消其合格供方的资格。

如要求留用的，需经各相关部门讨论决定。

（总经理室、生产部、采购部、财务部等）

同一供应商提供的同一产品，连续两批货物不合格的，

我们将要求其分析原因，采取措施改善质虽。

在接到通知后,供方的产品质H无明显改善的，将取消其合格供方的资格。

结果