案例8 中国石油资金集中管理 第七组 报告.docx
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案例8中国石油资金集中管理第七组报告
中南财经政法大学会计学院财务管理案例研究报告
案例研究小组成员姓名：
陈自强孙青松代西力安锴臧波
研究报告撰写人：
臧波
案例题目：
中国石油资金集中管理案例分析
研究内容：
武钢集团资金管理
一、基本内涵
武钢资金集中式管理的实质和核心是“六结合”资金管理，即“集团母公司资金集中管理与子公司资金自主管理相结合、资金有效平衡与资本结构优化相结合、资金占用目标控制与过程管理相结合、集团成员单位资金结算与发挥财务公司金融功能相结合、资金信息化管理与业务流程再造相结合、高效利用外资与外汇风险控制相结合”的资金管理。
“六结合”资金管理的内涵和特点如下：
1.牢牢把握“集中式管理”的思想精髓
集团公司在坚持资金集中管理的前提下，适度授予子公司资金自主管理权限；在坚持资金集中的前提下，集团公司充分利用发行股票、债券以及调整本外币借款、长短期借款等形式优化资本结构：
同样，在资金集中管理的前提下，集团公司对子（分）公司的资金占用，主要是存货资金和应收账款进行目标控制和过程管理；在坚持集中的前提下，建立以财务公司这个独立的非银行金融机构为载体的资金结算中心制度；资金信息化管理也正是以集中为基础，以统一的财务管理软件为载体，以业务流程再造为前提，以实现物流、资金流、信息流的有机统一为目的予以推进和实施：
至于外资利用与风险控制，利用集团公司强大的信用功能，统一集中在母公司这一层面上予以实施运作的。
因此，“、六个结合”贯彻的是“集中式管理”的思想。
2.构建了一整套企业集团资金管理实践的运作体系和方法
在资金管理的原则上，强调集分权的有机结合：
在资金管理的目标上，由过去单纯为解决资金缺口而进行资金筹集，转变为追求资金使用成本最低和优化资本结构为目的的资金筹集与运作管理；在资金的运用控制上，强调目标控制与过程管理相结合：
在资金管理的方式和方法上，一是创造性地构建了以财务公司为载体的资金结算中心制度，二是借助现代信息技术的发展，不断推进资金管理信息化；在利用外资上，强调高效利用和风险控制并重。
3.实现了资金管理集分权的有机结合
武钢在建立现代企业制度过程中，推行的“六结合”资金管理模式一方面吸收了传统资金管理模式下集权思想的合理部分，另一方面又根据变化了的企业组织结构和产权结构，按照市场经济规律，合理引入了适度放权的思想，实现了由高度集权式资金管理向集分权适度式资金管理的过渡，这也契合了武钢改革始终遵循“循序渐进、稳步实施”的总体原则。
二、武钢资金集中式管理的具体实践
1.集团母公司资金集中管理与子公司资金自主管理相结合
在集团母予公司架构下，只有将集团母公司资金集中管理与子公司资金自主管理相结合，才能发挥资金的最佳效用。
（1）明确母公司资金管理权限，有效运用多种方式实施控制
①集团母公司实行资金集中管理内容
a.重大资金投向集中管理。
对于子公司的新建或技术改造项目，子公司应按规定程序向母公司申报立项，母公司按规定的投资审批程序办理。
对于子公司超出集团外的对外投资或资本权益变动，按国有资本金财务管理规定，统一由集团母公司集中管理，并上报国家政府管理部门。
b.信贷集中管理。
武钢实行信贷集中管理方法为：
凡涉及对外筹资事项，统一由集团母公司行使对外筹资职能。
集团内部各成员单位的资金需求统一由财务公司提供贷款支持。
c.银行账户集中管理。
d.收益分配制度管理。
②为保证集团母公司资金集中管理权限实施的控制方式
a.董事会控制。
子公司董事会中绝大部分董事包括董事长可由母公司直接委派或任命，母公司资金集中管理权限可以通过董事会间接实施。
b.委派财务负责人。
通过财务委派制，有助于集团总部有关资金集中管理意志的贯彻执行。
c.预算控制。
首先是以最佳现金流量为核心建立一套科学有效的资金管理指标体系：
其次是将资金管理指标和目标作为管理责任分解并下达给各二级单位和子（分）公司，并制定相应的激励约束制度。
通过预算的跟踪、管理、控制，确保集团资金管理目标的实现。
d.审计控制。
集团公司对子（分）公司的审计控制主要体现在三个方面：
一是内部审计监督。
集团母公司设立独立的内部审计机构，独立于财务系统之外直接对总经理负责，对全集团财务会计资料和经营活动实行再监督。
二是聘请会计师事务所审计。
三是接受国务院监事会的检查。
通过审计控制，可以约束子（分）公司在资金使用和运作中的行为，监督检查子（分）公司对集团公司资金集中管理的执行情况。
（2）赋予子公司适度资金自主管理权限子公司作为独立法人，拥有生产经营自主权，在资金日常管理方面，其自主管理权限包括：
①限额内的投资权
除重大投资项目、对外投资或需集团母公司协调的项目外，生产经营中的维检修项目，予公司可自行平衡资金计划，进行资金投放，母公司实行备案管理。
②部分采购自主权
在同等条件下，集团母公司可能要求子公司优先采购集团公司内部市场的物资，对于大宗采购物品，集团公司可能要求集中采购，以规模采购降低采购成本。
③日常资金收付调度管理权
子公司拥有日常的资金收付结算，现金流量控制，生产经营活动中的资金计划使用权限。
④与自主生产经营权相匹配的筹融资权
当子公司生产经营出现资金缺口，可报告母公司，并在母公司指导下，自主决定贷款种类、期限和利率水平。
2.资金有效平衡与资本结构优化相结合
武钢在坚持资金集中管理的前提下，一方面进行资金的有效计划与平衡，另一方面适时进行资本结构调整与优化。
在资金筹集中，将资金的平衡工作纳入武钢的全面预算管理和中长期发展规划，对筹资规模做出科学系统的安排，确保资金相对平衡。
在资本结构优化方面，坚持以企业净资产收益率的最大化为基本原则，根据金融市场资金供应状况决定的市场调整企业资本结构。
武钢在筹资过程中．注重建立稳定的筹资渠道。
3.资金占用目标控制与过程管理相结合
武钢对资金占用的控制和管理，重点放在应收账款和存货资金的控制上，其方式是采取目标控制与过程管理相结合，即集团公司对各二级单位和子（分）公司的资金占用制定下达预算目标，并通过对预算执行过程的跟踪、分析、考核以及各二级单位和子（分）公司的自主控制和管理，保证资金占用预算目标的实现。
（1）加强应收账款余额控制，加速货款回笼
近年来，武钢高度重视控制应收账款规模，通过制定目标计划，采取有力措施，使应收账款余额逐年下降。
为控制应收账款带来的财务风险，武钢采取的防范措施包括：
①集团公司
成立专门的清欠机构，负责组织、协调公司各部门、各有欠款的子公司和二级厂矿日常清欠工作。
②实行“先款后货”的销售结算政策
在对外销售中坚决实行不付款不签合同，没有合同不组织生产，不还欠款不签合同的政策，极大地加快了货款回笼。
目前除以产顶进销售钢材外，不允许新的欠款产生，公司对各单位执行销售结算政策进行了定期检查。
③加大老欠的清收力度
针对欠款企业的不同情况，对老欠款采取签订还款协议、以物抵欠、法律清欠等灵活多样的方式进行清收，特别是较多采用法律清欠的形式。
④对于债务人为亏损企业，无力还款的情况，采取债务重组或兼并方式，直接接管企业，达到重振企业，减少损失的目的。
为加速货款回笼，降低财务风险，武钢在营销过程中创建了工商银信用管理。
模式（以下简称“工商银”）。
工商银实质就是由银行、经销商之间简单的信贷关系，生产企业和经销商之间单纯的买卖关系，衍变为三方共同构建市场，形成完整的市场经营模式，发挥各自竞争优势，形成合力，共同抵御市场风险的新型营销模式。
工商银信用管理模式的有效运作，增加了武钢获取规模效应所必要的资金流入，有利于武钢及时组织合同，提前组织生产，有效地降低了资金成本，与保证金方式比较，工商银模式每年可以降低财务费用约350万元。
（2）全过程、全方位加强存货资金的控制和管理
武钢对存货资金的控制和管理除了日常的预算管理，还坚持对存货资金进行全过程、全方位的控制和管理。
在物资采购阶段，通过推行招标议标的方式，降低物资采购成本；通过与分供方建立良好的合作关系，利用分供方库存，以及运用现代化的管理手段，对某些物品实行零库存管理；通过科学的预测分析，并结合集团公司生产经营特点，确定最佳存货采购次数和采购量。
此外，为降低采购成本，武钢制定执行资金支付与价格联动制度，即资金支付与物资采购价格挂钩，通过保证货款的即时支付来降低采购价格。
这种做法在短期内可能增加财务费用，但可降低采购成本，提高集团整体效益。
在生产管理阶段，与销售系统紧密配合，以销定产，产销结合，坚持按合同组织生产。
集团公司统一对各生产工序特别是主体大规模流程化作业的组织协调，以及各种资源的最优配置和有序调度，提高作业效率。
对销售部门实行产成品库存量和应收账款的双重目标控制，销售部门利用遍布全国的营销网络优势以及一支精良的营销队伍，加强销售力度，最有效地将产品转化为现金回笼。
通过以上措施，减少了在产品和产成品上的资金占用。
（3）强化子公司资金运作过程管理
予公司成立之初，在资金管理方面存在的问题：
一是资金存量大，母子公司之间、子公司之间资金欠付的情况严重；二是资金使用效率不高，母子公司及子公司之间的资金都是无偿占用，与资金运作的市场化要求相悖。
为了理顺母子公司、子公司之间的债权债务关系，使子公司成为产权明晰、权责明确、自主经营的独立法人实体，武钢采取了铺底流动资金、统一内部贷款、建立综合评价系统等制度。
采用核定铺底资金、收息等办法改变予公司无偿占用资金的状况，提高子公司资金的利用效率。
在核定子公司的铺底流动资金时．既要扶持子公司，不使其背上额外的负担，又要强调资金使用效率，不能放纵无偿占用资金。
在考虑到各方面的情况后，达成一个合理的铺底资金额度，并采用定期核定、调整拨款力度、收取利息和加强考核等办法以达到监督和间接控制的作用。
子公司在生产经营过程中，出现临时资金缺口时，可按规定向财务公司申请贷款。
财务公司对各子（分）公司发放贷款坚持统～计划、择优发放、按期归还的原则，并执行差别利率，合理调节集团内部的资金流向，优化资金信贷结构。
完善子公司的考核体系。
引入综合评价系统。
综合评价系统以工效挂钩和绩效评价方法为基础，坚持效率优先、兼顾公平、综合评价、层次管理的原则，建立综合评价系统的指标体系。
4.集团成员单位资金结算与发挥财务公司金融功能相结合
在集团成员单位资金结算制度设计上，武钢经历了由内部银行制度向资金结算中心制度的改革。
所谓内部银行制度，即采取内部存款与内部贷款、集中结算与临时结算、管理与协调、有偿占用与费用考核等方式，以非货币化为主要特征，办理成员单位之间的结算。
内部银行制度在武钢历史上曾发挥过积极作用：
有效地缓解了当时资金紧张状况，加速了资金周转，提高了资金利用率，实现了资金高度集中统一管理，优化了集团内部资金的合理配置。
但随着集团母子公司体制的构建和完善，集团内各成员单位的交易都体现为法人之间的交易。
在新的组织结构和产权结构下，武钢自2001年开始推行以财务公司为载体的资金结算中心制度。
武钢资金结算中心制度的一个显著特点，就是将结算中心设在集团财务公司内。
这种以财务公司为载体的资金结算中心的成立，是资金结算中心制度与财务公司金融功能的有机结合。
它可以巧妙地回避目前多数企业难以解决的资金结算中心性质定位和税务处理问题。
5.高效利用外资与外汇风险控制相结合
自1986年首次借用“1．8亿美元”商业贷款至今，武钢通过吸收和使用国内外的各种外汇资金，引进了国外先进适用的技术设备，加快了自身的技术改造，促进了现有产品的升级换代，提高了经济效益；同时，巨额外汇债务也给武钢带来巨大的外汇风险。
武钢通过提高自身债务管理水平和与金融机构的合作，加强了对外汇风险防范和管理，使企业的外汇风险得到有效控制。
目前，武钢累计借入外资达10．06亿美元。
利用外资的种类有：
国际商业贷款、政府混合贷款、贴息贷款、国际银团贷款、国家重点建设专项外汇贷款和日本协力基金贷款等六种。
未到期外债余额为5．95亿美元，借款综合成本为2．37％。
武钢的外资利用与风险管理都是统一集中在集团母公司这一层面予以实施控制的。
（1）统筹规划，确保高效利用外资
在利用外资中，武钢从外资利用项日、贷款使用进度、还贷计划等方面统筹策划，确保外资高效利用。
①加强对国内外经济形势和国际金融市场的研究，特别是国外有关贷款政策和利率水平及走势的研究。
②把握好利用外资项目的决策关。
同时，注重外债资金配套的人民币资金及非金融要素的供给，以便项目对外签约后能顺利实施，如期投产发挥效益。
③确定贷款有效使用方案，提高贷款利用效率。
④制定还贷计划，确保贷款如期偿还。
（2）提高债务管理水平，防范外汇风险武钢通过提高自身债务管理水平和与金融机构的合作，加强了对外汇风险的防范和管理，使企业的外汇风险得到有效控制。
坚持全过程动态控制。
在公司的决策层和管理人员中，树立风险管理和防范意识，密切关注市场变化，分析公司业务特点，抓住风险产生的原因，及时制定规避风险的措施，并找准适宜的切入点。
多年来，武钢在外债风险控制中，形成了以集团分管财务的副总经理为领导，计财部长、资金处长、外汇管理人员组成的风险管理小组，在外汇管理局及各商业银行支持帮助下，坚持全过程动态控制原则，从融资开始到偿清本息止实行全过程的风险控制。
借助专业力量（如外汇管理局、各商业银行的国际业务部），及时捕捉市场信息和获得规避风险的专业建议。
这方面，武钢的做法是聘请中国银行专家做企业风险管理顾问．双方定期或不定期交流情况，并从中制定出最佳的风险管理方案。
定性或相对定量来衡量市场波动对企业的影响。
6.资金信息化管理与业务流程再造相结合
企业资金信息是各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。
武钢在推进信息化建设中，借鉴国际先进的企业信息化经验，积极与台湾中钢开展合作，构建了以集团公司为核心的整体产销资讯系统。
武钢整体产销资讯系统是武钢信息化系统的主要组成部分，从业务角度上看，该系统涉及到销售管理、生产管理、技术质量管理、存货管理、出货管理、财务管理等，是一个完整的企业信息化系统。
实现企业管理信息化或财务信息化或资金信息化管理，一个最基本的前提条件和要求是对业务流程进行再造，实施“扁平化”的管理方式，资金管理信息化建设必须与业务流程再造相结合，武钢目前正在推进这一工作。
中石油资金集中管理
1.资金、票据、筹融资集中与统一管理
2.对结算资金与应收账款集中管理
3.对资金运行按资金计划管理
4.加强资金几种管理风险控制
5.建设信息化资金管理平台
中石油资金集中管理模式图
资金集中管理的意义
进行资金集中管理与控制，是在保证集团内部资金流动性的前提下，减少资金闲置，降低资金成本，充分发挥集团整体资金的规模优势，最终实现资金留存和运用的合理化
第一，资金集中管理有助于提高企业业绩。
由材料可知，中石油以前在资金方面的管理采取分权分散管理模式，导致了重复投资多，大量的闲置资金，投资回报率不高、效率低、损失大，在实行资金集中管理之后，由总部对资金进行统一管理，大大提高了资金运用的效率，提高了中石油的业绩。
第二，资金集中管理有助于降低企业成本。
在实施资金集中管理之前，中石油下分公司和子公司在银行设有许多账户，而在资金集中管理之后，银行账户大大减少，降低了费用；同时采取网上银行的的方法，使得费用和成本大大下降。
第三，资金集中管理有助于更好的风险管控。
中石油在进行资金集中管理的时候，制定一系列的馆规章制度和业务流程规范，同时通过专项监督检查，进一步引入外部控制机制，在风险管理方面做出了进一步的完善，通过资金的集中管理，企业对风险管控有了很大的进步。
中国石油武钢资金集中管理模式对比
共同点：
1.都是将总部或者母公司作为资金的调配中心和筹资融资中心，加强资金的集中管理，是一种集权式的资金管理模式。
并且资金按地区公司或分公司资金使用计划下拨，平衡资金需求。
2.应收账款方面均通过集团公司成立清欠小组清算来应收账款，制定合理的清算政策最大地回收应收账款，减少应收账款对资金的占用。
例如：
中石油通过提取清算费用和制定清算绩效考核政策，提高清算人员的积极性；武钢则针对不用欠款企业采取不同清欠政策，对于有能力偿债的通过协议、抵押和法律方式清收，而对没有能力的则进行债务重组或兼并方式接管企业，减少损失。
3.资金使用方面均通过资金的使用计划来对资金使用进行监督，使得母公司能实时掌握资金的使用状况。
例如：
中石油要求下属企业要按照要素科目编码和现金流量表项目来编制资金计划，资金的使用要严格按照计划来进行；武钢则是通过计划财务部编制周资金调度表，将表下达给财务公司执行，财务公司按该表将资金划拨下属各单位，各单位严格按照该资金计划进行支付，从而保证资金的正确使用。
4.均建立了资金信息化管理平台，实现资金适时管理，提高资金管理效率。
5.均加强了资金使用和管理的风险预测和风险控制。
不同点：
1.武钢资金集中管理以财务公司为平台，实施收入与支出资金集中管理；中石油则是基于自身和金融机构。
2.武钢以目标控制与过程管理为主要方法控制资金的占用；中石油以计划管理方法为主。
3.武钢高效利用外资，提高技术、更新设备，提高国内生产经济效益；中石油则是境外业务逐步实现集中管理。
我国企业集团资金集中管理模式
管理模式：
结算中心
定义：
结算中心是由企业集团或控股公司内部设立的，统一办理企业内部各成员或下属分、子公司资金收付及往来结算，它是企业的一个独立运行的职能机构，办理各成员之间的资金往来结算、资金调度、运筹以降低资金成本、提高资金使用效率的内部资金管理机构，其业务涵盖资金管理、融资、结算、风险控制、运作和计划等。
代表企业：
山东海化集团、大庆油田
目的：
集中统一管理集团成员单位的资金，统一对外融资和纳税；集团成员单位有偿使用流动资金,通过结算中心办理内部结算业务。
资金结算中心主要业务流程的基本设计思路
1、账户管理：
统一管理上市公司的银行资金账户，为上市公司各个控股企业在资金结算中心设立内部结算账户并进行统一管理。
对各控股企业在银行独立开设的资金账户实行审核和备案管理，并对该类资金账户进行管理和监控。
2、内部结算:
办理各个企业内部相互之间的资金往来和资金结算业务。
为在资金结算中心开设内部结算账户的控股企业及时办理对内对外资金往来和资金结算业务，及时提供资金账户信息和核对资金账簿。
3、内部资金配置:
负责制定各个企业内部资金调度、配置、使用的管理制度和管理流程。
根据公司决策和财务部指令对各个企业的资金进行统一管理、统一调度、统一配置和统一使用，保证资金在体系内的高效循环和流转，从整体上保证资金使用的最大效益。
4、外部资金往来业务:
作为统一的对外资金管理单位，负责办理各个企业同银行和体系外其它各个单位的存贷业务、资金往来业务和资金结算业务。
5、投资融资：
配合资本运营部、财务部进行对外投资和对外融资，具体负责对外投资计划和对外融资计划中资金管理的业务操作。
内部银行
定义：
企业内部银行，是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。
在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。
一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。
代表企业：
中国南车集团
目的：
内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和下属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心
收支两条线：
定义：
收支两条线管理模式是财务集中管理的模式之一，要求企业具有很强的预算管理能力。
否则无法实施高效的收支两条线管理。
目前,全面预算管理已经成为集团企业财务管理的核心工作之一,无论是“收”还是“支”都是以全面预算管理为基础的．而同时“收”的集中管理为全面预算管理提供了基础：
“支”的资金集中管理为全面预算管理实施提供了条件。
采取收支两条线的模式是实施全面预算管理的集团公司的一种选择。
无论采取收支两条线的何种模式,其核心是“收”和“支”要分开管理，除了集团企业自己的财务管理制度要配合外，也需要银行的高度配合。
因此，一家集团公司在选择合作银行时会考虑合作银行的服务网络、银行资金调拨效率、合作费用、资金监控服务手段、资金信息服务能力等。
代表企业：
中国石油天然气集团
目的：
（l）对企业范围内的现金进行集中管理，减少现金持有成本，加速资金周转，提高资金使用效率；
（2）以实施收支两条线为切入点；构建企业财务管理体系中内部控制系统，通过高效的价值化管理来提高企业效益。
模式构建：
构建企业“收支两条线”的资金管理模式，可从规范资金的流向，流量，和流程三个方面入手：
（一）资金的流向方面，企业收支两条线要求各部门或分支机构在内部银行或当地银行设立两个账户（收入户和支出户），并规定所有收入的现金都必须进入收入户（外地分支机构的收入户还必须及时，足额的回笼到总部），收入户资金由企业资金管理部门（内部银行或财务结算中心）统一管理，而所有的货币性支出都必须从支出户里支付，支出户里的资金只能根据一定的程序由收入户划拨来，严禁坐支现金。
（二）资金的流量方面，在收入环节上要求所有的收入的资金都必须进入收入户，不得私设账外小金库。
另外，还要加快资金的结算速度，尽量压缩资金在结算环节的沉淀量；在调度环节上通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的精确调度；在支出环节上，根据“以收定支”和“最低限额资金占用”的原则从收入户按照支出预算安排将资金定期划拨到支出户，支出户平均资金占用额应压缩到最低限度。
有效的资金流量管理将有助于确保及时，足额的收入资金，合理控制各项费用支出和有效调剂内部资金。
（三）资金的流程方面，他是收支两条线内部控制体系的重要组成部分，主要包括以下几个部分：
1，关于账户管理，货币资金安全性等规定。
2，收入资金管理与控制。
3，支出资金管理与控制。
4，资金内部结算与信贷管理与控制。
5，收支两条线的组织保障。
[1]
财务公司
定义：
企业集团财务公司是专门办理集团内部各成员单位金融业务的新型非银行金融机构，是由企业集团内部各成员单位共同出资组建的股份制有限公司，是产业资本与金融资本的有机结合。
组建企业集团财务公司，并使之成为筹资中心、结算中心、融资中心和资金管理中心，对于集团管理体系的形成与完善具有重大意义。
代表：
中国石化集团
目的：
（1）盘活存量资金，提高资金使用效率，强化资本运营意识
企业集团内部各成员单位将闲置资金存入财务公司，实现了全集团资金的调剂，保障了集团母公司对各子公司在资金使用上的管理。
集团可以通过财务公司在资金上的调度，从更高层次上参与集团内各企业的经营管理，强化了资本运营。
各子公司在集团的资本运营过程中加强了与集团公司其他成员企业之间的联系，充分发挥出集团整体优势，同时，通过财务公司在资金使用上的统一调度，调剂余缺，可以加快资金周转，提高资金使用效率，降低资金成本。
极大程度地解决了集团中普遍存在的部分企业资金闲置浪费，而另外一些企业建设资金短缺的问题。
（2）减少向银行贷款的规模，降低财务费用
财务公司通过办理存、贷款，以及开展其他金融业务盘活企业存量资金，提高资金使用效率来缓解企业债务危机，在投资与生产经营规模不变的情况下，对银行贷款的资金需求大大减少，特别是可以减少银行的长期贷款，极大程度地减轻了企业的债务负担，不仅增强了企业的活力，而且能大幅度提高企业经济效益。
（3）提高企业集团的信誉等级，扩大融资渠道
能否从银行获得信贷资金，最关键的问题是企业的还本付息能力如何。
目前大多数企业的资产负债率较高，使
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