组织行为学.docx
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组织行为学
组织行为学
名词解释：
群体士气：
指群体工作时所具有的一种高昂的精神和意志状态（面貌）（个体的精神状态和整个群体的认可）。
组织发展：
指以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革（有变革未必有发展）
印象管理：
指试图控制自己在别人心目中印象的过程和现象（印象整饰）。
注意问题：
1、印象管理应把握度（因时因地因人而异）
2、印象管理应符合具体环境、场合
晕轮效应：
对人在形成整体印象或评价时受到个体某一特征的影响而普遍偏高或偏低时产生晕轮效应。
团队：
为了实现某一目标由知识技能互补相互协作的若干个体组成的群体，所有成员都对目标的实现负有共同的责任。
工作满意度：
1、是员工个体对其扮演的工作角色的感受和情绪的反应。
2、是员工对工作情境的反应。
3、是员工评估工作经验所产生的愉快或正面的情绪感受。
4、是员工对工作的感觉或对情境的反应。
概括来说，工作满意度是指员工个体对其所从事的工作的整体态度。
工作满意度与激励、需要、动机有着非常重要的关系。
技能工资方案：
指根据不同岗位、职位、职务对员工劳动技能的要求同时兼顾员工所具备的劳动技能水平而确定的工资。
（员工掌握的技能种类越多，报酬越多；掌握技能的等级越高，报酬越高）。
学习型组织：
是一种面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力，打造学习型组织必须有主观修炼、自我超越、改善心智模式，建立共同愿景，坚持团队学习（深度洽谈）、系统思考
员工参与方案：
通过员工参与，影响他们的决策和增加他们的自主性，即对工作生活的控制，从而使员工的工作积极性和生产率更高，对组织更忠诚，对工作更满意，因而生产力水平（工作绩效）相对来说会更高。
冲突方格模式：
组织文化：
组织在撑起的形成发展过程中逐步形成的、日趋稳定的核心价值观、行为规范、道德准则、思维模式等构成的总和。
包括三个层次：
物质层（组织标识、报刊、建筑物等）、制度层（员工手册、管理制度等）和精神层（价值观、组织目的、使命）。
头脑风暴法：
是借助于专家的创造性思维来获取未知或未来信息的一种直观预测方法，使专家意见不仅更集中，而且更深入，更具创造性。
三阶段组织变革模式：
1、解冻阶段：
任务是发现组织变革的阻力，采取措施克服阻力，描绘组织变革的蓝图，明确组织变革目标和方向，形成可待实施的变革方案。
2、变革阶段：
专家演讲、员工培养、从多种途径变革
3、再冻结阶段：
强化变革成果
员工行为塑造：
指管理制通过指导个体学习的方式来塑造和改变个体的行为。
目标管理：
根据重成果的思想，强调目标，强调系统观念，重视人的因素。
简答
一、群体发展阶段
（一）形成阶段
1、群体目标、领导具有不确定性；2、群体成员对其参与具有不确定性；3、群体成员对其领导人，该群体的规范等问题疑惑；4、群体领导往往备受成员关注。
（二）震荡阶段
1、群体内部充满冲突；
2、群体成员虽然意识到群体的存在，但是对群体强加给他的约束仍然产生争辩，甚至是进行抵制，更为严重的是可能还会形成子群体来对抗该群体。
（三）规范化阶段
1、有一位群体成员，虽然还未正式领导但是受到其他群体成员的尊重，他能组织整个群体取消差异，并关注群体目标；
2、该群体开始研究所有冲突，并解决所有冲突，当冲突解决，群体成员将明确自己的目标；
3、群体成员与成员间开始形成亲密关系，群体表现出一定凝聚力，并获得一种团队精神感，群体结构逐渐稳定下来。
（四）执行阶段
1、群体结构已经开始充分发挥其作用，群体发展比较稳定，群体成员注意力开始转移（从群体成员—>工作任务）；
2、所有群体成员团结合作，有效沟通并互相帮助，使用合作精神，为实现群体目标而努力。
（五）终止阶段（只有临时性群体才有该阶段）
1、群体为解散做准备，高工作绩效不再是群体成员关注的重点，如何做好善后处理成为关注重点；
2、解散阶段群体成员的反应各不相同，或乐观或失落。
该阶段重要性在于群体成员的转变阶段。
二、群体凝聚力
1、概念：
指能够使群体成员有归属感，拒绝离开的所有力量的总和。
2、作用：
1）凝聚力与工作绩效的关系：
强化群体行为，未必提高群体绩效，它与整个群体的行为导向如何有关；2）凝聚力与员工满意度的关系；3）凝聚力与员工个人成长间的关系。
高凝聚力的群体特征：
1）成员间信息沟通快，意义交流平凡，相互了解深刻，民主气氛好，人际关系和谐；
2）群体成员有强烈归属感和向心力，愿意参加所有群体活动，出勤率高；
3）群体成员对群体工作有强烈责任感和义务感，关心群体，维护群体利益和荣誉。
三、员工行为塑造
管理者应该研究如何塑造和转化员工个体的行为。
员工的行为塑造是指管理制通过指导个体学习的方式来塑造和改变个体的行为。
（一）方法：
“强化”
“强化”：
通过不断改变环境的刺激因素，已达到增强、减弱或消除某种行为的过程。
通过强化，使个体的行为适应整个组织发展的需要。
（斯金纳）强化方法：
1、积极强化：
如对好的行为表彰加薪，使符合要求的行为重复发生。
2、消极强化：
预先告知某种不合要求的行为或不良绩效引起的后果，从而使之通过按要求的方式来调整和修正行为，终止或避免不愉快的事情发生，（目的是使好的行为重复发生）消极强化不等于惩罚，如批评。
3、惩罚：
某种不和要求的行为以后，管理者采取带有强制性或威胁性的手段阻止不和要求的行为或结果重复发生，从而修正员工行为，如降级。
4、忽略（忽视）：
对已经发生的行为不给予任何形式的刺激，从而使行为逐步降低出现的频率，直至最后消失，（目的是减少和削弱不好的行为，直至完全消失）。
（二）强化的程序
连续强化：
每次发生符合组织要求的行为时都给予强化。
间隔强化：
不是在每次适应组织的行为发生时就给予强化，而是在多次行为发生以后再给予强化。
四、员工能力个体差异
（一）能力水平差异：
完成同一项任务时不同的人所花费的精力、时间以及完成效果不同
（二）能力结构差异：
1、完成同一项任务时不同的人可能会运动不同的能力
2、完成同一项活动时不同的人可以由不同的能力组合来完成
（三）能力年龄差异：
个体在不同时期其能力不同，大多数研究表明，人在中年时期是比较容易成才的。
（四）能力的性别差异：
从某些方面（如能力构成）来说，男性和女性的能力有所不同。
五、人际关系
（一）含义：
人与人在沟通交往的过程中相互作用所建立起的一种相对稳定的情感纽带（叶缘关系）（受情感因素的影响）
（二）作用
1、人际关系对组织氛围和组织凝聚力有重大影响：
好：
开诚布公、凝聚力、氛围好；差：
人与人相互猜疑、戒备、甚至敌视、压抑、不舒畅；
2、人际关系影响员工工作满意度和心理幸福感
3、人际关系影响组织工作效率和组织目标的实现
（三）影响人际关系的因素
1、距离的远近：
“远亲不如近邻”；距离包括空间距离和心理距离
2、交往的频率与交流的内容：
交往次数越多越易吸引
3、态度的相似性：
人与人间对某种事物有相同态度更易吸引
4、需要的互补性：
取他人之长补自己之短
5、兴趣、爱好的一致性
六、领导行为理论
概念：
什么样的领导作风和风格是有效领导的基础。
种类：
1、勒温理论：
将领导行为分为专制型（权利定位于个人）、民主型（权利定位于群体，共同参与、集思广益、关心下属）、放任型（权利定位于员工个体）
2、四分图理论：
以关心工作和关心人构成两维坐标
3、管理方格图理论：
横纵轴九等分1.1型：
贫乏式管理5.5型：
中庸型1.9型：
俱乐部型9.1型：
任务型9.9型：
团队式管理
七、组织文化
概念：
组织在撑起的形成发展过程中逐步形成的、日趋稳定的核心价值观、行为规范、道德准则、思维模式等构成的总和，包括三个层次：
物质层（组织标识、报刊、建筑物等）、制度层（员工手册、管理制度等）和精神层（价值观、组织目的、使命）。
功能：
1、确定组织目标，引导员工围绕此目标开展工作
2、建立规章制度规范员工行为，并注重能激发员工积极性和工作满意度
3、处事客观公正，形成民主氛围
4、各方面都体现出对员工下属的体贴
5、高管人员应以身作则，树立榜眼力量
6、倡导企业精神，以良好的企业精神开展各项工作，提高员工凝聚力
八、冲突
概念：
由于工作群体或个人视图满足自身需要，而使另一工作群体或个人受到挫折的一种社会心理现象。
策略：
竞争：
不受欢迎的措施；问题权重要且正确
迁就：
发现自己错了，融洽与稳定更重要
合作：
融合不同观点
折中：
对方拥有同等权利，达成暂时协议
回避：
问题微不足道，有人管
论述
一、高绩效团队
（一）特征
1、团队规模：
主要取决于团队目标和团队工作量（规模越大，结构越紧密，压力越大，对规范起顺从，但不一定高绩效）（小规模团队对复杂工作的处理效果可能差些）4-12人间的规模是比较理想的。
2、技能组合方面：
它是一种异质性组合，团队成员需要相关技术支持
3、成员行为方面：
必须是对团队有益的行为，例如；在合适的时候做合适的事情，在各种角色中变换自如的行为，维护团队目标和发展
4、管理部门的支持：
积极、主动、大量的支持与帮助
（二）塑造高绩效团队的原则与步骤
1、原则
成员与成员间的“兼容性”
①团队的管理人员需要扮演两种角色：
职能角色、成员角色
②与管理人员相同，其他团队成员也应该在这两种角色间实现平衡
③所有的团队成员都应该认识到自己对团队的价值和自身优势
④团队角色应该符合自己的性格特征
2、步骤
①获取相关信息（相关人员、通过培训，填写调查表）
②招聘新人
③确定团队结构（先挑选最好的技术人员或专家，再明确团队领导角色）
④制定团队规则（较长时间制定，确定后不易改变）
⑤建立团队初步的工作模式（安排角色任务）
⑥团队成员角色的运作
（三）团队发展过程中应注意的问题
1、团队建设的技巧（团队建设应注意的问题）
①分清工作的内容（维护型工作内容和任务型工作内容）
任务型：
便于实现组织目标的一系列工作
维护型：
维护团队内部的各种关系，减少冲突，通过规范角色、准则实施维护工作
②会议结束后，要提出一种建设性的反馈意见
激励型反馈：
详细忠诚地提出会议过程中的各项事件
指导型（纠正型）反馈：
对会议中讨论的问题提出指导或纠正性意见
2、团队推进中应注意的问题
①角色：
推进者是关键因素：
维护团队，推进团队建设，帮助团队发展，起协助作用
②（职责）工作：
帮助培养公正、公平的工作环境；确保问题的全面监测和讨论；协调组织中不同的观点；确保每个成员都参与到问题的讨论与决策中来。
③推进技巧：
鼓励被动参与者发言；帮助解决成员之间的矛盾冲突；确保团队的规范得到遵守，确保每个成员在团队会议中能倾听别人的发言，要特别维持（关注）会议的议程或讨论的议题；确保协商，定期总结成果。
3、团队领导中应注意的问题：
指导委员会统一指导工作，但团队仍需要领导、发起人。
①发起人：
对特殊团队项目有利益关系的，通常位于管理高层，并且足以能够解决团队面临的各种困难。
职责：
确定团队目标与范围，协调团队整体策略，帮助挑选团队领导、推进者和成员，推进（促进）团队的发展。
②领导人：
（团队领导人可更换）负责团队的日常工作
职责：
组织与管理团队会议；与发起人共同制定监控项目计划；提供发起人、指导委员会的最新信息；协调本团队与其他部门，起联络作用；辅助发起人和指导委员会处理问题。
【团队成员的支持】有责任心，以服务为导向，不断提高自己
【组织的支持】有效奖励和报酬（健全奖酬体系），对团队协作的承认整合成一种组织文化，发展知识型领导，提供各种团队成员培训
团队成员的支持和组织的支持：
有效团队协作
二、员工参与方案
（一）概念:
通过员工参与，影响他们的决策和增加他们的自主性，即对工作生活的控制，从而使员工的工作积极性和生产率更高，对组织更忠诚，对工作更满意，因而生产力水平（工作绩效）相对来说会更高。
（二）具体形式：
1、参与式的管理：
最大特点是共同决策，下级在一定程度上分享直接上属的决策权。
条件：
a、员工要有充足时间参与b、有能力c、参与的问题须与其根本利益相关d、组织文化必须支持员工参与
形式：
a、任务参与：
针对员工各方面需要b、财务参与：
将个人效益与组织效益挂钩
2、代表参与管理：
工人不是直接参与决策，而是由工人选举出的代表参与，其目的是在组织中重新分配权益，使工人与股东利益平等。
形式：
a、工作委员会：
在商量各种问题时，工人代表与管理层代表共享决策权b、董事会代表：
进入董事会并且代表劳工利益的代表，工人代表与股东享有相同利益
3、质量圈：
8-12名员工和主管组成工作小组，共同承担工作责任，定期会面，讨论工作中的质量问题，主要对问题的成因进行探讨，并提出建议与解决措施，并对反馈进行评论，最终决定权在主管。
4、员工持股计划：
通过出资的方式，认购公司的股份。
（三）作为激励技术，它在提高工作满意度等方面的意义与作用
1、员工层面：
员工参与管理使员工获得了认同感、责任感、尊重感和归属感（并不能直接获得很多的物质奖励）。
这属于马斯洛需求的高层次，社会需要、尊重的需要和自我实现的需要。
2、公司层面：
首先，员工参与管理可以增强组织内的沟通与协调。
这样就通过将不同的工作或部门整合起来为一个整体的任务目标服务从而提高生产力。
其次，员工参与管理可以提高员工的工作动机，特别是当他们的一些重要的个人需要得到满足的时候。
第三，员工在参与管理的实践中提高了能力，使得他们在工作中取得更好的成绩。
组织在增强员工参与管理的过程中通常包含了对他们的集体解决问题和沟通的能力的训练
（四）怎样应用
1.企业的管理者应该转变经营管理观念
首先，企业主应该端正对员工参与管理的认识。
员工参与管理不等于企业管理、决策及领导权力的丧失或权威的降低，适度的分权更有利于领导意图、企业制度的贯彻和落实。
其次，应该辩证看待和灵活处理员工参与管理。
员工参与管理不等于完全听命于员工。
领导应从企业利益出发对员工建议进行科学、合理的取舍，同时采取积极反馈等保证员工参与管理的积极性。
第三，企业要有合理的授权意识。
管理者的授权意愿影响着员工参与管理的深度，这就要求管理者要切实授权，积极引导员工参与到与他们工作相关的管理工作中去。
2.设定科学合理的组织目标。
组织目标的建立，要使每一位员工有明确的工作目标，要强化员工个人的积极性、责任心和介入感，使他们怀着充分的热情参与到企业的经营与管理活动中。
而这一目标的设立过程必须有员工的参与，才能达到良好的效果。
3.创造良好的沟通环境
良好的沟通是高效率工作的开始。
要有效地进行员工参与管理，组织内部的沟通系统必须畅通无阻，领导和员工之间要做到充分的沟通，顺畅的沟通渠道以及良好的沟通的环境对于员工参与公司管理是非常重要的。
4.完善公司的制度安排
（1）公司章程中应明确规定，建立职工董事、监事制度，使职工进入企业决策和监督的最高层。
（2）加强和完善职工代表大会制度。
将职代会的作用发挥出来，充分维护职工权力权益。
（3）企务公开制度。
将与企业的相关生产、销售和经营财务信息公开，让广大员工及时了解公司的各项费用开支，重大经营活动和经济状况。
（4）完善集体合同制度。
集体合同制度可以从根本上保证职工的就业、福利、工资待遇等切身利益相关的权益，使企业与职工双方都达到满意的程度。
（5）构建科学的薪酬与绩效体系。
员工参与企业管理与决策，为企业贡献了自己的力量，企业应该为员工提供一种与其相匹配的报酬体系。
5.加强对公司员工的教育和培训
培养员工的主人翁意识 、加强对员工管理知识技能方面的培训 、要关心员工，培养员工的归属感。
6.采取灵活多样的参与管理形式
企业应结合实际，选择适合自身企业特点的参与管理形式，以达到增强员工工作自主性、提高员工工作积极性及组织效率、提升企业综合竞争力的目的。
三、灵活福利
（一）福利的概念：
福利是指组织（公司、企业）向员工提供了除工资、奖金之外的各种保障计划，补贴、服务及实物报酬。
（福利是间接报酬，不随时间长短发放）
特征：
1、不同薪酬由现金或货币支付，通常采用实物或延期支付
2、薪酬属于可变成本要纳税，而福利不管是实物还是延期能减少企业税收支付
（二）福利的基本形式
1、法定福利：
节假日，根据国家的法律政策法规企业必须为员工提供的
2、企业（公司）福利：
a、收入保障计划（提供现期或未来收入水平）：
养老金、年金、人寿保险、住房援助计划
b、健康保障计划c、员工服务计划：
咨询服务、家庭服务d、教育援助计划
（三）灵活福利概念
允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需要进行选择（企业员工可以从企业所提供的）
（四）灵活福利计划
形式：
根据绩效、非绩效确定一个额度后，员工再根据自己的需要进行选择。
即从福利菜单中，在一定金额限度内，自由选择符合自己的福利项目
1、附加福利计划:
根据确定的直接报酬水平、福利水平，给员工提供一张特殊的信用卡，员工根据自己的需要自行购买福利
2、混合匹配福利计划：
员工按照自己的意愿在企业提供的福利领域中，决定哪种福利的多少，但总福利水平不变。
3、核心福利计划：
企业确定绝大多数员工都会需要的项目，再把共同项目的标准放到最低，为员工提供包括健康保险、人寿保险以及其他一系列企业认为所有员工都必须拥有的福利项目组合。
企业将所有福利项目水平都降低到各项标准要求的最低水平，让员工根据自己的需要和爱好选择其他福利或增加某一项核心福利的保障水平。
（五）怎样设计
1、了解员工真正需求。
企业只有了解清楚员工内心的真正想法，才知道什么样的福利能够满足员工。
2、促进与员工对新制度的了解与接受。
在推行灵活福利时，企业应对员工进行新制度的介绍讲解，解释员工的疑问，让员工了解新制度的好处，促使所有人接受，使新制度顺利推行。
3、根据企业实际情况选择适合的灵活福利类型。
由于企业经营环境的多样性以及企业内部的独特性，企业在实际操作中，应根据自身的客观条件，选择最适合企业当前的灵活福利类型。
4、福利项目货币化，有效控制成本。
企业在确定合适的福不仅能使企业有效控制成本，还能减少员工间的矛盾。
5、福利选择与员工资历绩效挂钩发挥激励作用。
四、员工工作满意度
（一）概念：
工作满意度是指员工个体对其所从事的工作的整体态度。
工作满意度与激励、需要、动机有着非常重要的关系。
（二）作用：
1、对员工的工作行为有显著的影响；2、会影响到员工的缺勤率、流动率等；
3、工作满意度高的人往往有更高的组织承诺；4、影响到群体士气；5、对员工的生活质量及身心健康有较大的影响。
工作满意度是衡量组织有效性的标志。
高工作满意度是组织有效性的特征，而低工作满意度是组织退化的标志。
（三）工作满意度与员工绩效
1、工作满意度与工作绩效
①满意度高而工作绩效低：
过去有很高的成就但是现在不求进取了
②满意度低但工作绩效高：
为了养家糊口，挣工资
③满意度低且工作绩效低：
员工不满足工作，领导不满足绩效
④满意度高且工作绩效高：
员工与领导双方互相满足需要
2、工作满意度与工作缺勤率
一般情况下，两者之间存在一种稳定的负相关关系，但也未必完全如此。
影响因素：
制度、组织文化、社会事件等会影响到两者的相关程度。
3、工作满意度与工作流动率
一般情况下，两者之间存在一种稳定的负相关关系，但也未必完全如此。
影响因素：
劳动力市场状况，任职时间的长短、绩效水平
工作满意度对低绩效员工的影响大于对高绩效员工的影响。
4、员工表达不满的方法
1、离开：
辞职，另谋高就；2、建议：
向上司提出建议；3、忠诚：
被动但乐观的态度等待现状的改变；4、藐视：
任失态继续发展，不采取任何积极的方式（不可取）。
（四）工作满意度的影响因素：
1、对心智具有挑战性的工作；2、公平的待遇；3、支持性的工作环境：
个人舒适感、执行工作的便利；4、融洽的同事关系：
满足社交需求；5、性格与工作相匹配。
判断、选择
一、价值观
（一）概念：
价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。
价值观代表人们的最基本的信念，从个人或社会角度来看，工作模式会在一定程度上受员工价值观的影响。
价值观体系：
对诸事物的看法和评价在心目中会显现出轻重排序，这就形成了价值观体系。
（二）层次：
认知层：
价值观的核心部分，也是人的最基本信念；情感层：
对各种行为有不同感知；行为层：
认知层和情感层影响产生行为层
（三）类型：
早期的分类方法，分为6类
1、理性价值观：
以知识和真理作为中心，持有这类价值观的人把追求真理看成高于一切
2、审美价值观：
强调外形协调和匀称，持有这类价值观的人把美和协调看得高于一切
3、政治性价值观：
以地位和权力最为中心，持有这类价值观的人把权力和地位看得高于一切
4、社会性价值观：
以群体和他人为中心，持有这类价值观的人关心群体关心他人，把为群体和他人服务看得高于一切
5、经济型价值观：
以有效和实惠为中心，认为世界上的一切实惠的就是最有价值的
6、宗教性价值观：
以信仰为中心，认为信仰是最优价值的
格雷夫斯的分类法，将价值观与生活作风进行分析，将价值观分为7个等级
1、反应型：
没有意识到自己和周围的人是作为人而存在的
2、部落型：
依赖成性，服从于传统习惯和权势
3、自我中心型：
信仰冷酷的个人主义，自私，爱挑衅，主要服从于权力
4、坚持己见型：
不能容忍对自己不同的意见，很难接受别人的价值观，希望别人接受自己的价值观
5、玩弄权术型：
喜欢摆控他人以达到个人目的，非常现实，积极争取自己的地位，甚至有时不择手段篡改事实
6、社交中心型：
被人喜爱和与人善处重于自己的发展
7、存在主义型：
能够高度容忍模凌两可的意见，敢于直言
后续发展：
麦尔斯的分类法，在格雷夫斯的基础上分为六级
罗克奇的分类法，分为2大类
1、终极价值观：
人生目标的总的看法
2、工具价值观：
如何实现人生目标
二、组织变革
（一）类型：
按复杂性和不确定性分
1、适应性变革：
复杂程度低，不确定性高，引入经过试点比较熟悉的经验进行改革
2、创新性变革：
引入全新的管理实践进行变革，复杂性和不确定性比较高
3、激进型变革：
复杂性和不确定性都很高，代价很大，大规模和高压力变革且一定能成功
（二）阻力：
1、组织层面的阻力：
组织的惯性思维（组织长期形成的处事方面，稳定组织现状，但对组织进一步发展形成阻碍作用）；部门抵制（传统部门会对组织部门进行抵制影响其利益）；资源限制（原有设备、设施可能难以支持变更后的需求）；落后的企业组织文化。
2、个人层面的阻力：
有心理抵御的员工；利益的改变；个人惰性；知道变革时间太短。
3、群体层面的阻力：
群体的规范；群体凝聚力
（三）动力：
1、外部动力：
社会政治特征、技术发展特征、市场竞争特征
2、内部动力：
组织结构、人员与管理特征、团队工作模式
三、组织文化
（一）显性文化：
物质文化和制度文化（组织标志、工作环境、规章制度【能够激发员工工作积极性的规章制度】，经验管理行为）
（二）隐形文化：
精神文化（组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神）
四、组织结构
（一）直线型：
便于指挥，纪律严明，管理者管理范围广，管理疏松
（二）直线职能型：
在直线型中穿插了各种职能部门，各职能部门各负其职，使员工被多头指挥，难以命令同意
（三）事业部型：
集中决策，分散经验，典型分权式结构，自主管理，一般用于大型组织，根据产品、地域类型、顾客、市场等不同设立事业部，设立条件为良好的经济环境，部间相互促进等。
（四）模拟分权制
（五）项目组式：
为实现某特定任务从各部门各抽调一些人员形成工作项目组，完成后自动解散。
（六）矩阵制：
同时存在多个项目组，枞横交错。
五、群体行
升级会员 