海尔信息化案例分析.docx
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海尔信息化案例分析
海尔信息化案例分析
企业信息化案例分析报告
分析对象：
海尔集团
班级：
信息121班
学号：
19112110
姓名：
杨韵寒
目录：
一、海尔集团简介……………………………………………………1
二、案例来源
2.1案例一…………………………………………………………1
2.2案例二…………………………………………………………2
2.3案例三…………………………………………………………3
2.4案例四…………………………………………………………4
2.5案例五…………………………………………………………5
三、近期资讯
3.1资讯一…………………………………………………………6
3.2资讯二…………………………………………………………6
3.3资讯三…………………………………………………………6
3.4资讯四…………………………………………………………6
3.5资讯五…………………………………………………………6
3.6资讯六…………………………………………………………7
四、分析总结
4.1海尔在信息化方面所做的努力………………………………7
4.2威胁和劣势……………………………………………………8
4.3总结……………………………………………………………8
五、本学期收获………………………………………………………8
海尔信息化案例分析报告
信息121班19112110杨韵寒
一、海尔集团简介
海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。
海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
二、案例来源
2.1案例一：
海尔信息化：
三个阶段上三个台阶
信息来源：
豆丁网
海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。
第一个阶段是基础应用阶段：
企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。
从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现数据、视频、IP电话三网合一。
第二个阶段是总体构架阶段：
进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。
为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统，提高企业的整体管理水平。
从1998～2003年，海尔内部进行了40多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。
为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速了企业管理的现代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个方面的应用：
（1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。
2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台，并实现网上支付。
（2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：
2000－2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005年1-4月份实现网上交易250亿元。
（3）集成的同步供应链管理平台：
2000年，在集团范围内实施了销售、生产、采购、仓储、财务与成本等应用。
（4）生产的跟踪与控制：
2000-2004年，在集团各产品事业部实施了MES全程跟踪生产质量。
（5）一站到位的顾客服务系统：
从1998-2005年分四期，构建了集中的海尔顾客服务管理系统，主要包括覆盖全国超过500个坐席的呼叫中心、超过10000个服务网点和全国42个大中城市的备品备件管理。
（6）具有国际水平的产品设计与模具加工系统：
应用了业界领先PRO/E、UGII、Cimatron、C-Mold等，可以为用户提供从产品概念设计到制造的全过程服务。
（7）先进的第三方物流管理系统：
2001-2003年，海尔集团构建了第三方物流管理系统，为海尔及其他知名品牌提供服务。
第三个阶段是优化调整阶段：
2003～2005年，海尔集团进入了业务流程再造的第二个阶段，目标是对人的再造，是定义每个SBU（策略事业单位）的买入、卖出、成本、费用、增值和损失。
为了满足企业的流程再造、市场链和SBU的需求，必须以采用信息化的手段来实现，也就是企业如何应用电子商务手段来体现出SBU的经营效果。
信息化的目标是推进SBU的电子损益表，是搭建一个集团化业务绩效平台。
总而言之，海尔集团通过采用信息化的手段，不仅提高了生产效率，更重要的是提高了管理流程化、业务标准化的水平，最终提高了企业的竞争力水平。
2.2案例二：
海尔信息化——向“零标准”看齐
信息来源：
豆丁网
作为对传统企业管理的革命，海尔的企业全面信息化管理以实施以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零运营资本以及与用户的零距离的目标。
该流程的具体做法是：
把原来各事业部的财务、采购和销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购和结算，这是海尔市场链的主流程；对集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程3R（R&D即研发、HR即人力资源开发、CR即客户管理）以及保证订单实施完成的基础支持流程3T（TCM即全面预算、TPM即全面设备管理、TQM即全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司；海尔市场链还有两个非常重要的基础，即“海尔文化”和“OEC”管理法。
整合后海尔业务流程运作如下：
（1）全球的商流（商流本部、海外推进本部）负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单；
（2）产品本部在3R开发支持流程的支持下，通过新品的研发、市场研发以及提高服务竞争力，不断地创造用户新的需求和新的订单；
（3）产品事业部在3T基础支持流程的支持下，对商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产；
（4）物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT订单加速流；
（5）资金流搭建全面预算系统。
这样就形成横向网络化的同步的业务流程，实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。
海尔集团于2000年3月投资成立海尔电子商务有限公司，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。
海尔通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立起紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，并使企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。
在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、遍布全国的分销管理系统以及客户服务响应CallCenter系统，并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。
2.3案例三：
信息化对海尔空间组织变革的驱动作用
信息来源：
中国知网
孙中伟.信息化对海尔空间组织变革的驱动作用[J].经济地理,2009,06:
955-959.
海尔组织管理体制已经历直线职能式、矩阵式和事业部制三个阶段，现在采用的是流程型组织结构结合组织管理体制变革，海尔于1999年10月开始推行以“市场链”为纽带的企业组
织流程再造，海尔市场链同步流程以信息化和OEC（overalleverycontrolandclear）为基础，通过以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，整合全球供应链资源和全球用户资源，实现“零库存”、“零运营资本”以及与用户“零距离”的目标。
它包括管理流程、业务流程、支持流程和基础框架四部分，每部分又含若干模块或支持平台。
海尔信息化对物流的组织作用表现为：
订单信息流是物流流动的推动力，在总体上掌控物流状态、方向、数量及地域范围。
如物流中心的原料和成品都包含订单信息，即原料按订单采购和入库，成品按订单生产和发货，物流中心成为一个为下一站配送的中转站，而不是传统意义上的仓库，实现了“过站式”物流。
借助ICT（InformationCommunicationsTechnologies）提高对物流运动过程的监控。
首先，物流控制管理的信息化，要求每笔货物的收发和运输都要输入系统，从而保证了数据的完整性和实时更新；其次，通过计算机控制激光导引车堆垛机和穿梭车，实现在物流中心内物料的自动存取及信息的自动化处理；
应用条形码和GPS有效监控原料和成品在道路上的运输过程。
海尔信息流对人流的导引作用
在海尔内部，信息流对人流的导引指所有的员工流动都必须围绕订单信息流中心展开，具体表现就是人单合一“T”模式。
“人”就是“自主创新的战略事业单位”，“单”就是“有第一竞争力的市场目标”。
人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。
人要与市场合一，成为创造市场的SBU；直接销售到位、直接发运到位是实现人单合一的前提；正现金流是企业生存的必需条件。
T（Time、Targent、Today、Team）模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即将集团创造订单、获取订单、执行订单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推进的出发点向两端推进。
通过该模式，海尔实现了员工在企业内的最佳流动。
在海尔外部，信息流对人流的导引指海尔与供应商和客户之间的人员往来都可以依据信息流来进行。
海尔通过网络空间的电子商务方式，与供应链上企业可通过互联网帮助完成部分业务，网上在线交流也可部分替代面对面交流。
如一位供应商的中国业务代表在与海尔实现协同电子商务后写信说：
“以前我每周都要到海尔，既要落实订单，还要每天向总部汇报工作进展，非常忙碌，有时候根本顾不上拓展新的业务。
……自从海尔启用电子商务采购系统后，可以在网上参加投标、查订单、跟踪订单等等工作，大大节省了人力、物力和财力……”。
通过互联网信息流，海尔与相关企业间最大限度的降低了人流的空间移动，而且也保证了企业间业务信息传递的准确性和效率。
海尔信息流对资金流的替代作用
资金流具有不适合大规模实物携带转移和可信息态存取特点，使得信息流部分甚至完全替代资金流成为可能。
海尔实行的是以订单信息流为中心带动资金流在“客户—海尔内部—供应商”间流动的模式。
海尔将原来隶属于集团内部各单位的分散的财务人员、资金、财务信息平台等资源优化整合为资金流推进本部，并借助财务集中管理信息系统进行统一管理，从源头上解决了原来各财务部门之间相互割裂的问题，实现了现金流的一体化和财务资源的集成共享；
海尔与供应商和客户间的资金往来主要是借助银行这个电子结算中介平台，通过信息流的跨地域流动替代资金流的实物流动；
在信息化和业务流程重组作用下，海尔内部的资金周转率大为提高，仅原材料库存资金周转天数就从30天以上降低到了不到10天。
海尔通过信息流加速了资金流的流速，保证了企业在运营资金上占用数量的逐渐减少，从而提高了资金的使用效益和附加值。
海尔与客户：
零距离接触
海尔通过建立在互联网上的海尔客户关系管理网站和海尔网上商场实现与客户的零距离接触。
海尔客户关系管理网站的对象客户是跨国连锁公司、本土连锁公司、大商场、加盟专卖店和专营店等经销商。
该网站借助客户关系管理（CRM）系统的后台运作，不仅提供需要客户了解的有关与海尔开展业务的信息，而且允许会员客户直接在网上下达订单或反馈信息。
海尔网上商场的对象是一般散客和团购客户，主要功能包括产品信息查询、网上订购、在线报修和在线沟通。
海尔通过网络空间的跨区域和瞬时交流特性，拆除了企业与客户间的“异位障碍墙”，从而能够快速获取客户订单和满足用户需求。
同时，海尔可通过这两个网站按照客户的个性化需求订单生产定制产品，实现部分柔性化生产。
2.4案例四：
以订单为纽带，全面推进信息化系统建设
信息来源：
豆丁网
在管理模式创新及业务流程再造的基础上，海尔集团形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是指海尔客户关系管理网站，后台的一条链是指海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统以及遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统，并形成了以订单信息流为纽带的各种系统之间的无缝集成。
前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速传递到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统和客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大加快对客户需求的响应速度。
过去，企业按照生产计划制造产品，是大批量生产；现在，海尔集团的制造是根据订单进行的大批量定制。
海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM（物料清单），通过无线扫描，红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、订单、定人、定点和定量的五定配送，海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。
实现制造还需要柔性生产系统的支持。
海尔在全集团范围内已经实施了ERP系统，生产线可以实现不同型号产品的混流生产。
目前，海尔集团各类产品生产车间中都有专门的B2B2C定制生产线，为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔集团有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、DM磁盘管理系统、PTM产品跟踪管理系统、TM自动测试系统和JIT三定配送系统等六大辅助系统。
正是因为采用了这种柔性的生产系统，海尔集团不但能够实现单台产品的用户定制，还能同时生产成千上万种不同配置的批量定制产品，而且还可以实现36小时快速交货。
通过JIT（Justintime，及时）采购、送料、分拨最大限度地降低生产经营过程中的库存水平：
（1）JIT采购：
通过国际化分供方的采购，可以采购到订单最需要的零部件和原材料，需要多少采购多少；JIT送料：
海尔集团立体库的零部件已经不是传统意义上的仓库，而是为了生产的需要暂时存放各种零部件，由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。
送料时间不超过4个小时；JIT分拨：
海尔集团目前在全国有42个配送中心，每天配送的产品大概有5万多件，要配送到1550个海尔专卖店和9000多个营销点。
所有的配送工作都通过系统指令来进行，使海尔集团以最快的速度从采购一直配送到用户。
财务管理系统使企业的统一财务管理制度通过系统能够得以贯彻执行，加强财务监控职能，满足海尔集团对其下属分子公司财务管理与监控的要求。
能够实时查询与控制各分子公司的业务数据，及时掌握分子公司的经营动态，便于集团领导作出科学决策。
2.5案例五：
信息来源：
XX百科
全球化品牌战略发展阶段（2005年—2012年）：
创造互联网时代的全球化品牌
时代机遇：
互联网的发展
一般企业做法：
以企业为中心卖产品
海尔创新做法：
以用户为中心卖服务
海尔管理创新：
探索“人单合一双赢”商业模式
互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。
互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。
“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。
因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。
这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。
2010年，张瑞敏在美国与世界顶级的管理大师迈克尔·波特和加里·哈默交流海尔人单合一双赢模式。
两位管理大师对海尔人单合一双赢的自主经营体的实践给予了高度评价，加里·哈默（左）认为海尔推进的自主经营体创新是超前的。
网络化战略发展阶段（2012年—2019年）：
网络化的市场，网络化的企业
时代机遇：
互联网的发展
一般企业做法：
以自身为中心的传统型企业
海尔创新做法：
互联网时代的平台型企业
海尔管理创新：
继续探索“人单合一双赢”商业模式
互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。
在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：
企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。
2012年12月，瑞士洛桑IMD商学院院长多米尼克·特平将“IMD管理思想领袖奖”颁发给了张瑞敏，以表彰其对现代管理艺术与实践做的贡献。
借道天猫进军电商C2B市场（2013年2月27日至3月8日）
海尔电器借道淘宝天猫进军电商C2B市场!
大象跳起互联网舞步!
国内领先的家电企业海尔全面进军电商渠道，2013年开春展开史无前例的大规模电商C2B定制预售——2月27日至3月8日，海尔联手天猫，推出“2013，海尔我的家，定了!
”大规模家电预售，期间海尔天猫旗舰店在天猫预售平台预售冰箱、洗衣机、厨电、电视、空调、热水器、小家电和平板电脑等8大类17种商品，据悉，海尔集团高层期待此次活动能冲击亿元销售额。
据相关负责人介绍，此次活动尝试大规模C2B预售，汇集消费者需求订单后反向供应链生产，省去流通仓储等各种成本，确保消费者“省到家，定的值”。
这也是天猫预售平台首次介入家电业大规模预售。
三、近期资讯
3.1数据来源：
泡泡网
广西瑶族爸爸买海尔阿里电视：
给孩子最好的教育
海尔阿里电视是海尔与阿里联手推出的智能电视新品，提供免费的内容生态圈，其中就包含价值1440元的儿童教育资源。
海尔阿里电视把语音控制植入遥控器，只要对着遥控器说“我要看……”就能完成搜索。
3.2数据来源：
泡泡网
启动仅两周海尔家电“以旧换新”突破60万台
海尔家电“以旧换新”活动自11月29日全面启动以来，在市面上引起了一股家电换新的热潮，仅仅两周的时间换新的机器就已突破60万台，让来自全国各地的消费者享受到了换新升级后的智慧生活。
3.3数据来源：
泡泡网
一台海尔冰箱的全球基因
海尔的根生在中国，但其的全球基因令其成长为世界各国消费者心中的当地品牌。
3.4数据来源：
泡泡网
《华尔街日报》：
海尔、阿里联手推全新互联网电视
美国《华尔街日报》在当地时间11月27日刊文称，阿里巴巴与海尔在中国推出了一款全新的互联网电视，用户不仅可以通过访问淘宝和天猫购买20多万件精品，还可以观看蓝光高清电影、畅玩视频游戏。
《华尔街日报》认为，这款配有购物和娱乐观影的新型互联网电视将双方品牌影响力拓展到普通用户的客厅中。
面对全球媒体的关注和热议，有业内人士表示，大家关注的不仅是这款主打“电视购物”功能的智能产品，更是对产品背后颠覆性模式的肯定。
互联网时代实质是用户经济时代，只有准确了解用户需求并迅速提出产品及服务等解决方案，才能实现可持续发展。
显然，海尔阿里电视能吸引全球注意力的最大“王牌”就是用户。
3.5数据来源：
凤凰网
海尔裁员求变张瑞敏：
转型是非常危险的挑战
从2012年开始，海尔陆续推出“倒三角”、“零库存”、“小微企业”、“利益共同体”、“创客”、“外去中间商、内去隔热墙”等概念，而在前述内部员工看来，“从2008年开始海尔就一直酝酿转型，这些概念的提出都是服务于海尔的转型，但有时候感觉很乱，昨天还是小微，今天就是创客，不知道到底想干嘛”。
单就他知道的小微模式就有不同的版本，“各个事业部之间的情况还不一样”。
频繁地提出理论、概念，这也让海尔受到业内的质疑。
刘步尘就认为，这些年，海尔留给人们最深刻的印象，不是在国际市场取得什么重大突破，也不是开发出什么革命性产品，而是频繁地推出各种理论、概念及战略，但这些“到底给海尔带来了什么”还有待商榷。
3.6数据来源：
IT时代网
海尔向互联网转型面临三大问题：
“唯上思维”阻碍新思维，管理层滥用经验主义及人才流失
总是最先提出新的管理方法，但是却无法执行到位。
造成这一现状的主要原因在于，海尔长久以来形成的“只唯上”的风气、张瑞敏的个人崇拜、人才激励机制，这都让海尔在面对新东西的时候跑在前面却最终被落在后面。
首先，“唯上思维”已经根深蒂固。
其次，部分中高层的经验主义影响变革。
再次，留不住人才。
四、分析总结
我将从七方面总结海尔在信息化方面所做的努力。
包括生产管理信息化、物流管理信息化、营销管理信息化、电子商务应用、客户关系管理信息化、财务管理信息化及企业战略信息化，这些同时成为海尔集团的优势所在。
在分析过程中，找到该企业在信息化进程中还欠缺的地方进行了解和分析，提出一些看法。
4.1海尔在信息化方面所做的努力
（1）在生产管理信息化中，海尔建立集成的同步供应链管理平台，在集团范围内实施了销售、生产、采购、仓储、财务与成本等应用。
使用ERP系统，每天自动生成BOM（物料清单）。
相应的工作部门可以第一时间得知所需信息，做出相应的计划，准备原料进行生产。
海尔利用信息化实现了生产的跟踪与控制，实施了MES全程跟踪生产质量。
不但降低了库存率，还实现了定时、订单、定人、定点和定量的五定配送，使海尔由原来的大批量生产转为大批量定制，极大的提高了生产效率。
（2）在物流管理信息化中，海尔集团构建了第三方物流管理系统，物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT订单加速流；借助ICT提高对物流运动过程的监控，应用条形码和GPS有效监控原料和成品在道路上的运输过程。
这些系统的应用提高了物流速度、周转率和透明度，降低了仓储面积。
有效保证了海尔物流在交通线路上流动的准确性和时效性。
（3）在营销管理信息化中，海尔采用了分销系统，全国范围内销售订单、计划的实时统一处理，库存动态数据随时查阅。
销售日清管理系统，将商流各销售环节的每日销售指标数据以日清的方式在系统中上传下达，并设置了数据的闸口报警机制，便于数据的管理和管理人员的决策分析。
（4）在电子商务应用方面，海尔在总体
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