华美金属板材集团考核绩效管理制度手册金牌.docx

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华美金属板材集团考核绩效管理制度手册金牌

绩效管理手册

编制

审核

审批

批准

谭文平、蔡巍

冉斌

朱玉梅

张崇弟

第一部分：

绩效管理制度

1绩效管理宗旨

1.1为了持续不断地提高和改进公司、部门和分支机构的工作绩效，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本制度。

1.2本公司的绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立、绩效计划的制定、绩效考核、基于绩效考核的绩效沟通、绩效结果的应用等六个环节。

1.3本绩效管理制度适应于华美集团所有组织。

对集团未授权独立经营的分支机构，由集团职能部门管理；已经授权独立经营的分支机构，由与集团绩效管理职能部门角色相同的，分支机构的相应部门，参照本制度进行管理，但接受集团绩效管理、薪酬管理职能部门的核准、审查、监督。

2绩效管理的原则。

公司进行绩效管理的时候，坚持公平、公正、公开，始终追求绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向性。

2.1稳定原则：

公司在确定了KPI和CPI指标辞典后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。

2.2自主原则：

公司只对部门的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及经理的考核成绩，并作为绩效薪酬在部门一级分配的主要依据。

二级分配制度，由部门经理牵头与公司人力资源部和企划质控部一起制定部门，并由人力资源部组织审批、备案；部门自主实施，企划质控部、人力资源部监督执行。

2.3公开原则：

各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工（指部门经理级员工）有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。

2.4客观原则：

要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准和客观事实依据；考核反映要客观的实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。

2.5参与原则：

被考核者有参与制定本部门（单位或岗位）考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。

2.6回馈原则：

过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

2.7申诉原则：

被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释，或者向企划质控部申诉。

当部门的考核指标因为其它部门或岗位的原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，受影响部门可以在考核前10天提起申诉。

2.8激励原则：

各级管理者要切实做到激励先进、鞭策落后，使优者多得，差者少得或不得。

2.9过程原则：

企划质控部对各部门的绩效进行必要的过程监控，收集和记录过程监控信息，将其作为最终考核评价的重要依据。

3绩效管理体系建设与推进

3.1人力资源部及企划质控部是公司绩效管理体系的设计、管理、维护部门，企划质控部是绩效管理体系的推进和实施部门，其它各部门负责绩效管理在本部门内的具体实施。

3.2企划质控部负责组织公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立和组织绩效考核；各副总及各部门负责绩效沟通、绩效分析改进及部门内的绩效考核。

3.2人力资源部负责绩效管理技术支持和辅导、员工绩效成绩的统计与运用、基层员工个人考核投诉处理等。

4薪酬考核委员会和CPI专查组。

为了保证公司绩效管理体系的正常运作，公司专门成立了两个组织，即：

薪酬考核委员会和专查组。

4.1薪酬考核委员会的构成如下：

绩效与薪酬委员会由公司董事会成员、总经理、副总、外聘专家、企划质控部经理、人力资源部经理等组成。

其主要职责有：

4.1.1根据公司发展战略，制定和修正公司绩效与薪酬管理政策；

4.1.2对绩效考核工作定期进行评估；

4.1.3对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决；

4.1.4确定公司中高级管理人员（B（含）级以上）的薪酬水平。

4.2专查组成员由企划质控部提名，管理副总批准。

其主要职责有：

4.2.1专查组在企划质控部领导下，定期/不定期负责对各部门进行CPI指标的考核。

4.2.2负责CPI指标系统的不断完善和改进。

4.2.3负责部分KPI指标资料的信息采集。

4.2.4负责监督各部门内部考核的公平，公正，真实性。

4.2.5负责对公司绩效管理体系提出改进与完善建议。

5绩效管理体系的主体思路

5.1原则上所有部门的绩效考核成绩都由KPI考核成绩和CPI考核成绩两部分组成，KPI的基数是100分（部门实际获得分数的区间为0～150分），CPI的基数为0分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为-30～0分）。

当某些部门没有KPI时，CPI的基数是100分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为0-100分）。

5.2企划质控部根据各部门的季度标准绩效薪酬、公司季度绩效考核分数和部门的季度绩效考核成绩计算出各部门的绩效薪酬。

部门经理根据部门季度的实际绩效薪酬和员工个人绩效进行绩效薪酬的二次内部分配，交相应副总审批后并将分配结果交人力资源部。

6战略地图绘制

6.1在公司企划质控部的组织下，公司薪酬考核委员会和战略委员会每年10月讨论确定下年度公司经营重点，并按照平衡计分卡的四个纬度（财务，客户，内部流程，员工成长）建立公司下年度的战略主题。

6.2战略主题框架建立后，需要对每个战略主题进行详细说明，作为下年度公司工作的重点。

6.3战略主题说明结束后，还需要对各战略主题进行强相关识别，找出实现该目标的主要责任部门。

7战略主题分解与指标建立

7.1战略主题的分解要求在每年11月中旬完成，由企划质控部组织相关部门利用鱼骨图工具，并结合关键事件法、PDCA等工具分解战略主题。

7.2战略主题分解结束后，要利用QQTC（质量、数量、时间、成本）模型，将其转化成为具体可以衡量的绩效指标。

7.3运用鱼骨图等工具分解形成各部门KPI后，由企划质控部组织各部门制定各KPI的指标定义，并建立KPI年度识别表，最终形成公司年度KPI指标辞典。

7.3.1公司KPI：

由公司高层管理人员根据公司年度目标框架中财务类战略主题来制定。

7.3.2.部门KPI：

部门级KPI来源于部门承担的公司年度战略主题，是公司年度战略主题在部门的具体体现和实施KPI。

7.3.3KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系。

7.3.4KPI在制订过程中，为便于过程监控和季度业绩评价，部分KPI应在形成同时由企划质控部依战略目标每年定期组织制订季度分解。

7.4KPI建立过程应注意的问题

7.4.1对KPI的作用要作宏观了解，要特别清楚KPI的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义；要弄清楚每个KPI与部门之间的关系：

哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到何种程度。

要弄清楚KPI实现的三个关键环节：

KPI的输入（资源、技术、支持条件等）是什么、KPI的转换（实现流程、监控节点）是什么、KPI的输出（形态、评价标准等）是什么。

7.4.2在分解KPI时，切忌三种极端的做法：

一是脱离实际的夸大、二是不负责任的推脱、三是无所谓的随意。

任何一种做法都将导致KPI的分解不能完全到位。

7.4.3部门经理是部门承担KPI的第一责任人，在分解KPI时要充分发挥自我思考问题的能力，切忌“等领导分配工作”、“靠领导指示”、“领导怎么说就怎么办”的思想。

7.5KPI的发布

7.5.1企划质控部在每年12月中旬前将公司KPI指标辞典报公司领导审批，经总经理审批同意后下发给各部门作为下年度各部门KPI考核的依据。

7.5.2各部门KPI绩效指标经总经理审批同意后，在总经理办公例会中上予以发布。

7.5.3各季度每个部门考核用KPI，由部门、部门分管副总、企划质控部讨论论后确定。

7.6CPI的建立

7.6.1CPI的制定是一个全方位、多纬度的制定过程，CPI支撑的是公司的基础管理，主要由公司管理制度、管理流程、部门职责和公司部分战略派生的管理指标组成。

7.6.2每年CPI指标辞典的建立与调整由企划质控部及CPI专查组共同完成，并由企划质控部于11月底前报公司领导审批，经总经理审批同意后在相关会议中予以公布。

7.6.3CPI的设立是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利完成，其在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，CPI也将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，CPI的建立是一个不断改进、不断完善的动态过程。

8绩效计划的制定

8.1绩效计划的制定包括公司级KPI指标值的设定，部门KPI考核表、CPI考核表、部门KPI工作计划的编制，员工工作计划表（考核表）的编制等内容。

8.2公司级KPI的指标值由薪酬考核委员会于12底之前设定，并由总经理在相关会议上对各部门公布。

8.3每季度开始后的10日内部门经理与主管领导共同完成部门KPI考核表，部门KPI工作计划，并转交企划质控部，企划质控部将各部门的季度KPI考核表与部门KPI工作计划交总经理审批，经总经理审批后，企划质控部将各部门的KPI考核表及部门KPI工作计划表存盘，并将复印件返回给各部门经理。

8.4部门KPI考核表及KPI工作计划确定后，部门经理应组织部门内员工在5日内完成员工工作计划表（考核表）的编制，经部门经理审批通过后，原件保留在经理处，复印件返回给员工。

9绩效考核

9.1公司的绩效管理体系分为三个层级：

副总级以上A层级员工的绩效管理、B层级部门经理级中层管理人员的绩效管理和B层级以下员工的绩效管理。

9.2对副总级以上A层级员工的考核。

9.2.1副总级以上A层级员工在每一个财政年度结束后，公司办公会应对副总级以上高管人员进行业绩评价，评价的纬度包括两个主要方面：

第一是直属部门及分管机构的业绩，第二是个人的技能与职业素养。

两部分业绩的加权总和就是高管人员的年度业绩。

根据公司管理平台建设推进程度，决定何时及是否采用技能与职业素养的评价。

9.2.2副总级以上A层级员工的年度绩效薪酬根据事前签约的标准绩效薪酬、公司绩效成绩分数和本人的年度业绩系数综合进行计算。

9.3对部门及部门经理的考核。

9.3.1在考核期结束后，按照规定时间，各部门根据本部门实际完成情况进行自评，并报所属副总审核后交企划质控部。

9.3.2企划质控部将汇总的考核资料报送总经理，总经理（副总）通过个别或会议的方式，与各部门经理进行绩效沟通。

沟通时总经理（副总）需指出该部门存在的问题、缺点，并听取部门经理对本次考核的意见，在达成充分一致后，总经理（副总）在考核表上签字生效。

9.3.2企划质控部将总经理（副总）签字后的考核结果汇总，计算部门绩效薪酬，交人力资源部组织发放。

9.4对部门内员工的考核；根据部门内部的管理水平建设，由部门经理决定具体执行程度和方法。

9.4.1对部门内员工的考核由部门经理组织进行，实行按月/季考核的方式进行。

9.4.2由部门经理牵头与企划质控部、人力资源部等部门制定出切实可行的内部考核和分配制度。

9.5公司KPI的考核。

考核期结束后，企划质控部负责收集相关资料，并计算公司KPI考核的结果，形成文件后报总经理审核。

9.6考核周期。

根据公司经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：

9.6.1A层级高管人员每年度实施考核一次；

9.6.2部门经理每季度实施一次；

9.6.3其它所有员工每月度实施一次。

9.7考核时间。

根据公司经营管理的特点，绩效管理时间设置如下：

9.7.1年度考核的要求在下一年度开始后的20个工作日内结束。

9.7.2季度考核的要求在下一季度开始后的10个工作日内结束。

9.7.3月度考核的要求在次月开始后8个工作日内结束。

10被考核资格认定

10.1副总及以上A层级员工考核资格认定。

出现下列情况之一，将取消全年绩效考核资格，不计发绩效薪酬：

10.1.1年度直属部门平均绩效成绩低于50分或个人绩效考核总分低于60分时，取消年度绩效考核资格；

10.1.2直属部门出现重（特）大事故次数超过KPI中该项规定值的。

10.1.3本人有严重失职行为的。

10.1.4被公司解除劳动合同的。

10.1.5任职时间少于考核周期的50%（副总不少于6个月）。

10.1.6管辖系统人员出现严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。

10.1.7副总在绩效考核中弄虚作假的。

10.1.8其它经总经理认定需要取消绩效考核资格的。

10.2经理级员工被考核资格认定。

出现以下情况之一，取消当季考核资格，不计发当季绩效薪酬：

10.2.1部门内发生重大及以上责任事故超过KPI中该项规定值的。

10.2.2部门季度KPI综合成绩低于40分的，取消当季考核资格。

10.2.3当季被重大申诉次数超过4次（含4次）以上的，查证属实并经对应副总审批。

10.2.4下属人员严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。

10.2.5任职时间少于1个月的。

10.2.6在绩效考核中考核弄虚作假的。

10.2.7被公司解除劳动合同的。

10.2.8出现严重失职行为的。

10.2.9其它经总经理认定需取消绩效考核资格的。

10.3部门考核资格的认定。

出现以下情况，取消当季考核资格：

10.3.1考核期内，部门内发生重大及以上事故超过KPI中该项规定值的。

10.3.2部门季度KPI综合成绩30分的，取消当季考核资格。

10.3.3部门人员严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。

10.3.4其它经总经理认定需取消绩效考核资格的。

10.4普通员工被考核资格的认定。

出现下列情况之一，取消员工的季度/月度考核资格：

10.4.1考核季度内因工作失职，严重影响部门KPI指标实现的责任人。

10.4.2考核季度违反公司劳动纪律累计达4次的员工。

10.4.3考核季度内请事假累计超过12天的员工。

10.4.4考核季度内请病假超过30天（含公休日）的员工。

10.4.5解除劳动合同的员工。

10.4.6当季工作时间不满30个工作日的试用期员工。

10.4.7对绩效考核中弄虚作假的。

10.4.8员工个人严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。

10.4.9其它经部门经理认定需取消绩效考核资格的。

11绩效工资计算

11.1实行年薪制高层管理人员（A层级员工、B层级总经理），年度绩效奖金为：

年薪制人员年度绩效工资实得总额＝年度标准绩效工资×公司年度绩效系数

公司年度绩效系数＝公司年度绩效成绩分数/100

11.2部门月/绩效工资总额的计算办法：

部门月/季绩效工资实得总额=部门当月/季标准绩效工资总额×（当月/季部门绩效系数×权重1+当月/季公司绩效系数×权重2）；权重1+权重2＝1，如60%＋40%＝100

11.2.1若部门按月度进行考核，部门经理和员工的绩效工资为

部门经理月绩效工资＝部门经理标准绩效工资×（当月部门绩效系数×权重1+当月公司绩效系数×权重2）；

员工标准绩效薪酬×员工月度绩效考核系数

员工月绩效工资　＝　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　×部门当月绩效工资总额

Σ员工标准绩效薪酬×员工月度绩效考核系数

11.2.2若部门按季度进行考核，季度开始的二个月按60分绩效成绩预发，第三个月按季度绩效成绩进行结算。

部门经理1、2月绩效工资＝部门经理标准绩效工资×60%；

部门经理第3月绩效工资＝部门经理标准绩效工资×3×（当季部门绩效系数×权重1+当季公司绩效系数×权重2）－部门经理1、2月实发绩效工资；

员工标准绩效薪酬×员工月度绩效考核系数

员工1/2月绩效工资　＝　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　×部门月绩效工资总额×60%

Σ员工标准绩效薪酬×员工月度绩效考核系数

员工标准绩效薪酬×员工3个月绩效考核平均系数

员工第3月绩效工资＝　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　×部门当季绩效工资实得总额—该

Σ员工标准绩效薪酬×员工3个月绩效考核系数

员工第1、2月份实得绩效薪酬

11.3分公司月/绩效工资总额的计算办法：

分公司月/季绩效工资实得总额=分公司当月/季标准绩效工资总额×当月/季分公司绩效系数

分公司所有部门与公司统一考核，即都按月度进行考核，或都按季度进行考核。

11.3.1分公司所有部门按月度进行考核，绩效工资总额的计算办法：

部门标准绩效薪酬×部门月度绩效考核系数

部门月绩效工资　＝　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　×公司当月绩效工资总额

Σ部门标准绩效薪酬×部门月度绩效考核系数

员工标准绩效薪酬×员工月度绩效考核系数

员工月绩效工资　＝　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　×部门当月绩效工资总额

Σ员工标准绩效薪酬×员工月度绩效考核系数

对分公司部门经理，其考核系数等于部门考核系数，也按员工绩效工资方式进行核算。

11.3.2分公司所有部门按季度进行考核，绩效工资总额的计算办法：

部门标准绩效薪酬×部门季度绩效考核系数

部门季绩效工资　＝　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　×公司当季绩效工资总额

Σ部门标准绩效薪酬×部门季度绩效考核系数

员工标准绩效薪酬×员工月度绩效考核系数

员工1/2月绩效工资　＝　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　×部门月绩效工资总额×60%

Σ员工标准绩效薪酬×员工月度绩效考核系数

员工标准绩效薪酬×员工3个月绩效考核平均系数

员工第3月绩效工资＝　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　×部门当季绩效工资实得总额—该

Σ员工标准绩效薪酬×员工3个月绩效考核系数

员工第1、2月份实得绩效薪酬

对分公司部门经理，其考核系数等于部门考核系数，也按员工绩效工资方式进行核算。

11.4非年薪制员工年度绩效奖金，以部门为单位计算，由部门进行二次分配，计算办法如下：

部门年度绩效奖金＝部门全年标准工资总额×20%×部门年度绩效系数×公司年度奖金系数

分公司副总年度绩效奖金＝分公司副总全年标准工资总额×20%×分公司年度奖金系数

部门年度绩效系数为季的度或月度绩效系数的平均值，公司、分公司年度奖金系数按公司、分公司完成年度目标任务的情况，由集团公司办公会议确定。

12绩效沟通

12.1绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：

改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用强项与改进弱点。

明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后承担并更加出色有效的完成工作。

同时也是反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标及前瞻，作为日后工作表现的标准。

12.2考核沟通应由考核人和被考核人单独进行，时间为15分钟左右为宜。

人力资源部根据需要可选择参加部分部门的绩效沟通工作。

12.3在绩效沟通中，可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。

这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观与广泛地调查，在解决这些争执时，才能作到有理有据。

13绩效结果应用

13.1为员工绩效薪酬计算提供依据。

13.2为员工的薪酬调整提供依据。

13.3为员工的层级和职位调整提供依据。

13.4为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高管理的穿透力和工作效率。

13.5让员工清楚企业对自己的真实评价，使员工明白自身的优势、不足和努力方向。

14绩效分析与改进

14.1人力资源部和企划质控部负责在每年1月30日前编制出上年度公司绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工年度绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。

15考核中需要明确的其它事宜

15.1超过规定时限不提交考核结果的部门，企划质控部有权对部门考核成绩进行扣分处理。

15.2在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核。

15.3指标变更按照相关流程执行。

16名词解释

16.1【KPI：

KEYPERFORMANCEINDEX】关键业绩指标，指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。

它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。

其表现形式为可测量的数值指标、项目要求。

16.2【CPI：

COMMONPERFORMANCEINDEX】基础项目指标，指影响公司基础管理的一些指标。

它既是体现对公司各层次的履行规定职能与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。

其表现形式为可评价的指标、项目要求。

16.3【公司级KPI】是公司战略目标的重要组成部分，可从时间和专业角度进行分解成为多个子KPI，并由相关职能部门在特定时段分别承担。

16.4【部门级KPI】部门级KPI包括职能部门的KPI，是公司级KPI、公司级子KPI的分解，体现公司工作重点和战略主题要求的方面。

16.5【CPI定期监控】考核部门（机构）按照公司的CPI对各部门进行定期检查，发现问题，提出纠正或预防措施，使CPI的运作得以维持改进的一种方法。

定期监控的信息须予以记录。

16.6【量化】可以从时间、质量、数量、成本等角度对事件（项目）进行的状态描述。

16.7【KPI季度评价】首先由责任者对其KPI的完成情况进行自评，然后由其考核者结合月度监控信息对KPI的完成状况进行综合测量并得出相关考核成绩的一个过程。

16.8【CPI季度评价】根据定期监控信息，由考核部门（机构）对各部门CPI完成状况进行测量并得出相关考核成绩的一个过程。

16.9【评价标准】将KPI（CPI）完成信息转化为考核成绩的量化的依据。

评价标准应具备可操作性，其中包括：

确定各项指标之间的权重系数，确定各类指标完成状态所对应评分文件次与分数。

16.10【可验证的事实】是指可让第二方或第三方清晰地证实，并具备时间、场合、所发现问题等内容描述的事件或记录。

如在企业运行过程中产生的工作记录、检查表、整改通知单、纠正和预防措施通知单、内部服务质量申诉处理单、事故专题报告等。

16.11【内部申诉】是指标对与本部门履行职责有（信息传递、资源配合、工作协助等）密切相关的部门，由于其没有完全履行配合协助职责，直接或间接地影响到本部门完成工作任务的事件，通过企划质控部对应监督控制的管道，向相关部门传递的整改与纠正需求信息，是评价为不合格的证据之一。

16.12【显性要求】是指从字面上直接可以判断出的要求。

16.13【隐性要求】是指需要透出字面去分析、寻找、整理的要求。

17其它

17.1任何员工初入公司时，本考核制度都将作为其基本的培训内容，做到员工人人知晓。

17.2任何从事考核工作的人员都必须接受集中培训，掌握考核的方法和沟通技巧，保证考核的有效性。

考核负责人在第一次开展考核工作前要参加由人力资源部组织的考核培训。

17.3绩效管理过程中的任何评价和考核资料都将严格保密，被考核结果只对考核本人、经理，副总和人力资源部、企划质控部公开，对其他人员一律保密。

18附则

18.1本制度的试行、修改、废止等均须由人力资源部提请绩效薪酬委员会审批。

18.2本制度的解释权属企管质控部部。

18.3本制度自2005年8月1日起生效。

第二部分：

绩效管理表格

目录：

1、华美集团有限公司年度绩效考核表

2、华美集团有限公司年度绩效考核结果确认表

3、华美集团有限公司季度部门KPI考核表

4、华美集团有限公司季度部门KPI考核结果确认表

5、华美集团有限公司季度部门CPI考核表

6、华美集团有限公司季度部门CPI考