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我同事的文
本科毕业论文（设计）
中文题目：
供应链环境下的库存管理问题与对策
—以苏州市传宇通讯有限公司为例
英文题目：
ProblemsandCountermeasuresofinventorymanagementinsupplychain
专业班级：
采购与供应管理
姓名:
王旭
指导教师：
吴志华（教授）
完成时间：
2013年10月
目录
摘要:
I
Abstract:
II
一、供应链环境下的库存管理一般分析1
（一）供应链环境下的库存管理简介1
（二）供应链环境下的库存管理的特点1
（三）供应链库存形成的原因2
二、供应链环境下的库存管理存在的主要问题3
（一）独立需求和相关需求的库存问题4
（二）存在较大的“牛鞭效应”的问题4
（三）供应链各环节信息孤立5
（四）库存分析不合理导致缺货5
三、供应链环境下的库存管理对策分析5
（一）实施联合库存6
（二）稳定价格6
（三）建立伙伴关系7
（四）建立信息共享机制7
（五）建立安全库存7
四、传宇通讯有限公司供应链环境下的库存管理案例分析8
（一）传宇通讯有限公司简介8
（二）传宇通讯有限公司供应链环境下的库存管理问题及原因分析8
（三）传宇通讯有限公司供应链环境下的库存管理相关对策9
五、结束语9
参考文献10
供应链环境下的库存管理问题与对策
——以苏州市传宇通讯有限公司为例
摘要:
随着供应链管理思想的逐渐深入和广泛应用，库存管理进入了供应链时代。
供应链管理模式下，企业库存量的高低不仅会对自身成本产生影响，而且会制约整条供应链的性能。
适当的库存量既可以降低库存成本，又不至于影响正常的产品生产和客户服务。
本文以苏州市传宇通讯公司为例，对供应链环境下的库存管理问题进行分析,并提出了相应的改进对策。
关键词：
供应链管理、库存管理、对策
ProblemandCountermeasuresofinventorymanagementinsupplychain
Abstract:
withthethedevelopmentofsupplychainmanagementinapplication,inventorymanagementstepsintothesupplychainera.Undertheenvironmentofsupplychainmanagement,thequantityofinventoryaffectsnotonlytheenterprise’scost,butalsorestrictstheperformanceofthewholesupplychain.Appropriateinventorylevelscanreduceinventorycostswithoutaffectingthenormalproductionandcustomerservice.ThispapertakesChuanYucommunicationscompanyasanexample,andsummarizestheexistingproblemsofinventorymanagementinsupplychainenvironment.then,Igivesomeadvicestosolvetheseproblems.
Keywords:
Supplychainmanagement；inventorymanagement
一、供应链环境下的库存管理一般分析
（一）供应链环境下的库存管理简介
供应链库存管理是指将库存管理置于供应链之中以降低库存成本和提高供应链市场反应能力为目的，从点到链，从链到面的库存管理的方法。
供应链库存管理的目标服从于整条供应链的目标，通过对整条供应链上的库存计划进行计划、组织、控制和协调，将各阶段库存控制在最小限度，从而消减库存管理成本，减少资源闲置与浪费使供应链上的整体库存成本降至最低。
供应链各个环节的集成决定了供应链库存管理的成败，因此在供应链环境下库存不再局限于单个企业之间。
企业与企业之间的库存存在密切的联系，这要求我们必须用系统、整体的观点来看待供应链库存。
供应链库存不仅仅是满足供需维持成本和销售连续性的措施，更重要的是作为供应链上的一种平衡机制。
有效的库存管理可以弥补供应链的薄弱环节，达成企业间的无缝连接。
因此，对于供应链库存的进行科学的管理有重要意义。
（二）供应链环境下的库存管理的特点
供应链管理环境下的库存管理不再是维持生产和销售的措施，而是一种供应链的平衡机制。
企业通过供应链库存管理消除管理中的薄弱环节，实现供应链的总体平衡。
供应链管理环境下的库存管理具有以下特点：
（1）供应链库存的管理目标是追求整体最优
供应链管理环境下的库存管理的目标是追求供应链全局库存的最优化。
由供应链的整体性和系统性可知，供应链管理追求的是整个供应链的整体利益。
因此，库存管理追求各节点企业单个库存点的成本最低，而是应该协调各节点企业的库存活动，使整个供应链的库存成本最小化。
（2）供应链库存管理需要信息技术做手段。
信息共享为供应链库存控制提供了强有力的支撑手段，现代信息技术的发展使供应链库存控制更为有效。
要使供应链的库存控制取得整体上的效果。
需要增加供应链的信息共享程度，使供应链的各个部门都共享统一的市场信息，建立在Internet和EDI技术基础上的全球供应链信息系统为企业间的快速信息传递提供了保证。
（3）供应链库存控制策略和库存模型将更加复杂
传统的库存策略及库存模型均是只考虑单一库存点即单个企业的效益，而不是从供应链的整体角度分析。
因此，就没有体现供应链的中心化、系统化控制的思想。
传统库存策略和库存模型的有关参数的确定和供应链环境下的库存参数不同，供应链库存控制策略及库存模型将更加复杂化。
（4）供应链成员之间的关系更加复杂化
供应链上各节点企业间不仅仅是供需关系，而是一种战略协作关系。
供应链各成员之间要高度信任，更要用具有法律效用的合同来保证这种协作关系。
（三）供应链库存形成的原因
供应链库存形成的原因主要在于两个方面：
一方面是为了满足正常的生产运作的需要，另一方面是供应链的不确定性因素。
（1）满足正常的生产运作
供应链库存以原材料、在制品、半成品、成品的形成存在于供应链的各个环节中。
如图1供应链库存，企业为了满足供应链各个环节的需求，保证生产的正常进行必须持有一定的库存。
供应商原料库存分销商成品库存
生产商原生产商成
料库存品库存
供应商销售商用户
制造商
供应商销售商用户
生产商半成品库存
供应商库存生产商库存分销商库存
图1供应链库存
资料来源：
蹇令香、李东兵.采购与库存管理[M]大连.东北财经大学出版社.2012
（2）供应链的不确定性
供应链库存与供应链的不确定性存在很大的关系。
如图2，供应链的不确定性使企业为了正常的生产运作需要而持有超出生产需要的额外库存。
供应链的不确定性表现在两个方面：
衔接不确定性和运作不确定性。
（1）衔接不确定性
衔接不确定性主要表现在合作性上，发生在企业之间或者部门之间。
由于供应链中的企业是相互平等的市场主体，彼此之间并非从属关系各自有着不同的目标，并谋求自身利益的最大化，因而企业之间的信息不完全共享，相互合作也是有限的，由此导致了供应链的不确定性。
这些不确定性反过来又给供应链的有效集成造成了障碍，使企业之间难以相互配合无法建立有效的供应链合作关系。
衔接不确定性表现在两个方面：
供应的不确定性和需求的不确定性。
供应的不确定性。
供应的不确定性源于供应商的不确定性，体现在供应提前的不确定性、供应数量和质量的不确定性等方面。
供应不确定性的原因是多方面的，如供应商的生产系统发生故障而延迟生产；自然灾害或社会、政治原因等，企业不可抗力的原因引起的延迟等。
需求预测水平的不确定性
-预测时间长度
-预测方法
供应不确定性
衔接不确定性
客户需求不确定性
决策信息的可获得性、透明性、可靠性
库存
运作不确定性
生产不确定性
决策过程的影响
图2供应链的不确定性与库存
资料来源：
蹇令香、李东兵.采购与库存管理[M]大连.东北财经大学出版社.2012
衔接不确定性表现在两个方面：
供应的不确定性和需求的不确定性。
供应的不确定性。
供应的不确定性源于供应商的不确定性，体现在供应提前的不确定性、供应数量和质量的不确定性等方面。
供应不确定性的原因是多方面的，如供应商的生产系统发生故障而延迟生产；自然灾害或社会、政治原因等，企业不可抗力的原因引起的延迟等。
需求的不确定性。
需求的不确定性与对产品的需求预测紧密相连，需求的不确定性源于顾客不确定性、顾客需求的随机性，表现在需求的时间和需求的数量不确定。
需求不确定性的原因主要有市场的变化、需求预测的偏差、顾客购买能力的波动、从众心理和个性特征等。
（2）运作的不确定性
企业运作的不确定性主要体现在生产能力的不稳定性，这种不稳定性主要来源于生产企业的生产系统自身的不可靠性、机器的故障、计划制定与执行的偏差等。
生产系统由人和机器设备组成、人的工作效率和机器设备的稳定程度都具有不确定性。
生产计划是一种根据当前生产系统状态和未来情况对生产过程所做出的计划，是用计划的形式表达模拟的的结果，用计划来驱动生产的管理方法。
由于生产过程的复杂性，使生产计划不能精确地反映企业的实际生产条件和生产环境的改变。
因此不可避免的造成计划与实际执行偏差;同时由于生产的社会化专业化和高新技术的应用，现代企业的生产活动的复杂性进一步提高；每个企业都不可能脱离其他企业而单独库在。
企业间存在着密切的协作关系，并且即使在同一企业内部中生产车间，各部门信息传递失真的现象也是不可避免的引起生产企业本身生产的不确定性。
在这些不确定性中，最终产品的市场需求的不确定是供应链不确定性集中和突出的表现。
市场需求的不确定将给供应链企业的生产决策和物流决策造成障碍。
企业为了实现对不确定需求的及时响应不得不保持大量库存，从而导致过高的物流成本。
若将库存量维持在低水平则又可能使客户服务水平降低，并给企业生产系统带来风险。
二、供应链环境下的库存管理存在的主要问题
（一）独立需求和相关需求的库存问题
传统的库存管理把库存分为独立需求和相关需求两种模式。
独立需求又称为市场需求，是指对一种物料的需求，在数量上和时间上与其他物料的需求无关，只取决于市场和顾客的需求。
从库存控制的角度理解，其本质含义是指那些具有不确定性，企业自身不能控制的需求。
相关需求，是指对一种物料的需求，在数量上和时间上直接依赖于对其他物料的需求，从库存控制的角度，其本质含义是指那些具有确定性，企业自身能够控制的需求。
相关需求库存问题采用物料需求计划（MRP）处理，独立需求问题采用订货点EOQ模型处理。
但是相关需求库存和独立需求库存都存在弊端：
（1）占用大量资金和空间，增加了生产系统运行成本
（2）需求的对象和数量不稳定
（3）腐烂变质的损失与损坏和失盗风险
（4）产生不必要的库存，造成过度浪费
（5）生产与销售计划的不平衡，导致交货延迟
（二）存在较大的“牛鞭效应”的问题
在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。
“牛鞭效应”是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
造成“牛鞭效应”的因素主要原因有下两方面：
（1）价格波动
在市场经济条件下，商品的价格不但受到产品的内在价值的影响，而且在很大程度上还受市场供求关系的影响。
由于价格波动，无论企业采取加大数量的采购还是减少数量的采购方式，都会导致需求信息的扭曲，从而导致“牛鞭效应”的发生。
（2）缺少合作
当企业之间缺少合作时，由于互相不了解、信息交流与沟通会更加困难，不可能协调解决好涉及合作的各种复杂的问题。
为此只能通过更多的安全来保障各自的生产所需放大市场需求，从而导致“牛鞭效应”的发生。
“牛鞭效应”产生最主要的原因是信息共享程度差异及缺乏信任机制，而每一企业有都是理性人，有各自的利益，由此造成需求信息在传递过程中不断地被扭曲，它会危害整个供应链的运作，导致总库存增加、生产无序和失衡，业务流程阻塞，资源浪费、市场混乱和风险增大。
（三）供应链各环节信息孤立
信息是强化供应链竞争能力的一个主要因素。
供应链管理的效益基于各成员间的协调，而协调的基础有依赖于信息共享。
由于信息共享不足，信息技术应用的落后，使得上下游企业之间物流活动难以协调甚至造成脱节，让物流活动变成模糊的黑洞，成本高且可控制性差。
传统的供应链问题在于：
一方面供应链各成员之间不愿意与他人分享自己的商业信息；另一方面信息的处理方式仍然以手工和半自动化为主，按照功能划分的信息系统像岛屿的分布一样，顾客服务、会计结算、制造商和分销系统分别通过各自独立的系统、影响信息的共享性，结果是供应链各个环节成员之间不能及时、准确地获得信息。
从而增加了企业计划的不确定性。
为此各个环节上的成员不得不采取缓冲库存或安全库存的方式来适应这种不确定性，使得运作效率降低，库存成本增加。
同时，由于信息的可得性、及时性受到影响，因而企业对于市场的需求反应迟缓。
供应链客户端需求的变化沿着供应链向上游逐级转移，同时无法和潜在客户需求及时沟通，往往要经过很长的一段时间才能反馈到制造商和上游的供应商手中，所以无法更快地向市场供应产品。
（四）库存分析不合理导致缺货
许多不确定因素给库存分析带来影响，其中常见的是需求量和订货提前期的变化。
当单位时间内的需求量和订货提前期都是常数时，固定订货量系统的订货点就等于订货提前期内的需求，它是一个不变的量。
这时，当库存余额达到订货点时发出订单，在库存为零时正好到货，不会发生缺货现象。
但若出现如下情况，就会发生缺货现象。
（1）单位时间内的需求量不变，但实际订货提前期大于期望订货提前期。
（2）实际订货提前期等于期望值，但订货提前期内的需要量超过其期望值。
而用户对缺货的反应可以分为延期付货或失销两种类型。
发生延期付货型的缺货现象是，企业一般会采取措施以加速订购物品的到货或进行临时订货。
和正常进货相比，会产生一些额外的费用，如加速费、手续费用、附加运输费用和包装费用等。
在失销的情况下，会失去用户，物品的供应由竞争对手取而代之，销售利润损失和难以定量估计的商誉损失构成了失销费用。
若是流水线生产所需的物品缺货，就会导致停工待料，造成非常大的经济损失。
通常制造企业的缺货费用很大，以至于往往不允许缺货。
显然，无论是哪种形式的缺货费用，对于不同的物品和在不同的情况下，可能有很大的差别，应根据用户或内部使用的具体情况而定。
三、供应链环境下的库存管理对策分析
（一）实施联合库存
联合库存是一种新兴的库存管理理念。
联合库存是指供应链成员企业共同制定库存计划，并实施库存控制的供应链库存管理方式，是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利与责任平衡和风险共担的库存管理模式。
联合库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链上各节点企业之间的互利合作关系。
联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模型导致的需求放大现象，并提高供应链同步化程度的一种有效方法。
联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制订库存计划，使供应链上的每个库存管理者都从相互之间的协调加以考虑，保持供应链上各节点企业之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大的现象。
任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作的理念出发，建立供需双方协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道。
实施联合库存管理应从以下几个方面着手：
建立共同的合作目标。
联合库存管理水平的提高离不开有效的合作目标。
通过协商形式共同的目标，如用户满意度、利润的同步增长和风险的降低等，是有效实施联合库存管理的基础和关键所在。
建立联合库存的协调控制方法。
联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色，因此要确定库存优化的方法，包括库存如何在多个需求商之间调节与分配、库存的最高和最低水平、安全库存的确定和需求的预测等内容。
建立信息共享系统。
信息共享是供应链管理的特点之一，也是供应链协同发展的基础和保证。
为了保证整条供应链需求信息的畅通，应建立一种信息沟通渠道。
将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并充分利用因特网的，在供需双方之间建立一条顺畅的信息高速公路。
建立利益的分配和激励机制。
合理的利益分配与激励机制是推动供应链协同发展的动力。
要有效地运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，对参与的各企业进行有效激励。
（二）稳定价格
制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量并减少提前购买行为以减少牛鞭效应。
如，把基于批量的折扣策略改为基于总量的折扣策略，即在一特定时期内，按总的采购量来制定折扣政策，它可以使得每次的批量减少；实行天天平价政策和限制促销是采购量等方法，使价格稳定，减少预先购买行动。
从而减少牛鞭效应。
（三）建立伙伴关系
在供应链中建立合作伙伴关系有利于供应链协调的实现，即管理者更容易采取一些措施来减弱“牛鞭效应”。
当供应链各成员建立了伙伴关系后，供需双方能够相互合作、相互信任，公开业务数据，共享信息和业务集成。
这样，相互都了解对方的供需情况和能力，避免了产品短缺情况下的短期博弈行为，从而可以降低产生“牛鞭效应”的机会。
另外，各成员间相互信任，共享准确信息，也有助于降低成本，实现供需平衡，信任同时还可以降低交易成本。
建立了伙伴关系后供应链各成员间可以改变信息共享和库存管理的方式。
（四）建立信息共享机制
供应链合作中的信息共享已成为提高供应链竞争能力的关键，信息共享是成功的供应链合作的关系之必要条件。
实现信息共享的方法如下：
完善企业信息系统平台。
供应链合作伙伴间通过完善企业信息系统平台，协调供应链企业间的信息系统的接口，实现信息的快速、准确传递，利用EDI模式和数据接口模式在供应链中分享POS和库存数据等信息。
信息直接从提供方传递给需求方，需求方直接把对方企业传递过来的信息存放在自己的数据库中。
架构第三方系统平台。
在供应链网络中引入第三方信息企业，架构第三方系统平台。
由第三方信息企业建设公共数据库，收集外部信息资料，加工处理与供应链相关的信息，向供应链企业提供额外的信息服务。
供应链成员企业通过平台共享信息。
建设公共平台。
建设公共平台，实现企业内部信息数据库和信息平台数据库间的数据传输和处理由计算机自动完成。
信息共享平台服务商只对平台运行进行维护或根据用户的需求开发新的功能模块，不提供具体的信息服务，共享信息的种类和要求由供应链相关企业商定。
（五）建立安全库存
安全库存是指那些除了预期的客户需求外，为满足在紧急、未预料需求或未预期的运输延迟等情况发生时所准备的最少量的额外库存。
可见，保持安全库存是为了防止在生产或销售过程中可能产生的原材料未能及时到位或销售超过预期量而出现的停工待料或缺货脱销等意外情况的出现。
在下列情况下要保持较高的安全库存量，以尽量避免缺货。
（1）缺货成本较高或服务水平要求较高
（2）储存成本较低
（3）需求量的波动较大
（4）前置时间的波动较大
安全库存的存在使公司的缺货费用降低，同时又使存储费用增加，并且依靠安全库存可以提高客户服务的保证程度，从而提高客户服务水平。
这表现在减少加急补充货物的运输费，避免产品断供脱销，失去信誉。
因此，需要确定合理的安全库存。
四、传宇通讯有限公司供应链环境下的库存管理案例分析
（一）传宇通讯有限公司简介
传宇通讯（苏州）有限公司成立于2001年12月27日，系台湾传世科技责任有限公司在中国大陆唯一的制造基地。
以2.4G无线影象传输、无线摄影系统、无线通讯消费性产品为主。
公司位于苏州市高新技术开发区，自成立以来，公司秉承“创新、诚信、务实”之企业文化，全体同仁发挥创新的观念与积极之作为，讲求客户优先，诚信面对客户之需求，以一步一个脚印务实之精神持续改善，已创造出极佳之成绩;以持续改善、积极创新及客户满意之品质管理精神，并通过ISO9000及14000的认证，在国际的品质,管理系统下，提供客户高品质的服务与产品。
目前公司产品已营销全球15个主要国家、23个主要客户，在全球各主要国家已提出28项专利及商标申请，其中4项专利已获通过。
（二）传宇通讯有限公司供应链环境下的库存管理问题及原因分析
1、缺货导致企业信誉丧失
传宇通讯生产的无线摄影系统中的A号产品IC集成线路由于实际的订货提前期为10天，而期望订货的提前期也为10天，而在订货提前期内由于人为和设备的不确定性导致100个IC电子元件的损坏这时需求就发生了变化，比预计的需求增加了100个单位，即预计在订货提前期内需求为1000个单位，但实际需求变为1100个单位，因此，在订货到达前，就发生100个单位的缺货。
最终，没有按照合同规定的要求交货，导致客户后续订单量的下降。
2、各自为政的库存
传宇通讯旺季时，订单数量大，需要大量的空间来存放成品。
而在生产过程中，零件和原材料也占据大量的空间。
导致仓库暴仓、库存成本增加、库存风险增高。
而它的供应商、分销商同样也需要库存，彼此之间都有自己的相关需求库存和独立需求库存，同样库存成本高、库存风险高。
3、信息共享困难
传宇通讯供应链上各成员之间不愿意彼此分享自己的商业信息，导致整个供应链中欠缺的是制造商、分销商和顾客之间的联系，有关顾客需求的实时信息无法及时反馈给供应链，导致对顾客反映的迟钝。
（三）传宇通讯有限公司供应链环境下的库存管理相关对策
1、确定合理安全库存量
公司设立专门的人员，统计过去的数据，已过去的数据预测将来的需求。
而对于库存管理中，只需关注平均水平上的需求。
也就是说，只有在需求大于平均水平时，才需要设立安全库存。
在平均值以下的需求很容易满足，这就需要设立一个界限确定应满足过高的需求。
公司之后运用统计学方法，假设顾客的需求服从正态分布，通过设定的显著性水平估算需求的最大值，从而确定合理的库存。
2、实施联合库存策略
公司与供应商、分销商之间建立第三方物流的形式，所有的货物都存放于存放于第三方，第三方成为三者之间的中转站，第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和用作效率。
3、运用EDI模式
电子数据交换是企业与企业之间商业资料以标准形式经由电子通讯管道传递的一种方法。
使用EDI后，订单经由买方的计算机加以收集，而后将其传递送至卖方的计算机，这样将可以减少资料重复输入的麻烦并增加处理速度及减少错误。
可以更快的将信息传递给供应链所有的成员，提高效率。
五、结束语
供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。
其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变
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