如家酒店营运分析.docx
《如家酒店营运分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如家酒店营运分析.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
如家酒店营运分析
如
家
酒
店
运
营
分
析
经济型酒店运营案例分析------如家快捷酒店
第一章酒店简介
如家快捷酒店创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：
HMIN）。
作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，截至2012年年末已在全国279座城市，拥有连锁酒店2013家，形成了遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。
经济型连锁酒店品牌——如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。
如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
2012年4月10日，如家被曝毛巾擦马桶再擦茶杯，酒店连锁官网发布声明称将彻查。
中高端商务酒店品牌——和颐酒店（Yitel），旨在满足境内外中高级商务及休闲旅游人士的需要，以精致时尚的环境设计、舒适人性的客房设施、便捷高效的商务配套、恰到好处的热情款待，带领宾客体验前所未有的旅行新乐趣。
自信而不张扬，和气但不平庸，环境与人融为一体，平衡之道，尽在魅力和颐。
如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业市场走向成熟和完善。
如家酒店在自己的经营过程中，通过制定准确的战略并取得了优异的成绩，但也在经营过程中面对突发的危机，怎样预防危机，就要求我们能对企业的情况做到充分的了解与分析。
下面小编带大家了解一下如家酒店的几个重要部门的情况和简单的对它们进行分析，以求在未来能使如家酒店避免自己的企业危机。
第二章如家酒店外部环境分析
（一）经济型酒店的行业分析
1、行业标准缺失
经济型酒店并没有规范的行业标准，都属于非星级酒店，这就难免出现鱼龙混杂的局面。
大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时，消费者难以区分，长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象，成为廉价品的代名词。
作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家，无疑将是最大的受害者。
2、可复制性极强
定位于中小企业客户、低成本、多种经营模式下的迅速扩张以及电子商务的运用，然而这些方式极易被模仿、复制。
（二）如家营销策略及分析
1、市场定位精准
豪华的星级酒店价格偏高，廉价的旅馆又不够舒适，因此低价格、高舒适对顾客来说很重要，找到合适的平衡点，就能更好地满足客户的需求，如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。
如家把目标顾客定位为中小企业客户，并为其提供质优价廉的服务。
房价介于159~299元，远低于星级酒店，同时为了保证高质量、低价格的服务，剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施，装修风格简单温馨，不追求奢华。
其所倡导的“五星服务，四星大堂，三星品质，二星价格”深深吸引了大批的消费者。
目前如家已拥有150万个会员，且忠诚度极高，会员对总利润的贡献达到了52%。
以较低的成本实现了高额的回报。
2、如家的产品策略
如家使用分体式空调，只有建占地50--100平米的小餐厅，把更多的空问变成客房，餐厅不对外服务。
对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。
首先是降低了整体的服务价格，不太注重餐饮和其他过量服务，提高服务的水平和效率。
如家降低成本胁亨法有很多，一般大堂不是很大，装修也并不豪华，但要求一定是整洁的.
3、如家的低价策略
规模经营,平民路线.在保证服务质量的前提下，在非关键的方面也尽可能少为。
该花钱的地方绝不吝啬，该砍下的成本也绝不手软。
这些措施都为如家降低了整体服务价格，提高了服务水平和效率。
4、如家的渠道策略--多样化连锁化营销
酒店业的特殊性使得连锁的价值更大。
如家酒店连锁采取的正是多样化连锁形式，如直营店、管理合同、加盟连锁、特许经营四条路线同时并进。
这四种经营方式都有其优点和不足。
如家酒店在对这四种方式充分认识的基础上灵活运用。
5、如家的促销策略
如家在酒店外表的装扮方面独具一格,黄色的外表,给人以醒目的感觉,易于消费者发现.同时如家根据不同的地区,不同消费人群,不同时期开展不同的消费活动,例如,在五一时期,针对大学生消费人群,采取半价的促销策略,如家这一灵活多变的促销策略,能够使如家能够更好的适应市场的变化,根据市场和自身的变化作出相应的调整,这样不但有利于提高自身的竞争力,更有利于得到消费者的认可,进而提高消费者的品牌忠诚度.
6、如家的人员策略
“以人为本，员工第一”的原则是服务业公认的原则。
如家同样坚守这一以”人为本的原则”.如家非常注重企业文化的建设，尊重员工的意见，把对员工的关心落实到实际行动中。
“草根会议”营造沟通氛围管理员工关系，必须首先了解员工的真实需求。
如家有本专门的内部刊物，叫做《如家人》，大量稿件都是来自一线员工，记录新店开张的紧张和压力、分享同事互助的感激之情。
如家始终是一个简单、平等、温暖的组织。
正是这种与业务经营相匹配的管理模式与文化特点，支撑和推动了如家在过去六年中的快速发展。
7、如家的服务过程
所有的工作活动都是过程。
过程包括一个产品或服务交付给顾客的程序、任务、日程、结构、活动和日常工作.如家始终坚持标准化服务,如家提出了“外部五角”、“内部三角’’的理论。
外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显形的、可以被看到和复制的；内部三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力，有效地管理管理层、员工以及顾客，这些是隐形的，是看不到也难以复制的部分。
如家建立了自己的服务标准，“所有酒店，提供‘近似于’相同的服务。
"这在最大限度上进行了标准化，控制了风险。
8、如家的有形展示
从酒店设计开始，就以满足这些顾客为准则。
如家的干净、方便、温馨、安全满足了长年出差在外的商务客人及普通游客的需要。
如家酒店连锁的品牌主要是“如家快捷”，这个名称包含了几层意思：
第一，如家像家，出差或者旅行在外，住的酒店像家，这一点既满足了顾客的心理情感需求，同时也传达给消费者了解如家的产品特点；第二，快速，通过预定中心、或者800免费电话、网络都可以订到如家的客房；第三，便捷，如家的地理位置都处于交通比较方便的地方
（三）如家快捷酒店财物简单分析
1、财务分析
中国的酒店业是伴随着改革开放的30年而调整成长的,现已作为一个大产业,成为国民经济新的增长点。
随着经济全球化和信息化进程的加快,国际竞争国内化、国内竞争国际化已成为必然,酒店业正面临着新一轮的发展机遇和更加严峻的挑战。
所以，酒店如何保持自身优势,如何不断壮大和发展自己,已成为每家酒店都必须正视和回答的问题。
同时与之相适应的酒店财务管理也应从“被动型财务”向“自主型财务”转变,从而建立起良性的现代酒店财务管理制度。
作为一个初涉财务管理领域新手的我，在初步了解了我国的大型经济型酒店及“如家快捷酒店”的财务状况后，深深地感受到，作为一个截至2011年一季度末已在全国近200座城市，拥有连锁酒店1000多家，形成业内最大的连锁酒店网络的“如家快捷酒店”，其财务管理的作用显得尤为突出，所以其更应该与实际紧密相连，采用科学合理的管理方法。
财务部作为一个企业在管理检查方面的主要职责部门之一，渗透了酒店的各个部门、各个环节。
以财务管理为中心，带动和推动酒店其他各项管理。
以财务管理为中心，带动和推动酒店其他各项管理。
以前说到酒店财务，大家就会想到记账、算账；说到酒店财务管理，大家同样会想到那是计财部的事，与其他部门没关系。
而现代酒店财务管理则是酒店经营管理的核心，任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系，凡涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。
酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系，供应链体系是否高效有序运转，决定酒店财务管理目标的实现。
以下是对如家酒店近几年的财物状况的简单分析
根据如家酒店集团近几年利润表数据，编制下表并绘制变动情况表：
表一
年份
销售收入
成本总计
净利润
至2008年末
1759.67
1498.07
101.22
至2009年末
2441.66
1989.09
256.00
至2010年末
2976.03
2174.76
359.50
至2011年末
3710.45
2960.67
351.53
根据以上表显示，公司总收入、总成本、净利润均呈现上涨态势，
根据2008-2011年如家酒店集团的有关财务数据得出以下表格：
表二
2008-2011相关财务数据单位：
百万元人民币
2008
2009
2010
2011
流动资产总额
865.94
972.09
2,559.09
2,369.61
流动负债总额
639.52
925.63
838.58
2,089.32
资产总额
3,363.45
3,454.95
5,286.15
9,549.84
应收账款净额
98.36
48.93
35.20
24.88
负债总额
1,755.85
1,186.84
2,542.85
5,684.53
所有者权益总额
1,607.60
2,268.11
2,743.30
3,865.31
平均总资产
3409.2
4370.55
7417.99
平均所有者权益
1937.86
2505.71
3304.31
总收入（主营业务收入）
1,759.67
2,441.66
2,976.03
3,710.45
总成本
1,498.07
1,989.09
2,174.76
2,960.67
净利润
101.22
256.00
359.50
351.53
息税前利润
134.96
341.33
479.33
468.71
经营活动现金流量净额
356.89
648.66
879.96
现金及现金等价物仅增加额
-954.15
221.15
1,553.05
现金及现金等价物
1786.04
2382.64
829.59
608.45
根据上表中数据计算相关财务比率：
表三
有关财务比率分析
一、偿债能力
2008
2009
2010
2011
1、流动比率
流动资产÷流动负债
1.35
1.05
3.10
1.13
2、速动比率
速动资产÷流动负债
1.35
1.05
3.10
1.13
3、现金流量比率
经营活动现金流量净额÷流动负债
0.34
0.39
0.77
0.42
4、现金比率
现金及现金等价物仅增加额÷流动负债
1.26
-1.03
0.26
0.74
5、资产负债率
负债总额÷资产总额
0.52
0.34
0.48
0.60
6、产权比率
负债总额÷股东权益总额
1.09
0.52
0.93
1.47
7、股东权益比率
股东权益总额÷资产总额
0.48
0.66
0.52
0.40
8、偿债保障比率
负债总额÷经营活动现金流量净额
4.92
1.83
2.89
二、现金流量分析
1、现金获利指数
净利润÷经营活动净现金流量
0.28
0.39
0.41
2、净利润现金保证比率
经营活动净现金流量÷净利润
3.53
2.53
2.45
3、现金与流动资产比率
现金流量净增加额÷流动资产
-1.10
0.23
0.61
4、销售收入现金回收比率
经营活动净现金流量÷全年销售收入
0.20
0.27
0.30
三、盈利比率分析
1、总资产报酬率
息税前利润÷平均总资产
0.37
0.27
0.19
2、总资产净利率
净利润÷平均总资产
0.28
0.20
0.14
3、净资产收益率
净利润÷平均股东权益
0.13
0.14
0.11
4、主营业务净利率
净利润÷主营业务收入净额
0.10
0.12
0.09
5、成本费用利润率
净利润÷（主营业务成本＋期间费用）
0.13
0.17
0.12
由利润边际=总收入-总成本的公式计算得出：
得出2008年利润边际为261.6百万元，2009年为452.57百万元人民币，2010年为801.27百万元人民币，2011年为749.78百万元人民币。
关于杜邦分析
表四
杜邦分析有关比率
2009
2010
2011
净资产收益率ROE
净利润÷平均股东权益
0.13
0.14
0.11
总资产净利率
净利润÷平均总资产
0.075
0.082
0.047
权益乘数
资产总额÷所有者权益总额
1.76
1.74
2.24
从上表数据中显示，2009-2011年，权益乘数比率数一直高于总资产净利率，权益乘数，代表公司所有可供运用的总资产是业主权益的几倍。
权益乘数越大，代表公司向外融资的财务杠杆倍数也越大，公司将承担较大的风险。
但是，公司整体营运状况近年处于向上趋势中，较高的权益乘数可以创造更高的公司获利，透过提高公司的股东权益报酬率，对公司的股票价值产生正面激励效果。
.自由现金流量
自由现金流量=（税后净营业利润+折旧及摊销）-（资本支出+营运资本增加）
根据公司2007-2010年财务数据，绘制下表并计算出2007-2010年自由现金流量：
表五
现金流有关数据单位：
百万元人民币
2007
2008
2009
2010
净利
41.38
106.31
260.46
366.61
折旧
87.62
199.99
286.57
319.99
摊销
0.00
0.00
0.00
0.00
资本性支出
-467.53
-832.39
-430.91
-377.07
营运资本变动
36.94
116.76
165.97
86.00
自由现金流量
559.59
1021.93
811.97
977.67
（四）员工培训分析
《如家快捷酒店被曝脏毛巾擦完马桶再擦茶杯》的报道说明我国现有经济型酒店的通病，说明员工个人目标与企业目标不一致，员工以自身利益为前提，导致企业形象受损，遭受损失。
《如家北京95家酒店被查出230项安全隐患》
北京市安监局执法检查总队表示，近日，市区两级安全生产监管部门共同组成40余个执法组，对全市95家如家连锁酒店进行集中执法检查，共发现各类安全问题和隐患230项，下达限期整改指令书77份，拟立案处罚7家。
个别如家酒店将安全出口锁住，一旦发生意外，根本无法逃生；个别门店的疏散通道堆放杂物，应急照明缺损。
检查中总共发现22家门店存在应急疏散管理不到位的问题，占检查总数的23%。
此外，还有一家如家酒店连锁店消防中控室内发现消防器材中混放着空酒瓶（消防中控室内的人员严禁饮酒）。
近两年，有关如家酒店的负面新闻层出不穷。
去年5月1日凌晨3时20分吉林省通化市一家如家快捷酒店发生火灾，导致至少10人死亡，35人受伤。
今年4月，青岛的一家如家酒店爆发了清洁人员将擦马桶、脸盆和杯子的抹布胡乱使用的事件。
去年，北京市安监局、消防局对城六区79家如家酒店进行消防安全检查，共发现各类消防安全问题83件，依法责令当场整改38处，实施临时查封3家。
如家作为全国最大的经济连锁酒店，其存在安全隐患如此之多，想想其他小型酒店？
最为经济酒店的楷模，不应该那么轻易地被查出问题。
经过媒体舆论的在夸大，其负面影响可想而知？
对于如家酒店的存在安全隐患，不仅仅是因为其安全制度不完善。
第三章如家酒店改进建议
（一）营销改进建议
1、市场细分精细化
根据不同人群，推出不同的产品特色。
家庭型
情侣型
商务型
团体型
熟客型
旅游型
2、网络营销深入化
网络营销对如家的成长起到不可替代的作用，利用网络的便利，会增加顾客群，外地顾客也可提前预定并享受折扣。
3、建立属于自己的特色服务
由于被模仿性极强，如家应该建立属于自己的特色服务，做到“人无我有，人有我优”，比如：
1）在酒店里增设小型儿童游乐区。
让带小孩来的顾客们可以得到更大的快乐跟轻松，避免了普通酒店只面对房子的枯燥，从而达到更高的顾客满意度。
2）酒店跟出租车行联盟战略，对顾客提供一条龙服务。
酒店可以跟出租车行联盟，对酒店而言，可以为顾客提供更好的服务，对出租车来说，可以又不断的顾客源，对顾客而言，可以更方便的出行。
这简直是“三赢”。
但强调，出租车的价格要严格标准化，让顾客享受正真的便利和优惠。
3）凡是来如家的顾客都提供“留影”服务，拍出更照片并留在如家墙上，让回头的顾客有家的感觉。
4、一切服务都体现“无微不至”
如家酒店本身就是经济型酒店，我们一定要紧紧把握自己的主打战略，凡是都强调“锱铢必究”从卫生，服务，后勤，都要“无微不至”真正做到，全心全意为顾客服务。
5、扩张方式并购化
如家运用风险投资的能力是其他竞争者不可奢望的，2003年IDG向如家投资200万美元，到2006年如家上市，IDG变现3560.78万美元，翻了17.8倍，风险投资者都非常乐于向如家伸出橄榄枝，这也是建议如家充分运用并购方式实现扩张的原因所在。
（二）财务改进建议
1、建立相应的职能机构和组织体系，充分发挥协调、调控、监督的职能。
建立相应的机构和组织体系，可以协调管理人员的日常工作；有利于节约和调动人力、物力、财力；统一控制和调动，加速资金周转，保证会计核算工作顺利进行。
例如财务部设置成本控制部及成本经理，直属财务经理或财务总监管理，对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等，能起到决定性的作用。
成本经理又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员、物料用品控制员，客房控制员等，使他们对自己分管的项目，各司其职，各负其责，形成层层把关，有利于酒店总成本的控制。
成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是对客房内的各种公共卫生工具以及用电等成本低测预算与控制，这是一项工作量巨大的又十分繁琐细腻的工作。
2、通过健全财务管理制度，达到营业收入控制的结果。
控制是管理的基本职能之一，酒店销售收入控制是酒店内部财务管理的重要部分。
由于营业收入控制环节中涉及岗位多，包括酒店服务员、收银员、房务中心、前台、稽核员等多个岗位。
必须明确各岗位权限且协调统一，才能达到良好控制效果。
同时，酒店服务项目多，价格差异大，收费打折也有不同的标准，结帐方式呈多样化，所以，酒店收入控制应依据这些特点，只有研究制定最佳措施加以控制，才能是酒店的经营状况蒸蒸日上。
3、树立“以人为本”的成本控制理念。
成本控制和实施主体是酒店全体员工，仅靠财会人员或成本控制人员来实施是不够的，必须靠全体员工积极参与。
“以人为本”的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。
酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，大大提高成本控制的效果。
充分发挥员工的潜能，激发员工搞好控制成本的自觉性。
（二）改进意见
4、重视对现金流量的控制与管理。
保证库存现金的安全和合理使用，每日对现金进行盘点，并向财务总监提交《每日现金流量表》。
财务部每月按期编制现金流量计划与供应商付款计划，并向总经理报告付款情况。
以保证现金按规定计划流动，确保酒店的正常运营。
酒店对于现金的支付也应该制定十分严格的程序，例如：
每一笔现金支付都要经过部门经理、主管领导、财务经理、财务总监和总经理的审签同意，对总经理的开支，财务总监审批后还要报上级主管审批，缺一项签章现金都不能支付出去。
各行政与营业部门均无权对外直接采购物品，都必须通过“采购申请单”一个渠道。
2011年5月，如家收购莫泰168。
收购完成后，如家酒店集团拥有的酒店数量将超过1120家，覆盖约170个城市，如家酒店集团从酒店客房数量、酒店数目、地域范围上将成为中国酒店业最大的酒店集团。
通过收购的手段扩大自己在行业的规模。
在财务方面，资产总额、收入总额等数据均处于增长态势，公司整体运营情况良好。
投资方面，每股收益也呈现上涨态势，且在行业内市盈率较高。
相较七天酒店和汉庭连锁酒店两家同行，从硬件设施、财务资源等方面均具有较大优势
（三）培训改进建议
1、的新开店和加盟店对人力提出严峻的要求，由于工资低、劳
强度大等原因，很多人尤其是具有一定学历的人都不愿意在经济型酒店做一线员工，这让经济型酒店业者感受到了“用工荒”,员工的工作态度不是光靠培训，应该靠多个部门的合作，培训部门应该有人力资源部门的大力合作，在保证员工的个人生活的基础上，才更有利的开展培训工作，让员工才能感觉如家酒店“家”，而不是单纯的挣钱活命的地方。
2、马斯洛的需求原则可以知道，需要层次理论都是层层上升不会产生越级跳跃。
因此了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。
在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。
因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励，避免员工流失带来的损失。
3、业高层领导人进行进一步的培训，提高其领导管理能力，制定更完整，切实可行的企业制度；
4、中层管理人员，配合高级领导实施其指令，并提出更加合理的，有利于企业进一步发展的建议；
5、层人员进行素质教育与培训，高素质，高道德的员工才能给企业带来更高的效益；
6、期对企业的各职能部门进行检查，就其业绩作出评价，适当给予奖惩；
7、不定期的对全体员工进行安全教育，提高员工自我保护意识和防范意识。
8、培训目标
1）为新员工提供相关的酒店及工作岗位信息，鼓励新员工的士气。
2）让新员工了解酒店所能提供给他的相关工作的情况及酒店对他的期望。
3）让新员工了解酒店历史、政策、企业文化。
4）减少新员工初进酒店时的紧张情绪，使其更快适应酒店工作环境。
5）让新员工感受到酒店对他的欢迎，让新员工体会到归属感。
6）使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系。
7）培训新员工解决工作中问题的能力及提供寻求帮助的方法。
企业在经营发展的过程应明白培训是综合性的，而不是单方面的，培训是长期的，并非短期的，因此对于培训，企业需做详细的培训计划：
9、培训计划
1）培训时间新员工入职培训期为1个月，包括10天的集中脱岗培训以及在集中培训后的在职实习指导培训。
并且在新员工成为正式员工后也要定期进行培训。
2）培训场所培训主要在酒店内进行，酒店人事部设立专门的培训部，有专门的办公地点
升级会员 