施工项目部需要什么样的管理软件.docx

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施工项目部需要什么样的管理软件

施工项目部需要什么样的管理软件

1施工项目部的主要工作内容

工程项目管理是一个多目标、既分别独立又相互联系的，多工序、复杂又庞大的系统工程。

一个大型复杂的工程项目的管理实际上就是利用能够控制的资源（人力、机具、材料、资金、工期）在一定的条件下对一个既定目标（进度、质量、费用）进行科学的计划和以更多的定量数据做深入动态分析，对于工程实施有效地调整控制，以尽可能小的投入，获得当前工程最大的效益。

施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。

主要管理内容包括：

施工项目组织管理、工程项目管理规划和阶段性目标控制、对生产要素进行优化配置和动态管理、施工项目的合同管理、施工项目的信息管理等内容。

2施工项目部的软件应用现状

目前，大部分施工项目部内除技术、经营部门人员（主要是毕业的大、中专学生）的计算机操作水平相对较高外，其它部门人员（机械、材料、生产等）的计算机操作水平普遍很低，相当一部分人员就没有摸过计算机；而且，目前的软件供应商对建筑行业的管理模式和业务需求不是很明确，往往造成软件功能不足或者不适用于建筑行业的现行工程管理模式和施工项目部的管理业务流程而很难被接受。

所以，绝大部分施工项目部目前的计算机应用主要集中在工程预算、资料整理、CAD应用、工程投标等方面。

应用软件主要是从社会上购买的商品软件，如预算软件、财务会计软件等及社会广泛应用的以Windows操作系统支持MicrosoftOffice集成软件中的Word、Excell文字处理和电子表格处理软件。

应用虽然较广泛，但都停留在单机应用水平上，属于电子数据处理阶段，尚处于初级阶段的应用。

应用的效果主要体现在提高效率、减轻劳动、推动技术进步方面，由于各部门的软件应用水平不一致，再加上没有适合项目部使用的管理软件，造成项目部内部信息资源无法共享，各部门之间被独立为一个个的信息孤岛，彼此之间沟通不畅。

3施工项目部的管理难题

如上所述，计算机的引进和运用在很大程度上提高了项目部部分部门的工作效率和管理的规范化程度，但是由于整体运用水平的偏低和使用范围的局限性，计算机的运用并没有对项目部的核心工作――工程项目管理产生大的改变，施工项目部最迫切希望解决的问题――如何整体提高项目管理水平――仍然没有解决，项目部的管理人员仍然需要面对大量令人头疼的琐碎问题：

◆各部门之间信息沟通不畅，项目部内部资源信息无法共享

◆项目管理效率偏低，同时很难对业务进行规范化管理，经常无法作出及时反应

◆项目的成本控制工作流于形式，材料、设备的统计经常滞后于项目实际情况，材料费经常超标、失控，材料成本控制变成纸上谈兵

◆在激烈的市场竞争中，不能及时确认自己的“单项最小成本”

◆项目管理模式随意性大，无法满足规范化管理要求，进度控制与成本控制业务严重脱节

◆项目人员缺少一套全方位的工程项目记录资料，经常在月底面对大量单据处理头昏脑胀

◆不能及时对工作经验、知识进行总结、积累，项目组织经常犯同样的错误

◆不能有效地管理和控制分包商进度、变更、付款

4什么样的软件适合施工项目部

由于工程的全部管理工作都是围绕着如何实现工程总进度计划所制定的目标而展开的，因此，是否有一个全面、优质的进度计划几乎成为工程项目成功的关键。

现代化工程项目管理是一个多目标的复杂系统工程。

进度、资金、质量与人、机、料、能等单项管理很难获得最大的经济效益，走综合管理是必由之路。

国内目前的所谓工程管理软件过于侧重于工程计划和时间进度的管理，但是，撇开人、财、物各项资源，仅就各项工作本身的逻辑关系所编报的时间进度计划，不管其在理论上多么科学合理，在实际工作中都很难完全依据其执行，上述工程管理软件最终往往成为鸡肋。

讲计划、讲进度或讲工期其实质都是“对工作进行计划，并按计划来做工作”。

现代工程项目的实施已朝着“全面详细计划，严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比”的模式进行。

软件不仅应当能够对一个工程项目的所有任务做出精确的时间安排，还应当对项目部当前可调配的各项资源包括各种原材料、劳动力、设计和投资进行分析、比较、预测和调控，并提醒用户在可利用的有效资源基础上对工程计划进行调整，根据资源和费用进行分析求得一个时间短，资源耗费少，费用低的计划方案，并通过软件进行网络计划的优化，也就是利用时差不断改善网络计划的最初方案使之获得最佳工期、最低费用和对资源的最有效利用。

软件对于工程项目进度能够进行动态管理和控制，它要求项目各级管理人员根据所制定的计划和目标，要在项目实施的过程中对影响项目进展的内外部因素随时在施工过程中进行及时、连续、系统的纪录和报告并输入计算机，也就是真实、实时地反映工程进度，分析工程进度的数据，及时反映工程项目的变化，并将现行计划执行情况与目标计划进行数据库比较，然后再将滞后于目标计划的所有工作活动过滤出来，项目部管理人员可根据软件提供的信息，找出偏差、分析原因、研究纠偏对策、实施纠偏措施，或进行单独的追赶或特别跟踪。

对于发现工期滞后的工作项目及时地采取补救措施，制定相应的追赶计划。

对于现行超前与目标计划的工作可有意识地放慢部分超前工程项目的施工速度来降低工程成本或使总体计划更趋于合理。

建筑业项目成本管理的工作的特性——实时、动态及不确定因素多等，要求软件公司研发人员与建筑企业管理人员进行深入、细致的沟通、交流，软件功能中对“隐性”的、“习惯”的需求的发掘往往决定了软件产品的适用性。

由于建筑企业的普遍情况是除技术、经营部门人员（主要是毕业的大、中专学生）的计算机操作水平相对较高外，其它部门人员（机械、材料、生产等）的计算机操作水平普遍很低，相当一部分人员就没有摸过计算机，因此，项目成本管理软件产品的操作一定要方便易学，界面友好。

5施工项目部应该如何选择管理软件

施工项目部在选择管理软件时需要考虑多方面因素。

管理型软件给施工项目部带来影响是深远的，所以项目部在选择时要综合考虑，对软件厂商要全面考察，以确保软件应用成功。

软件厂商及产品的选择要考虑以下五个方面，软件厂商的综合实力、软件厂商的能力、产品的成熟度、产品的应用情况、产品的价格。

首先，厂商的综合实力是长期为用户服务的基础，也是保护软件投资的基础。

在应用管理型软件的过程中，曾有一些施工项目保护因为价格原因找了小公司甚至个人为其定制相应软件，结果是或者软件不如人意；或者即使勉强可用，但是升级和维护跟不上项目部的需求变化，导致用了一段时间只能停掉，不仅使前期投资付之东流，也挫伤了项目部软件应用的积极性。

其次，厂商要有深厚的专业背景，这种专业背景使得厂商能够具备专业能力，表现为：

咨询能力、实施能力、服务能力。

厂商要有结合项目部实际情况提出相应解决方案的能力。

如果厂商只是无条件的满足项目部的需求，那么说明厂商对于软件如何支持项目部管理没有什么深刻的认识。

只有充分了解项目部需求的软件厂商才可能提出解决方案，才可能为项目部的管理提出合理化建议。

厂商不仅能够提供方案和产品，还应有能力提供高水平的实施。

管理型的软件的应用不是会操作就行了，简单的操作培训不能将软件体现的先进工程管理理念转移到项目部中。

软件的成功应用需要有相应的管理制度、工作流程予以支持，在实施过程中就需要软件厂商能够帮助项目部制定管理制度、改善工作流程，同时提高应用者管理意识，这才能从根本上保证软件发挥最大的效用。

厂商在提供产品的同时，实际也提供了一种责任，就是长期为项目部服务的责任。

厂商必须能够长期维护其提供的产品，保证产品在交付使用后正常的运行。

由于项目部自身在软件维护上能力有限，所以这一点尤为重要。

再次，产品应有一定的成熟度。

产品应体现较先进的工程管理理念，在业务处理上充分考虑国内建筑企业的特点而不是照搬某些工程管理理念，能够支持最基本的业务处理。

如：

按时间、按部位的盈亏分析；限额领料等。

在实际工程上也应经过实践应用，并取得使用者的认可。

对于有实力的软件厂商，都会有成功应用的客户。

企业应该关注应用情况，最好能够参观应用客户。

如果由于客观原因不能参观，也应该要求厂商较详细地说明当时的应用情况。

这在很大程度上可以验证上面提到的厂商实力、厂商能力以及软件的成熟度。

最后，产品价格应适宜。

项目部在采购中应该追求最合理的价格而不是最低价格。

软件厂商要想为项目部提供高质量的产品和服务，必然会投入很高的成本，价格自然会高。

但是，好的产品和服务会为项目部带来不可估量的效益。

相反，低价的产品有时不仅不能产生效益，反而会造成不良影响。

所以，项目部应该更关注于软件的应用能为项目部带来多大的价值，追求投入产出比。

项目部还可以通过价格比选、批量采购等手段降低单价，获得合理的价格。

施工项目信息管理要求

一、施工项目信息的主要分类

施工项目管理信息主要分类

依据

信息分类

主要内容

管理目标

成本控制信息

·与成本控制直接有关的信息：

施工项目成本计划、施工任务单、限额领料单、施工定额、成本统计报表、对外分包经济合同、原材料价格、机械设备台班费、人工费、运杂费等

技术、质量

控制信息

·与质量控制直接有关的信息：

国家或地方政府部门颁布的有关质量政策、法令、法规和标准等，质量目标的分解图表、质量控制的工作流程和工作制度、质量管理体系构成、质量抽样检查数据、各种材料和设备的合格证、质量证明书、检测报告等

进度控制信息

·与进度控制直接有关的信息：

施工项目进度计划、施工定额、进度目标分解图表、进度控制工作流程和工作制度、材料和设备到货计划、各分部分项工程进度计划、进度记录等

安全控制信息

·与安全控制直接有关的信息：

施工项目安全目标、安全控制体系、安全控制组织和技术措施、安全教育制度、安全检查制度、伤亡事故统计、伤亡事故调查与分析处理等

生产要素

劳动力管理信息

·劳动力需用量计划、劳动力流动、调配等

材料管理信息

·材料供应计划、材料库存、储备与消耗、材料定额、材料领发及回收台账等

机械设备管理信息

·机械设备需求计划、机械设备合理使用情况、保养与维修记录等

技术管理信息

·各项技术管理组织体系、制度和技术交底、技术复核、已完工程的检查验收记录等

资金管理信息

·资金收入与支出金额及其对比分析、资金来源渠道和筹措方式等

管理工作流程

计划信息

·各项计划指标、工程施工预测指标等

执行信息

·项目施工过程中下达的各项计划、指示、命令等

检查信息

·工程的实际进度、成本、质量的实施状况等

反馈信息

·各项调整措施、意见、改进的办法和方案等

信息来源

内部信息

·来自施工项目的信息：

如工程概况、施工项目的成本目标、质量目标、进度目标、施工方案、施工进度、完成的各项技术经济指标、项目经理部组织、管理制度等

外部信息

·来自外部环境的信息：

如监理通知、设计变更、国家有关的政策及法规、国内外市场的有关价格信息、竞争对手信息等

信息稳定程度

固定信息

·在较长时期内，相对稳定，变化不大，可以查询得到的信息，各种定额、规范、标准、条例、制度等，如施工定额、材料消耗定额、施工质量验收统一标准、施工质量验收规范、生产作业计划标准、施工现场管理制度、政府部门颁布的技术标准、不变价格等

流动信息

·是指随施工生产和管理活动不断变化的信息，如施工项目的质量、成本、进度的统计信息、计划完成情况、原材料消耗量、库存量、人工工日数、机械台班数等

信息性质

生产信息

·有关施工生产的信息，如施工进度计划、材料消耗等

技术信息

·技术部门提供的信息，如技术规范、施工方案、技术交底等

经济信息

·如施工项目成本计划、成本统计报表、资金耗用等

资源信息

·如资金来源、劳动力供应、材料供应等

信息层次

战略信息

·提供给上级领导的重大决策性信息

策略信息

·提供给中层领导部门的管理信息

业务信息

·基层部门例行性工作产生或需用的日常信息

二、施工项目信息的表现形式

施工项目信息表现形式

表现形式

示例

书面形式

·设计图纸、说明书、任务书、施工组织设计、合同文本、概预算书、会计、统计等各类报表、工作条例、规章、制度等

·会议纪要、谈判记录、技术交底记录、工作研讨记录等

·个别谈话记录：

如监理工程师口头提出、电话提出的工程变更要求，在事后应及时追补的工程变更文件记录、电话记录等

技术形式

·由电报、录像、录音、磁盘、光盘、图片、照片等记载储存的信息

电子形式

·电子邮件、Web网页

三、施工项目信息的流动形式

施工项目信息流动形式

流动形式

内容

自上而下流动

·信息源在上，接受信息者为其直接下属

·信息流一般为逐级向下，即

决策层→管理层→作业层

项目经理部→项目各管理部门（人员）→施工队、班组

·信息内容：

主要是项目的控制目标、指令、工作条例、办法、规章制度、业务指导意见、通知、奖励和处罚

自下而上流动

·信息源在下，接受信息者在其上一层次

·信息流一般为逐级向上，即：

作业层→管理层→决策层

施工队班组→项目各管理部门（人员）→项目经理部

·信息内容：

主要是项目施工过程中，完成的工程量、进度、质量、成本、资金、安全、消耗、效率等原始数据或报表，工作人员工作情况，下级为上级需要提供的资料、情报以及提出的合理化建议等

横向流动

·信息源与接受信息者在同一层次。

在项目管理过程中，各管理部门因分工不同形成了各专业信息源，同时彼此之间还根据需要相互接受信息

·信息流在同一层次横向流动，沟通信息，互相补充

·信息内容根据需要互通有无，如财会部门成本核算需要其他部门提供：

施工进度、人工材料消耗、能源利用、机械使用等信息

内外交流

·信息源：

项目经理部与外部环境单位互为信息源和接受信息者，主要的外部环境单位有：

公司领导及有关职能部门、建设单位（业主）、该项目监理单位、设计单位、物资供应单位、银行、保险公司、质量监督部门，有关国家管理部门、业务部门、城市规划部门、城市交通、消防、环保部门、供水、供电、通讯部门、公安部门、工地所在街道居民委员会、新闻单位·信息流：

项目经理部与外部环境部门之间进行内外交流

·信息内容：

·满足本项目管理需要的信息

·满足与环境单位协作要求的信息

·按国家规定的要求相互提供的信息

·项目经理部为宣传自己、提高信誉、竞争力，向外界主动发布的信息

信息中心辐射流动

·基于上述施工项目专业信息多，信息流动路线交错复杂、通过环节多，在项目经理部应设立项目信息管理中心

·信息中心行使收集、汇总信息，加工、分析信息，提供分发信息的集散中心职能及管理信息职能

·信息中心既是施工项目内部、外部所有信息源发出信息的接受者，同时又是负责向各信息需求者提供信息的信息源

·信息中心以辐射状流动路线集散信息沟通信息

·信息中心可将一种信息向多位需求者提供、使其起多种作用，还可为一项决策提供多渠道来源的各种信息，减少信息传递障碍，提高信息流速，实现信息共享、综合运用

四、施工项目信息管理的基本要求

（1）项目经理部应建立项目信息管理系统，对项目实施全方位、全过程信息化管理。

（2）项目经理部中，可以在各部门中设信息管理员或兼职信息管理人员，也可以单设信息管理人员或信息管理部门。

信息管理人员都须经有资质的单位培训后，才能承担项目信息管理工作。

（3）项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。

实行总分包的项目，项目分包人应负责分包范围的信息收集、整理，承包人负责汇总、整理发包人的全部信息。

（4）项目经理部应及时收集信息，并将信息准确、完整及时地传递给使用单位和人员。

（5）项目信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确、具有时效性，经有关负责人审核签字，及时存入计算机中，纳人项目管理信息系统内。

五、施工项目信息结构及内容

施工项目信息结构及内容见图

施工项目信息项目公共信息施工项目个体信息政策法规信息自然条件信息市场信息其他公共信息有关的政策、法律、法规和部门、企业的规章制度工程项目所在地气象、地貌、水文地质资料等材料设备的供应商及价格信息、新技术、新工艺等工程概况信息商务信息组织协调信息施工记录信息技术管理信息进度控制信息质量控制信息成本控制信息安全控制信息合同管理信息资源管理信息现场管理信息风险管理信息行政管理信息竣工验收信息考核评价信息其他信息工程实体概况、工程造价计算书、场地与环境交通概况、参与建设各单位概况、社会环境、施工合同等施工图预算、中标的投标书、合同、工程款、索赔等！

施工日志、质量检查记录、材料设备进场及消耗记录、关于项目施工监理指令、设计变更记录等材料、成品、半成品、构配件、设备出厂质量证明，施工试验、预检、隐蔽工程验收、基础、结构验收、设备安装等记录，施工组织设计，技术交底，工程质量验收，设计变更洽商记录，竣工验收资料，竣工图等。

国家或地方政府部门颁布的有关质量政策、法令、法规和标准等，质量目标的分解图表、质量控制的工作流程和工作制度、质量管理体系构成、质量抽样检查数据、各种材料和设备的合格证、质量证明书、检测报告等

安全管理制度及组织措施、安全交底、安全设施验收、安全教育、安全检查、复查整改、安全事故与处罚等。

劳动力、材料、构件、半成品、机械设备和资金等需求量计划及消耗统计、资施工现场管理规定和有关法规，现场环境保护、文明施工、防火保安、卫生防疫、场容规范等要求，现场评比记录等。

项目质量合格证、单位工程竣工质量核定表、竣工验收证明书、技术资料移交表、结算、回访与保修等对项目的质量、工期、成本、经济效益统计分析考核评价。

项目经理部及各成员职责

一、项目经理部

（一）项目经理部的作用

1、项目经理部在项目经理领导下，作为项目管理的组织机构，负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产的管理，是企业在某一工程项目上的管理层，同时对作业层负有管理与服务的双重职能；

2、项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责；

3、项目经理部是一个组织体，其作用包括：

完成企业所赋予的任务，要具有凝聚管理人员的力量并调动其积极性，促进管理人员合作，协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用，贯彻承包或目标责任制，搞好管理；沟通项目经理部与企业部门之间，项目经理部与作业队之间，项目经理部与建设单位、分包单位、生产要素市场等的关系。

4、项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对最终产品和企业全面负责。

二、项目经理

（一）项目经理的任务

1、用好人—搭好领导班子

2、理好财—做好成本核算工作

3、管好物—物料管理

4、交好活—优质工程

（二）项目经理的工作内容

1、早来晚走：

早来巡视现场，安排各项工作；晚走检查现场，消除各种隐患；

2、给开展各项工作创造必要条件，形成良性循环；

3、掌握第一手资料，避免盲目指挥；

4、监督岗位责任制和奖罚办法的执行情况；

5、督促、检查各项工作的进展情况和计划完成情况；

6、及时解决各种问题，协调处理各种关系；

7、做好消防保卫、安全、文明施工、成品保护工作；

8、对技术质量工作要长抓不懈；

9、抓好资料的管理归档工作；

10、做好成本核算工作；

11、抓好竣工验收工作。

三、现场工程师职责

1、协调项目经理分管工程技术及工程质量工作；

2、提出施工所需的基础文件清单，如设计图纸（包括原结构图和装饰施工图），技术规定测量基点，施工用水、电、临时设施用地等；

3、向施工部门解释设计图纸和技术规定；

4、主持编制施工方案；

5、监督现场设备材料的检验工作；

6、监督工程质量验收工作；

7、对现场发现的重大技术问题及时作出决定；

8、协助贯彻安全规程，做好施工安全工作；

9、监督现场测量控制工作；

10、参加每周协调会，协助项目经理安排好工作；

11、主持竣工项目的前后检查工作，直自向甲方转交；

12、建立施工技术档案，作好该项目的技术资料总结。

四、项目助理职责

1、接受项目负责人的同意领导，负责组织各自所管辖的工程范围内的施工管理工作，保证按网络计划组织施工；

2、教育本系统职工，服从本工程有关规章制度；

3、组织好本系统的劳动力、材料、机具的调配使用；凡从现场撤离劳动力或机具须经项目负责人批准；

4、将施工中遇到的技术、材料、质量等问题及时向项目负责人汇报，并提出自己的建议；

5、对本系统的工程质量负责，如工程质量不符合要求，负责监督、教育工人修补返工；

6、按时参加工作例会，认真贯彻执行会议纪要所确定的有关内容；

7、积极主动搞好与兄弟单位、外包单位的施工协作；

8、选择本系统施工管理的负责人；

9、指导并监督工长按设计要求施工；

10、协调本系统各工程之间的配合以及与另一系统的配合协作；

11、本系统工程完工后，进行自我检查，鉴定工程质量，向项目负责人汇报；

12、做好向甲方移交工作。

五、工长的职责

1、接受项目助理的工作指令，负责本工程项目施工的组织工作；

2、严格按网络计划进度组织施工，保证完成多工序的施工任务；

3、负责向班组下达工程任务书或承包书，并进行质量交底、技术交底、安全交底、用料交底；

4、对所管辖的工程质量负责；

5、负责任务书验收，并检查考勤、质量、耗料情况，作为结算依据；

6、教育工人遵守现场规章制度；

7、参加工作例会，及时将施工中遇到的问题在例会上提出，以求得解决；

8、听取其它工种及有关部门提出的意见和批评，及时改进工作；

9、严格执行工作例会决定的有关内容；

10、做好工种之间的相互配合；

11、保护成品，妥善保管材料、设备及施工机具。

六、物资助理的工作职责

1、负责编制物质计划；

2、负责现场材料和设备的验收、保管和发放工作，保证施工所需的设备和材料供应；

3、负责催促上一级材料管理部门，将所采购的设备和材料发运到现场；

4、核对运到现场的各种设备材料的规格、品牌、型号，进行详细登记、入（现场暂存）库；

5、保管所有的订货单（或复印件）、收货报告、发票以及其它货运文件和有关资料，并对照收货报告核销订货单，以查对还有那些设备、设备、材料没运到现场；

6、及时将到货与订货不符以及到货中缺损问题向项目负责人汇报，并根据项目负责人的意见进行处理；

7、解决现场区域内的水平与垂直运输，保证及时安全将物资运到施工现场；

8、负责做好现场材料储存保管工作；

9、对工人班组要实行计划领料，无项目领料予拒发，计划领料单与任务书同步；

10、组织好物资回收，包括旧房改造拆除物资及施工剩余物资；

11、负责做好材料核算工作。

七、协调办公室的工作职责

1、负责组织每天的工程例会，代表乙方参加甲方召开的每周协调会，并起草会议纪要（由甲方印刷）送发有关人员及部门；

2、负责与甲方、设计方、外商之间的交涉及协商，以解决施工中存在的问题，保证施工顺利进行；

3、协调现场各施工单位（分包单位）的关系，保证相互协调，有利于施工；

4、协调本单位所属各施工单位之间，材料供应与技术部门之间的协调统一；

5、检查、监督分包单位的工程进度、质量；

6、协助财务部门与甲方结算工程款；

7、管理好合同、催办技术经济洽商；

8、保管有关合同副本、进度计划等有关资料；

9、监管现场各项规章制度的执行；

10、写工程施工日志；

11、负责编制网络计划，并及时调整计划；监督任务书的签发和结算，正确执行定额；

12、积累各种施工过程的原始资料；

13、监督现场安全、保卫、消防工作，并经常组织检查，消除隐患，保证不发生重大伤