培训与绩效考核.docx
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培训与绩效考核
培训与绩效考核
篇一：
培训和绩效考核的一体化
培训和绩效考核的一体化
如果考核可以预见提升员工绩效的方法，培训和绩效考核就可以同时生效。
唐纳德L.帕特里克
培训和绩效考核目标一致，即在行为和结果上提升绩效。
您的公司在多大程度把这两者联系起来？
如果你以前参加过正式的绩效考核项目，你很可能把它当做人力资源项目，其主要目标就是决定薪酬增长以及升职和其它人事问题。
这是大多数绩效考核项目的重点。
在《通过考核和辅导提升员工绩效》（第二版）一书中，我阐述了一个有效的绩效评估项目不仅仅是基于过去的表现做出薪资和升迁的决策，同时还制定绩效提升计划并且在主管的辅导下予以实施。
这就使绩效考核更接近于培训的性质，二者都具有前瞻性，都旨在开发提升绩效的可行性方案，二者都依赖经理和直接下属合作将绩效最大化。
在很多大公司，培训部已经从人力资源部脱离出来，成为独立于绩效考核的特殊部门。
在这种情况下，我建议两个部门通力合作，尝试把各自的职能一体化。
例如，几乎所有的绩效考核项目都会根据员工以往的绩效甄别其优势和劣势。
这些劣势可以成为培训需求，它是实际培训项目的基本要素。
可以用表格统计员工的个体需求，并在此基础上确定培训项目的主题。
贝立兹中国（Berlitzchina）的全球领导力培训课程总监Jan.Goedvolk认为：
仍然强烈建议培训部门和人力资源部不要分开独立运营，除非该企业拥有了较为成熟的企业大学平台，一些管理软技能，例如领导力培训的主要目的就是提高管理人员的管理效率，提升业绩，而业绩提升也是衡量培训项目是否有效的重要依据之一。
提升绩效
那绩效考核项目自身呢？
它们与培训具有相关性么？
在一些公司里，它们并不相关。
经理们一年里将下属叫到办公室一次，完成绩效考核表格。
经理自行解释并调整考核指标和薪资增减。
下属获得提问的机会，而这次面谈和过程也就为这一年画上句号。
更开明的公司可能会多一项下属的自我考核。
也许我把实际情况简化甚至扭曲了，但这是很多公司的惯用方法。
糟糕地是，对于如何提升绩效很少提及，甚至只字未提，更别说制定绩效提升计划。
在一些公司，每半年或者每季度都会进行一次考核。
虽然也会讨论绩效，但是薪资调整始终凌驾一切，而不是为了提升绩效。
大多数人都赞成绩效考核不应该同时把决定薪资以及改善绩效都作为目标。
绩效考核对于两种方法都是必需的。
它们的主要区别在于绩效考核是回顾，而培训是前瞻。
另一个区别是自我考核的使用，下属用和经理使用一样的表格完成自我考核，这些表格用铅笔填写，可以更改。
但考核和培训讨论的会谈氛围也不一样。
在薪资讨论中，对话基本是单向的，平均大概有百分之九十的对话是由经理完成的。
而在针对未来绩效的会谈中，经理和下属在对话比例上基本是五五对开。
在绩效提升对话中，下属要认同考核的合理性，或者同意继续深入下去毫无意义。
下属的报告通常也很重要。
在确认员工的优势和劣势后，每一项劣势都应该转变成双方都同意的培训需求。
然后经理和下属合作开发绩效提升计划，定义各自在方案实施中的角色。
之后经理再形成一套辅导计划，确保达成共识的内容得到切实执行。
提升绩效是经理和下属的共同目标，二者通力合作，就能实现员工的绩效提升。
贝立兹中国（Berlitzchina）一直认为，员工的自我考评或多或少带有一定的敷衍性质，或源于）坚持认为合适和足够的培训是提升个人业绩的重要工具。
年度考评是一个很好的机会让双方讨论培训需求，并以此和绩效提升挂钩。
成为变革推动者
如果绩效考核具有前瞻性并且关注于提升员工绩效应该采取什么方法，那么绩效考核和培训确实关系紧密。
如果你负责绩效考核，你可以考虑如何融入培训使自己成为变革推动者。
了解你的目标、形式和步骤，然后和培训团队探讨如何将你的评估转变为培训需求。
如果你是一名人力资源部或者企业大学里的培训专家，那你应该多和绩效考核专家接触，思考如何合作提升员工绩效和生产力。
最后，培训师们需要了解，把辅导技巧置于管理能力发展培训的最优先位置，并将其和绩效考核项目联系起来。
当你动手执行的时候，可以包含一个考核面谈的模块，这可以帮助巩固培训和绩效考核之间的紧密联系。
在贝立兹中国（Berlitzchina）的TTT（TrainTheTrainers）项目中，对培训师始终强调培训和绩效考核的各种联系，并让企业内训师能够掌握这种目标理念来安排培训项目和内容，让参加培训的员工能够感到和实际工作的关联，哪怕你并未实际教授任何具体的“技巧”，也可以让你的培训项目“有的放矢”，从另一方面，也能提升员工对培训项目的热情和参与度。
人物介绍：
唐纳德L.帕特里克，威斯康星大学的退休教授，KirkpatrickPartners名誉主席。
曾经担任过培训总监和人力资源部经理。
出版了《培训项目的四级评估》（第三版）、《通过考核和辅导提升绩效》（第二版）等七步著作。
（本文来源于美国《Trainingmagazine》，由《Trainingmagazine》中国唯一合作伙伴-acT艾呈集团独家供稿。
）
出自《人力资源管理》第4期杂志
/item/15536.aspx
篇二：
培训师绩效考核表
月份培训师绩效考核表
中国最值得信赖的餐饮服务品牌
中国最值得信赖的餐饮服务品牌
篇三：
员工绩效考核和培训
员工绩效考核和培训
一、员工绩效考核
（一）员工绩效考核的含义
是指依据客观的标准，运用科学的方法来测评企业员工对其职责的履行程度，以确定其工作成效的一种管理方法。
员工绩效考核的直接目的是判断员工的工作是否称职，并据此做为企业人力资源管理部门对员工的职务升降、工作调配、报酬、职业培训、激励，乃至辞退等项与此相关管理工作的客观依据。
员工绩效考核的具体作用主要表现在以下几个方面：
①有助于员工认识并发挥工作潜能。
②有利于开展有针对性的员工培训。
③有利于因事择人，按劳取酬。
④有利于企业人力资源的合理配置。
（二）绩效考核的类型与形式
1.绩效考核的类型。
①以考核时间的不同，可分为：
定期常规考核，即按既定的时限和项目进行的考核；不定期特别考核，即根据工作特殊需要，临时增加的考核。
②以考核对象的不同，可分为：
一般员工考核；技术人员考核；管理人员考核；其他人员考核等。
③以考核目的和用途不同，可分为：
例行考核；晋升考核；技术职称考核等。
④以考核内容的不同，可分为：
工作绩效考核；工作态度考核；工作能力考核；性格考核等。
⑤以考核主体的不同，可分为：
上级对下属考核；自我考核；同事考核；下属对上级考核等。
2.考核的表现形式。
有两种表现形式：
（1）定性的表现形式。
即采用概括性评价的文字形式，对考核内容及测评结果进行表述。
（2）定量的表现形式。
即用等级或分值来界定考核的结果。
①等级表示法。
通常采用四等、五等或七等级制来表示考核结果的具体程度。
如常用的五等级制，以a、B、c、d、E五等来分别表示优、良、中、合格、不合格；其中又可在每一等级进行细分，如优等又可分为优上、优中、优下。
②分数表示法。
通常采用百分制，以分数的数值大小来具体表示考核结果。
百分制也可依照不同的分数段相应转换为等级制。
（三）员工绩效考核的内容
基本上可以分为两个层次：
对基层员工和对企业经营管理人员、专业技术人员及主要行政领导人员的考核。
1.对基层员工的绩效考核内容，主要包括两部分：
①应知考核。
即以笔试或口试的方法，测评基层员工对完成其本职工作是否具备应有的理论与业务知识水平。
②实际操作考试。
即设置员工具体工作中的典型工作项目，在工作现场进行操作测试，以检验员工实际的业务能力和操作水平。
对员工的操作考试具体可分为：
转正定级考试、技术等级升级考核、调换工作岗位考核、操纵新设备上岗考核等。
2.对管理人员、专业技术人员及行政领导人员的考核，一般由德、能、绩、勤及个性的考核内容构成。
德主要包括政治品质、思想作风、个人品质和职业道德等四方面具体内容与要求。
能主要包括知识储备能力、实际工作能力、身体支持能力。
其中知识储备能力具体包括文化程度、知识水平、专业水平等；实际工作能力具体包括领导能力、表达能力、社交能力等；身体支持能力主要包括年龄和健康状况。
勤主要包括组织性、纪律性、积极性和创造性等。
绩就是工作业绩，包括其完成工作的数量、质量、成本与收益以及为企业做出的其他贡献等。
绩效是考核的中心内容。
因为，它是德、能、勤的综合表现和集中反映，而且绩效是
客观存在的，具有很强的可衡量性与说服力。
个性考核。
由于管理人员、专业技术人员和行政领导人员，在企业中所处的重要职位及其作用所决定，有必要对其进行个性测试，以衡量其具体个性对现任工作岗位是否具有不良影响。
（四）员工绩效考核的标准和方法
员工绩效考核涉及企业所有员工，是一项复杂的工作，又具有普遍的影响，因而必须遵循以下原则：
客观公正原则；全方位考核原则；考核制度化原则；责、权、利相结合的原则。
这最后一个原则是指将考核结果同员工的个人利益结合起来，才能有效地提高员工的工作绩效。
1.制定员工绩效考核标准的原则。
（1）参与性。
是指被考核员工应参与对考核标准的制定。
因为没有来自实际工作岗位员工的参与，就不能有一个切实可行、公平、具体的考核标准。
（2）全员性。
是指企业各个工作岗位、不同职务的所有员工均应被考核，包括人力资源管理部门的员工，也是被考核的对象。
这样，才能对全体员工起到一种激励作用，推动企业各项工作的顺利进展。
（3）可衡量性。
即考核标准必须明确、具体、可操作，从而公正、客观地测评每位员工的工作业绩的大小，差距与不足，进而才能做到奖罚分明。
如果考核标准含糊不清，缺乏操作性，考核工作只能流于形式，并且在企业员工中产生很大的负面影响，反而会极大地削弱企业各项工作的有效推进。
（4）事前性。
考核标准必须事先发布，使全体员工形成明确的预期，员工就会按照具体的考核要求与标准不断改进自身的工作，不断提高工作质量和工作效率，从而全面提升企业各项工作的水平。
2.绩效考核的程序，包括五个步骤，形成一个完整的过程。
（1）制定考核计划。
首先，明确考核的目的和考核对象，进而选择考核内容、考核时间和考核方法，从而形成一整套计划方案，以指导考核工作。
由此可见，考核计划的制定必须具体考虑考核目的、对象、内容、时间和方法这五个方面的因素影响，才能形成一个有效的考核计划。
（2）技术准备。
具体包括拟定、审核考评标准；选择考核方法，培训考核人员等内容。
以下分别说明：
考核标准一般可分为绝对标准和相对标准。
绝对标准。
即按同一尺度衡量相同职务的人员，以明确判断员工是否符合职务要求以及符合的程度如何。
如顾客满意率达到85％以上，文化程度要中专毕业等。
相对标准。
即不按统一的考核标准，而是根据同一部门或小组内部同类人员相互比较做出评价，以此确定员工的优劣顺序，但不能准确把握员工与职务要求之间的符合程度。
如在营业小组中规定。
10％的员工可评为优秀员工，就是采用相互比较的办法，因而标准在不随被考评的群体中往往是有差异的，或者说标准是相对的。
考核标准的设定主要是指绝对标准，包括绩效标准、行为标准和任职资格标准。
绩效标准。
在流通企业对售货人员的销售定额要求，如销售量、销售额等均属绩效标准。
行为标准。
如对营业员服务态度方面的具体要求等属于行为标准。
任职资格标准。
包括对不同岗位员工的受教育程度、业务知识与技能、工作经历与经验，个人特点等方面的要求。
如对部门经理任职资格在学历方面应是本科毕业，五年从事本专业工作经验，表达能力好，有组织与协作能力等等。
选择考核方法。
根据考核目的、被考核对象的具体工作特点及要求，确定行之有效的定性与定量相结合的考核方法。
通常是几种方法结合使用，进行全方位考核。
培训考核人员。
由于员工岗位千差万别，专业技术要求各不相同。
为提高考核质量，就应对考核人员进行培训，以便让其充分了解考核标准，掌握考核原则与方法。
（3）收集有关考核资料。
只有考核资料准确、全面、具体，才能对员工进行有效的绩效测评。
收集有关考核数据资料的主要途径和方法有：
1）生产、经营记录。
即从企业各部门的日常统计报表中，就有关生产、经营的数字资料进行分类记录和统计。
2）定期抽查。
定期到各部门、各岗位就企业的生产、销售、服务、成本等情况进行调查，并将抽查所得资料进行记录和分析。
3）考勤记录。
就员工的考勤情况进行全面记录。
4）项目评定法。
即以调查问卷形式就有关绩效考评项目对员工进行逐项调查，以便取得较真实的第一手资料。
5）减分抽查法。
以职务要求设定应遵守的工作要求与标准，并制定出对违反要求的具体扣分办法，然后进行定期或逐日的统计。
6）指导记录法。
即不仅记录员工的极限行动，并且将主管领导和其他员工的意见与看法也记录下来，以此作为考核员工与主管领导的依据。
（4）分析评价。
根据通过以上途径和方法得到的员工考核资料，对员工的绩效做出综合性的评定。
其过程如下：
1）对每一评价项目进行定等或定级，即确定每个员工在工作质量、服务态度、出勤等方面的具体等级。
通常可分为五个等级，即优、良、合格、稍差、不合格。
2）对员工的评价项目和指标进行量化，通常赋予不同评价等级不同数值，以五等级为例，即优、良、合格、稍差、不合格，相应赋予5分、4分、3分、2分、1分等。
只有对不同项目进行量化，才能将不同性质的项目综合，形成总的评价看法。
3）对同一项目不同的考核结果进行综合。
有时同一项目往往由不同的部门或人员进行考核，得到的结果经常不一致，为此就要加以综合。
例如，对某部门主管的考核，往往有上级领导、相关部门、下级员工的考核意见、给出的等级和分值也不同。
为此可采用加权平均或算术平均法予以折衷，以形成一个综合性的评价。
4）对不同项目的考核结果加以综合。
对一个员工的考核往往是多方面、全方位的，因而需要设计不同的考核项目，要最终形成总体上的评价，就要对其各项目分值进行加总。
由于各项耳对员工素质、能力和绩效的作用并不是相同的，所以根据具体的考核目的，还要对各项目分配不同的权数，才能做到最后形成的总体评价符合考核目的的要求。
例如，当决定员工是否晋升时，其工作成绩、工作能力等项目就要被赋予较高的权数。
因为，这是由考核的目的所决定的。
总之，考核目的不同，同一项目在整个评价指标体系中的地位和作用就不同。
（5）绩效考核结果的应用。
1）为员工的任用、晋升、提薪、奖励等提供事实依据。
2）帮助员工提高绩效，即通过向员工本人反馈考评结果，激励员工更有效地提高工作质量和效率。
3）检验企业各项管理政策，即通过员工考核结果所暴露出的问题，对企业在员工配置、规章制度、员工培训等各项管理工作中的成效与失误进行实践检验，据此提出改进和完善的具体对策。
3.员工绩效考核的方法。
（1）民意测验法。
即由参加考评的人员填写考核表，卷面按五等级形式由考评人员给被考评者打出相应的等级与分值，最后利用算术平均法给每个被考评者打出平均得分。
民意测验法，一般是适用于下级员工对主管领导考评，或同级人员相互评定。
该方法的优点是群众性、民主性较强；缺点是受员工素质的局限，考核结果往往带有偏差。
（2）共同确定法。
该方法通常被应用于职称评定。
分为四个步骤：
第一步，由基层考核小组“共同确定”，即由考核小组成员对候选人逐项打分，用平均分的形式确定考核得分，以此选出推荐人；第二步，由学科小组初评；第三步，职称评定委员会投票；第四步，由职称评定总委员会审定。
共同确定法其实质仍是民主评议或民意测验，只不过参加评议的人往往是专家、学者。
这是共同确定法与民意测验法的区别之处。
（3）配对比较法。
即将被评价对象用配对比较方法决定优劣顺序。
具体作法是，用排列组合形式决定对数，即每一对都是2名员工，通过两相比较，得出优劣的结论，然后以得优次数多少进行排序。
该方法的优点是准确性较高。
因为，所有的员工均进行过两两一一比较。
缺点是过程繁琐，如要评定8名员工，就应比较28对。
由此决定该方法只适于考核人数较少的条件，通常以不超过10人为宜。
（4）等差图表法。
即用图表形式对考核者进行定量测评。
该图表由两部分构成，一部分是考核项目，一部分是评定分等。
主考者可对每项目在计分尺上标出相应得分，各项加总后得出最后评价。
该方法优点是使用简便，考核项目全面，分值档次多。
缺点是主考人员的个人因素会使打分失之公允。
该方法适用于对一般员工的测评，如表1-3-1所示。
（5）要素评定法。
亦称功能测评法、点因素法或序列评定法，是一种定性与定量相结合的方法。
即根据不同工作岗位的员工确定不同的考核要素，以制定考评表。
一般将每个要素按优劣程度分为3～5个等级，每个等级对应确定分数，然后由考评人员逐项打分，汇总得出总分数。
一般由被考核员工、下级、同级、上级各填一份考核表，然后再综合计算得分，效果会更好。
该表形式如表1-3-2所示。
（6）主体考核法。
该方法适用于选拔业务领导。
过程由五个步骤组成：
第一步：
在自我或民主推荐基础上，由人力资源管理部门初审。
第二步：
对初审合格者的素质和绩效进行综合考评，即与其上级、下级、同级及本人“四见面”。
然后集体评议、筛选，以确定候选人。
第三步：
用要素评定法对候选人进行定性定量考核。
第四步：
笔试，分为知识面、专业知识、模拟考试和专题论文四类。
第五步：
面试，由考核小组对候选人中通过上述考核者，进行类似论文答辩式的面试，最后提出使用建议和意见。
（7）欧德伟法。
是美国学者欧德伟提出的。
其具体内容是：
每半年对员工进行一次考核，分甲乙两档。
甲等考核有特殊贡献的员工，并给予奖励；乙等考核一般员工，由员工本人填写考核表。
考核方法是每人以70分为基本分，在此基础上有一系列加分或减分项目，让员工如实填写。
凡总分等于或高于85分者予以晋升职务，低于70分者则予以辞退。
（8）情境模拟法。
即将被考核人员置于模拟的工作环境中，对其处理实际问题的能力做现场考核，用以决定被考核者适宜的工作岗位和具体工作。
考核内容包括应变能力、规划能力、协调能力、决策能力等。
情境模拟可以采用“想像模拟”如“当你在某个岗位……”，或计算机仿真模拟等方法。
该方法的优点是真实性、准确性较高；缺点是耗费人、财、物力。
企业绩效测评是一项极复杂的工作，实际操作的问题和困难很多，常见的主要问题有：
1）缺乏明确的考核标准。
主要是定量判断少，定性判断多，因而难以客观衡量和操作。
2）考核结果不加应用。
主要是未能体现在对员工的奖罚上，从而使考核失去应有的意义和作用。
3）缺乏反馈制度。
使被考核员工无法说明申辩，也无从了解自身表现与企业要求之间是否吻合，结果使考评失去改进和提高员工绩效的重要促进作用。
二、员工培训
（一）员工培训的含义与形式
员工培训是指企业通过学习或实验等多种方法改进和提高员工的知识、技术、业务与道德水平，以适应工作标准与工作任务的需要。
员工培训是企业的人力资本的投资，意在取得人力资本的不断增值，从而不断提高企业的经济与社会效益。
同时能够使企业更好地适应社会、经济、科技和教育的不断变化和发展的新需要，并且能满足员工自我发展和实现自我价值的追求。
员工培训由培训对象的多样性和复杂性特点所决定，其形式也必然是多种多样的。
按照培训方式分类，有：
系统培训、技工学校教育、培训中心培训、专题培训、短训班等，还有企业自行办学、联合办学、委托代培等；按培训时间分类，有：
脱产、半脱产、不脱产等形式；按培训阶段分类，有：
就业前培训、就业后培训、再就业培训等；从岗位培训角度划分，有：
适应性岗位培训、规范化岗位培训，适应性岗位培训还具体包括岗前培训、转岗培训、应急培训、提高培训、达标培训、专题培训等，而规范化岗位培训则演化为资格证书培训。
表1-3-1连续型等差考核
姓名职务
表1-3-2
升级会员 