健力宝《营销专业化知识初级培训教材内容》40页.docx
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健力宝《营销专业化知识初级培训教材内容》40页
营销专业化知识初级培训教材内容
一、《员工守则》；
二、《营销管理手册》之一；
1、公司组织架构、各部门岗位职责
2、合作伙伴系统
3、营销渠道冲突的管理
三、《业务代表处市场动作标准化流程》之一
1、渠道划分与管理
2、路线操作与管理
3、生动化及生动化标准
四、销售常用指标与专用术语
各种销售用表格
五、办公室礼仪
六、费用支出报销的若干规范及规定
员工守则
目录
一、职业道德修养准则
二、沟通与信息管理准则
三、工作场所行为准则
四、客户关系工作行为准则
五、生涯规划与个人发展
职业道德修养准则
一、利他主义是公司的最高纲领，是销售公司员工的道德行为基础；
二、创造健康的产品、健康的企业、健康的市场，成为合格的职业经理人和职业产业人是每一位员工的目标；
三、诚信、守则、尽责、尽职、廉洁、自律、敬业、服务，讲信义、讲情义、遵守社会公德，奉守商业信誉；
四、在工作中学习，在学习中工作，严于律已，虚心待人，创造融洽的组织氛围；
五、不得利用工作之便，从事第二职业，或索取有关业务人士的馈赠，从非公司业务中得到佣金或酬劳；
六、一律不在公司外任何组织兼职，不得利用公司业务关系来办个人私事；
七、廉洁奉公，不得私帐公报，或以公务名义报销不合理开支；
八、尊重同事，用人唯贤，不搞拉帮结伙或小团体；
九、员工在职期间所从事的市场开拓、技术开发和从外部获得的信息资料，均属公司财产，不得私自泄露或侵权使用；
一十、维护公司形象与信誉，对任何社会不实评论，不宣扬、不表态、不传播。
沟通与信息管理准则
一、不得越级汇报，可以越级申诉；
二、任何书面投诉要以个人署名方式，公司不接受任何匿名信或诬告；
三、公司不允许以联名信的方式投诉，即使意见相同也只能以个人方式反应；
四、禁止同任何XX的人员讨论公司的机密，或未公开的信息；
五、任何有关人事调整、重要敏感信息，只能向上一级领导沟通，不允许向同级或其他人打听、传播；
六、各级管理人员不得向下属透露不能传达的会议内容或讨论；
七、公司有专门的部门和人员与媒体沟通，任何其他人不得与媒体交流公司的情况；
八、不得在电梯间、汽车内或其它公共场所谈及工作内容或公司秘密；
九、调岗时，主动向接岗的人员交接岗位所涉及的市场信息、合同信息及重大业务情况；
一十、辞职时须主动交回公司机密资料，并做到离开公司不向外泄密。
工作场所行为准则
一、爱护公物，按照说明书正确使用办公设备；
二、维护办公场所公共卫生，保持桌面整洁有序；
三、准时上班，对所负担的工作不拖延、不积压；
四、仪表整洁，待人接物态度谦和；
五、在工作时间内不看与工作无关的报刊、杂志或流览低级趣味的网页；
六、上班时间勿打私人电话，接私人电话须长话短说；
七、不得在工作时间利用公司场所及资产从事私人业务；
八、在办公场所不得饮用含酒精的饮料，不得吃零食；
九、自觉保持安静的工作环境，不得在办公场所聊天、大声喧哗、随便离岗；
一十、严禁在办公场所抽烟。
客户关系工作行为准则
一、讲信誉、重承诺，为客户和合作伙伴提供全面优质的服务；
二、主动了解并严格遵守客户的各项规章制度；约见客户应遵守时间并提前到达，不得迟到或失约；
三、到客户办公室时，不乱翻、乱动客户的资料、书籍和办公设备，尽量不使用客户电话；
四、与客户有不同意见时，可记录下来上报主管部门直协调解决，切不可与客户争执；
五、不向客户谈论敏感的政治话题，不谈论不健康话题；
六、陪同客户吃饭时，不过量饮酒，以免造成失礼，影响工作；
七、与客户建立并保持良好的合作关系，在客户拜访与公关活动中，用良好的形象，体现并传播公司企业文化的精髓；
八、在正常的业务活动中，可接受客户的惯例款待，但对于客户赠送的非文化礼品，应及时交公司相关部门妥善处理；
九、公司的政策是以产品和服务来争取客户，在执行公司业务工作中未经事先授权，绝不允许任意对客户变更服务内容或合同条款；
一十、在参与公司营销活动中的任何业务行为中，必须遵守国家相关法律法规及公司的职业道德与工作原则。
生涯规划与个人发展
公司为员工搭建施展个人才能的工作平台，每位员工根据自身的能力和条件，规划自己在公司的职业生涯：
职能层别
公司为员工提供公平合理、具有竞争力的薪酬福利，根据个人的工作表现和能力提供适合的工作岗位，并逐步提升个人的工资水平。
员工在企业所能享受到的最大福利是培训。
公司将努力把公司办成学院式的企业，定期不定期地为员工提供各种形式的、各个方面的教育培训；公司也鼓励员工业余进修，在工作中学习，在学习中工作，日有所学，学有所用，成为对企业、对社会的有用之才。
营销管理手册
（一）
目录
一、公司组织架构、各部门岗位职责
二、合作伙伴系统
三、营销渠道冲突
营销公司组织架构及各部门岗位职责
（1）组织架构图
（2）市场划分
大区
市场范围
华北
黑龙江、吉林、辽宁、内蒙古（东）、河北、北京、天津
西北
新疆、甘肃、宁夏、内蒙古（西）、青海、西藏、陕西、山西
西南
四川、重庆、云南、贵州
华中
河南、湖北、湖南、江西
华东
山东、安徽、江苏、浙江、上海
华南
广东、广西、海南、福建
（3）营销管理系统各职能部门职责
1、行政人事部
部门职责：
☆负责销售公司的行政后勤管理；
☆负责销售公司的人力资源管理；
1、财务核算部
部门职责：
☆负责销售公司的现金流管理；
☆负责销售公司的帐务管理；
☆负责销售公司的费用管理；
2、渠道管理部
部门职责：
☆从渠道的角度出发进行市场管理，负责规划集团分销体系；
☆负责集团分销通路的管理，制定集团的分销策略、通路管理规定；
☆制定营销计划；
3、品牌管理部
部门职责：
☆从消费者的角度出发进行市场管理，规划并管理集团的品牌体系、产品体系；
☆负责市场信息、竞争情报的分析，为集团实施营销监控；
4、广告管理部
☆负责广告平面文案设计、媒体投放监控；
☆负责促销活动的策划和监控；
5、行销服务部
部门职责：
☆为销售提供开票、统计、分析等服务；
☆为营销体系运作的提供后勤保障、售后服务并说物流计划和执行与集团相关职能部门协调；
☆通过培训贯彻公司有关方针政策及相关的业务活动。
（4）营销业务系统组成及各级人员岗位职责
营销业务系统由三级平台组成：
大区营销总部、省级销售分公司、业务代表处：
1、大区营销总部
A、大区总部职责：
δ执行销售公司的营销战略、营销计划和整体营销政策；
δ制定大区市场的营销计划和营销政策，并组织实施；
δ监控大区市场，并实施销售；
B、大区总部设置：
δ大区营销总部为总监级建制部门；
2、省级销售分公司
A、分公司职责：
δ执行上级的营销战略、营销计划和整体营销政策；
δ制定分公司市场的营销计划和营销政策，并组织实施；
δ监控分公司市场，并实施销售；
B、分公司设置：
δ分公司为经理级建制部门；
δ全国共设置23个销售分公司：
大区
销售分公司
华北
黑吉、河北、辽宁（含内蒙西部）
西北
新疆、青藏、陕西、山西、甘宁、（含内蒙西部）
西南
四川、重庆、云贵
华中
河南、湖北、湖南、江西
华东
山东、安徽、江苏、浙江
华南
广东、广西、海南、福建
说明：
△北京、天津设立地区商务代表处，归属河北分公司；
△黑吉分公司管辖黑龙江、吉林，辽宁分公司管辖辽宁、内蒙古（东部），甘宁分公司管辖甘肃、宁夏、内蒙古（西部），青藏分公司管辖青海、西藏，云贵分公司管辖云南、贵州。
3、分公司营销管理处：
A、营销管理处职责：
△贯彻上级的营销战略、营销计划和营销政策；
△制定分公司市场的营销计划和营销政策，并组织实施；
△监控分公司业务代表处市场动作；
B、营销管理处设置：
△每个省级销售分公司设置1个营销管理处；
C、营销管理处编制，共8人：
职位
人数
岗位职责
主任
1
负责部门全面工作
平面文案
1
负责分公司的平面设计
媒体执行
1
负责分公司外联、媒体投放和监控
促销执行
2
负责分公司的促销活动执行和监控
人事文员
1
负责分公司的人事管理和薪资考评的执行
财务人员
1
负责分公司销售费用核销、工资发放
行政文员
1
负责分公司的数据统计和分析，行政和文秘
4、业务代表处：
A、业务代表处职责：
△执行上级的营销战略、营销计划和营销政策；
△制定地区市场的销售计划；
△监控地区市场、实施销售
B、业务代表处设置：
△根据市场容量、市场销量、公司资源设置；
△根据业务代表处的规模建立三个级别的代表处：
大型、中型、小型；
△第一阶段预计设立120个标准地区业务代表处；
C、业务代表处编制：
大型：
26人，中型：
17人，小型：
11人：
职位
大型
中型
小型
岗位职责
主任
1
1
1
负责代表处全面工作
片区业代
5
3
2
开拓并服务所辖经销通路
特渠业代
2
1
1
开拓并服务所辖特渠通路
直营业代
6
4
2
开拓并服务所辖直营通路
助理业代
6
4
2
协助业代开展业务
送货司机
5
3
2
执行送货任务
内勤
1
1
1
负责统计、调度、行政、文秘
小计
26
17
11
注：
助理业代为临时招聘人员
◆其中华北区设业务代表处18个
西北区设业务代表处23个
西南区设业务代表处12个
华中区设业务代表处25个
华东区设业务代表处22个
华南区设业务代表处21个
合作伙伴系统
对终端市场的重视、了解和掌握是企业决胜市场的关键。
从成功企业的经验可以看出，它们都有一整套的系统来支持企业在终端市场的占有率，这就是“深度分销系统”。
深度分销系统可大致分为两种类型，即直营系统和合作伙伴系统。
如将产品由公司仓库送到与零售商的货架上的全过程分解为以下六大功能的组合，即
1、市场开拓
2、市场生动化
3、获取订单
4、送货
5、收款
6、仓储。
直营系统是独立完成以上六大功能，直接将产品送至手中的分销系统。
公司利用直营系统可全面掌握终端市场，全面提升产品铺货率，在市场上树立起良好企业形象。
但该系统对市场和企业要求都很高，产品足够的市场规模，企业必须具备雄厚的资金实力和完善的管理系统，否则操作的微不失误都可能带来成本高、效率低、入不敷出的灾难性后果。
因此，相当数量的大企业只在对市场表现有重大影响的局部区域建立直营系统，而在其它区域则利用合作伙伴系统来达到掌控终端市场的目的。
通过对销售过程六大功能的分析可以看出，对掌握市场和引导消费有重大影响的是市场开拓和市场生动化，并且这两部分工作对专业技能的要求很高，其它四个部分则属于简单重复性劳动。
那么，**就可以自己投入人力进行市场开拓和市场生动化工作，送货、收款和仓储形成一种合作伙伴关系，共同发展终端市场，这就是“合作伙伴系统”。
我们也可以将其定义为：
以公司的资源为推动力，引导、利用、整合经销商和零售商的资源来刺激和满足消费者需求和系统。
合作伙伴系统的建立分为以下六个过程：
市场调查、系统设计、合作伙伴选择、签署契约、人员培训、系统运行。
（1）市场调查
当公司准备在某一市场建立合作伙伴系统时，应首先对目标市场进行调查，全面了解该市场的售点分布、产品铺货、消费习惯和竞争对手状况等信息，做到知已知彼。
（2）系统设计
根据市场调查结果设计出适合当地特点、符合公司目标的动作系统，一般来讲，在系统设计中有两种方案可供采用，即储运型合作伙伴系统和销售储运型合作伙伴系统。
在市场规模较大、重要性较高的地方适合采用储运型系统——由公司派人负责市场开拓、产品生动化和获取订单的工作，送货、收款和仓储由合作伙伴负责。
在市场规模较小、重要性较低的地方适合采用销售储运型系统——公司只负责市场开拓和产品生动化，其余工作由合作伙伴负责：
（3）选择合作伙伴
系统设计完成后，就要在当地选择符合系统要求的合作伙伴。
通常，应通过下列指标来考核：
合作精和和道德品质、对当地市场的熟悉程度、与零售商的现有关系、承诺不经营竞品业务、按要求开展业务的能力（配送/仓储/资金）、管理能力和发展愿望等可通过面谈、市场访问、实在考察来落实指标考核。
参考指标
目标要求
经营状况
要求资金雄厚，有经营饮料类产品的丰富经验，有配备齐整且稳定的销售队伍
财务状况
有完善的财务体系，且帐面资金状况良好，能为下级客户提供信用
商誉
经营稳健，在批发及零售行业的口碑较好
年销售额
近几年销售持续稳定增长，且在当地批发业中销售额位居前三位
运输能力
有足够的屯货空间，交通便利
运输能力
有足够的运货车，且能充分保证我公司产品的分销
客户网络
有一定广度和深度的客户网络，网络中必须包括一定数量和一定层次的批发高和零售商，并且能够较为完善地覆盖一个区域。
管理能力
有相关健全的管理部门及管理制度，管理水平较高。
（4）签署契约
通过以上考核指标选择出合作伙伴后，就要与之谈判和签署契约，以明确合作双方的权利和义务。
在谈判过程中，要首先取得合作伙伴明确承诺在其负责区域内履行以下职责：
对零售商提供配送服务、接受**价格、不经营竞品业务、不跨区销售、向**提供其销售和库存资料及其下游客户资料、同时要明确合作伙伴履行上述职责可得到**什么样的奖励。
其次，向合作伙伴说明其可享受的权利，比如优先的产品供应、稳定的价格体系、长期的市场支持、专业的管理指导、一定限度的信用支持等。
最后，以书面形式方的谈判结果，签署契约。
工作流程：
（5）人员培训
系统正常运转的核心力量是人，是否有一批既有专业技能又积极勤奋的人来执行系统的各项功能是合作伙伴系统成败的关键。
因此，人员培训是该系统重要环节。
**要对系统的各项功能进行分析研究，定出各工作岗位的职责要求和技能要求，进而制订出合理的培训方案并对相关人员进行培训以达到岗位要求，人员培训不仅是系统运作前的准备工作，更是运作过程必不可少的保障，只有那么经过反复培训高素质的操作人员才能维持系统有效运转，保持正确的前进方向。
培训工作将以业务代表处自学《营销管理手册》为主，公司将组织定期和不定期集中培训为主，专项培训为辅。
（6）系统运作
上述工作完成后，就可以将合作伙伴系统投入动作了。
合作伙伴系统不同于普通的销售网络。
合和伙伴在市场上的行为是**市场行为的延伸，合作伙伴的销售网络、销售价格、售后服务系统是**再发展的基础，如果**只停留与合作伙伴购与销的关系上，而不能有效地参与到从合作伙伴到消费者的服务过程中去，那么合作伙伴系统只是一纸空文，**实际并未取得终端市场的控制权。
作为**的合作伙伴，经销商虽然与**形成了结盟关系，但其作为中间角色的本质并没有改变，在许多方面的利益和**是不一致的。
例如：
**寻求长远利益，而经销商多看眼前收益、**关注市场份额，而经销商追求经营利润……。
因此，**只有通过整套严格的监督和管理机制来约束合作伙伴，才能保证任命伙伴有效履行职责以达到运作系统的目的——掌控终端市场。
运作中，要明确各自的责权利：
渠道主要职能
公司
经销商
说明
销售计划制定
主持
参与
销售计划含销售区域、销售量、销售品种及规格
仓储提供
负责
**集团所有产品都存放在经销商的仓库内
运输
支持
主持
产品的运输配送一般由经销商解决，**可提供适量车辆用于奖励
零售终端管理
指导、监控
主持
主要通过业务代表处来实现对下级批发商与零售客户的覆盖
零售终端管理
参与
主持
一般性大卖场、直营零售与特渠的终端管理由业务代表处完成，重点大卖场由**集团直接进行终端管理
信用提供
负责
对下级批发商与零售客户的作用（应收款）由经销商提供
促销计划
负责
所有**产品活动都由**集团设计
促销执行
指导、协助、监控
主持
对于促销活动的执行，**主要提供指导与监控，具体操作由经销商完成
费用支付
主持
参与
**集团承担与大卖场运作的相关费用，经营部人员的工资及奖金，促销费用；经销商承担经营部政府事务费用（税、费）
**在管理自建销售系统时，可能采用“人治”的方法，即通过领导对下属的直接监控和二者之间的沟通来达成目标。
而在合作伙伴系统中，由于非本**人员占多数，如果仍然用“人治”的方法来管理，会事倍功半，偏离目标。
因此，“人治”才是明智的选择——制定严格的执行标准和设立关键指标并对关键指标进行严密监控，有关执行标准和关键指标如下：
A、三大标准：
产品售价、产品流向和配送服务
执行标准一：
产品售价。
稳定的市场价格确保了各销售环节的合理利润，可以调动起经销商与零售商的积极性。
合作伙伴严格遵守双方商定的销售价格，一方面能够保持产品的价格竞争力，有助于提高市场占有率；另一方面可以防止合作伙伴之间的恶性价格竞争和窜货现象的发生，从而有力地维护市场秩序。
执行标准二：
产品流向。
**要明确指定合作伙伴的销售区域并进行严密监控，以防止因合作伙伴跨区域销售而引起的市场混乱，另外，通过对产品流向的跟踪，**得以了解掌握合作伙伴的下游客户及销售网络，能够有效防范市场风险。
当合作伙伴不能履行其职责时，**只需另外找配送能力即可保障市场供应，不至于因合作经营不善或转投他方而导致城池失守。
执行标准三：
配送服务。
高质量的送货服务对零售商的吸引力很大，可以培养出他们对**、产品和合作伙伴配送系统的依赖感，提高竞争对手的进入门槛。
B、四项指标：
销量、铺货率、生动化达成率和活跃客户比率
**在与合作伙伴签订契约时就要明确量化以上四项指标要求，然后通过完善的表格体系来掌握达成情况。
在运作过程中，**还要利用定期检查和不定期抽查等手段对市场和合作伙伴进行评估，肯定成绩，检讨寻求改进方法，促进合作伙伴配送系统健康发展。
最后，不要忘记“利润”是永远的话题。
当**要求合作伙伴执行三大标准达成四项指标时，必须度量其为此而增加的经营成本并制定合理的补偿措施（如发放送货补贴和市场表现奖金、帮助合作伙伴提高管理水平、降低运作成本等），保障合作伙伴有利可图。
惟有如此才能建立长远可靠的合作关系，将终端市场牢牢掌握在手中。
营销渠道冲突的管理
在渠道管理实践中“越区销售”常被称为“冲货”或“窜货”，具体表现为：
经销商为了获取非正常利润，以低于厂家规定的售价向辖区外的市场倾销产品的行为。
一般来讲，构成冲货包括两方面要素：
（1）规模、数量较大，从批发环节上危及原经销商的正常市场组织和经营活动；
（2）以低价直接杀伤原经销商目标市场既有的价格体系。
冲货行为是现阶段中国绝大部分企业渠道管理中遇到最多的一种渠道冲突，也是令企业最感棘手的一个渠道管理难题。
低价越区冲货的形成通常有以下几种情况：
A、企业销售价格体系有机可乘
目前，许多企业在产品定价上仍然沿用老一套的“三级批发制”，即总经销价（出厂价），一批、二批、三批，最后加个建议零售价。
这种价格体系中的每一个阶梯都有一定的折扣。
如果总经销商直接做终端，其中两个阶梯的价格折扣便成为相当丰厚的利润。
如果经销商比较看重利，不太注重量的话，那么，这个价格体系所产生的空间差异就非常大，形成了让其他经销商越区销售的基础。
B、销售结算方面的便利
在中国，很多厂商采取与客户以银行承兑汇票为主的结算方式的销售策略。
从安全的角度，对厂家来讲，银行承兑汇票是一种比较理想的结算方式。
但是，使用银行承兑汇票或其他结算形式（如易货贸易），经销商已提前实现利润或成本压力较小，出于加速资金周转或侵占市场份额的考虑，以利润贴补价格，向周力市场低价冲货。
C、不现实的销售目标
当企业盲目向经销商增加指标时，也很容易诱导或逼迫经销商走上冲货的道路。
D、“年终奖励”、推广费等激励措施操作不当
为激励经销商的销售热情，提高销售量，现在很多企业都对经销商施行“年终奖励”等返利措施。
于是，原先制定好的价格体系被这一年终折扣拉开了空间，导致那些以做量为根本，只赚取年终奖励就够的经销商为了博取一定百分比的级数差额，开始不择手段地向外“侵害”。
推广费是企业在运作市场时的一种基本投入。
一些厂家因为缺乏相关的企业人才，又懒得跟经销商争论，往往会同意经销商的要求，按一定销售的比例作为推广费拔经经销商使用，厂家只是派人看经销商有没有运作，而运作得怎么样往往要等结果出来后才能评判，故不大好控制。
至于经销商将厂家拨给的推广费是否全部用以推广，其实根本无法掌握。
因此推广费由经销商自己掌握，变相为低价位，造成新的价格空间，给“越区销售”提供炮弹。
E、其它原因
除了上述几种主要导致冲货的原因以外，还存在其他原因。
比如，由于合作中的不愉快的经历，或企业不能兑现自己的承诺，造成经销商采取报复性行为，形成恶意低价冲货。
还有一个原因来自企业内部的销售人员。
有此地区的销售代表或销售人员，由于缺乏职业道德、操守不正。
为了多拿奖金或嫉妒其他人的高奖金，不顾企业的销售政策，擅自改变资源配置方向，向其他地区销售，跳楼洗货。
这些都是某些非常态因素引发的恶性冲货。
从以上分析可以得出，冲货的绝大部分原因是由于企业渠道管理上存在漏洞。
因此，对企业来讲，为维护市场秩序，堵住冲货源头，应从增强企业自身的渠道管理能力入手。
以下是企业避免或将冲货降低到最低程度的一些方法：
（1）建立规范，合理和稳定的价格管理体系
建立合理、规范的级差价格体系，同时严格对于自己有零售终端的总经销商的出货管理。
（2）坚持以现款或短期承兑结算
从结算手段上控制商家因利润提前实现或短期内缺少必要的成本压力而构成的冲货风险。
建立严格有效的资金占用预警及调控机制，根据每一商户的市场组织能力、分销周期、商业信誉、支付习惯、经营趋势以及目标市场的现实容量、价格弹性程度、本品牌的市场分额等各项指标，设立发出商品资金占用评价体系，以使铺货的控制完全量化，将发出商品的资金占用维持在一个合理的水平，避免因商家占用较大而形成冲货的恶性“势能”。
（3）科学、合理地运用涉及现金的激励和促销措施
从激励经销商的角度讲，销售奖励可以刺激经销商的进货力度。
但正如前面提到的，涉及现金的返利措施容易引发砸价的销售恶果。
因此，销售奖励应该采取多项指标进行综合考证，除了销售量外，还要考虑其他一此因素，比如价格控制、销售增长率、销售盈利率等。
为了消除冲货现象，甚至可以把是否窜货也作为奖励的一个考核依据。
同时，返利最好勿用现金，多用货品以及其他实物。
促销费用应尽量控制在厂商手中为宜。
（4）提高销售数量预测的准确度，制定合理的销售目标
制造商要结合经销商的市场实际情况，制定合理的年终销售目标，这样才能避免因目标制定过高而导致经销商的越区销售。
（5）建立完善的网络管理制度体系，规范经销商的市场行为
由于厂家与各地经销商，或者说是销售网络建设和管理者与各地经销商之间是平等的企业法人之间的经济关系，销售网络管理制度不可能通过上级管理下级的方式来实施。
只能通过双方签订的“经销合同”来体现，即用合同约束经销商的市场行为。
首先，在合同中明确加入“禁止跨区销售”的条款，将经销商活动严格限定在自己的市场区域之内；其次，在合同中载明级差价格体系，在全国执行基本统一的价格表，并严格禁止超限定范围浮动；最后，将年终给各地总销商的返利是否发生跨区销售行为联系起来，使返利不仅成为一种奖励手段，而且成为一种警示工具
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