电力企业发展战略研究.docx

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电力企业发展战略研究

XXXXXXXX学院

2008　届专科毕业设计（论文）

题目：

　电力企业发展战略研究　　

班级：

学号：

姓名：

指导教师：

2011年4月

附件一：

电力企业发展战略研究

学生姓名：

学号：

所在函授站：

班级：

指导教师：

完成日期：

2010年1月

1企业战略管理理论

1.1.企业战略管理的定义

1.1.1企业战略管理的特点

1.1.2企业战略管理具有全局性

2企业义利共生论

3企业战略环境因素

3.1企业外部环境因素

3.1．1企业内部环境因素

4企业环境

4.1企业外部环境的定义

4.1.1外部环境分析概述

4.2企业内部环境的定义

4.2.1内部环境分析概述

5电力行业由垄断逐步走向竞争

6企业可持续发展须解决三大问题

6．1树立积极开拓的市场观念

6．1．1真正建立现代法人治理结构

7电力多种经营企业的可持续发展战略必须做到 

7.1确定主导产业 

7.2组建企业集团 

7.3拓展市场领域 

7.4推进战略联盟

电力企业发展战略研究

摘要

电对于我们这一代的人已经很熟悉，我们无法想像，夜里一片漆黑的生活，我们无法想像，没有了电，我们的日常生活是那么的不便，炫彩的灯光消失了，那是一件多么可惜的事。

电给我们的生活带来很多的便利，一旦没有电，生活将受到重大影响，无法一下找到解决办法，所以我们应该正确地使用电能，更关注电力企业的发展。

现在在我们日常生活中以及工、农、科技、国防等各行各业中电是使用最广泛的能源。

我们都知道电是使用效率最高的能源，最方便的能源，最清洁没有污染的能源，但使用不当也会造成对人员、设备以及社会造成巨大的损失和灾害。

关键词：

电力；企业；发展战略

电力行业是一个高风险行业，却又是国民经济的基础性行业，安全生产关系到人员的生命安全，也关系到企业的健康发展，甚至关系到国家的安全与稳定。

安全生产对于电力行业来说至关重要。

企字无人则止，安全是生命之本，也是电力企业的生命线。

一个电力企业要想发展得好，必须加强安全技术、技能的培训，以培养员工安全意识和岗位技能为重点，建立员工安全教育、技能培训多层次、全方位的长效机制。

一个的企业要发展得好，它必须要有好的战略，现在我们就从基本的知识开始认识吧！

1企业战略管理理论

管理理论是近代所有管理理论的综合，是一个知识体系，是一个学科群，它的基本目标就是要在不断急剧变化的现代社会面前，建立起一个充满创造活力的自适应系统。

1.1.企业战略管理的定义

企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。

它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。

1.1.1企业战略管理的特点

高层性，目的性，适应性，整体性和综合性，长期性和全程性，竞争性，科学性和民主性，风险性。

1.1.2企业战略管理具有全局性

企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。

它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。

虽然这种管理也包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。

具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现，而是它们对实现企业使命、目标、战略的贡献大小。

这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点

2企业义利共生论

　企业是兼具经济性与伦理性的协作利益集合体，其行为及结果不仅具有经济意义，同时具有伦理意义。

企业的健康发展必然寻求义与利（经济与道德）的统一。

企业的义利统一包括奉行利己不损人、谋利不损义及谋义不损利原则的义利共存，奉行为已必先为人、谋利必先谋义原则的义利共融，奉行不为谋利而谋义原则的义利共生等三种层次。

从义利共存、义利共融到义利共生是企业伦理发展的必由之路。

将人道精神、科学求实精神和集体主义精神，贯穿于企业的人员、生产、交换、分配及沟通准则中，于企业决策、激励、监督和教育的机制中，是义利共生型企业伦理及其运行的基本要求。

而良好的社会信用体系、公平正义的法律秩序、合理有效的政治经济制度是企业实践义利共存价值理想的基本保证。

3企业战略环境因素

一般而言，企业战略的环境因素包括企业外部环境因素和内部环境因素

3.1企业外部环境因素

现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。

企业要进行战略管理，首先必须全面的、客观的分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业的战略目标和实现战略目标的战略。

企业与其外部客观的经营条件、经济组织及其它外部经营因素之间处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中。

这些影响企业的成败，担忧在企业外部而非企业所能全面控制的外部因素就形成了企业的外部环境。

对这些外部环境分析的目的就是找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁，以此作为制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。

3.1．1企业内部环境因素

企业战略目标的制定及战略选择不但要知彼，即客观的分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业自身的内部条件和能力加以正确的估计。

所谓企业的内部环境或条件是指企业能够加以控的内部因素。

企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。

对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效的利用企业的资源；同时对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。

4企业环境

企业环境是指一些相互依存、互相制约、不断变化的各种因素组成的一个系统，是影响企业管理决策和生产经营活动的现实各因素的集合。

这一定义，既不是专指企业的外部环境，也不专指企业的内部环境或内部环境的某些方面，而是指一个环境系统；既反映了企业环境的内容、作用，也反映了企业环境的基本特征。

4.1企业外部环境的定义

企业外部环境企业外部环境是对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等的总称。

企业战略重新评审不仅要对企业当前使命、目标、战略、政策进行评价，而且要对企业环境进行分析，以确定其中所存在的关键战略要素。

企业环境包括外部环境与内部环境两部分，企业外部环境由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成。

企业内部环境由存在于组织内部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成，具体包括企业的组织结构、文化、资源三部分。

4.1.1外部环境分析概述

有竞争力的战略必须出自对决定产业吸引力的竞争规则的深刻理解。

迈克尔.波特战略是一个企业“能够做的”（即组织的优势和劣势）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

外部环境分析的重点是识别和评价超出公司控制能力的外部发展趋势与事件。

成功的战略必须将主要的资源用于利用最有决定性的机会。

通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么。

对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提。

4.2企业内部环境的定义

企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。

即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。

4.2.1内部环境分析概述

企业内部环境是有利于保证企业正常运行并实现企业利润目标的内部条件与内部氛围的总合,它由企业家精神、企业物质基础、企业组织结构、企业文化构成,四者相互联系、相互影响、相互作用,形成一个有机整体.其中,企业家精神是内部环境生发器,物质基础和组织结构构成企业内部硬环境,企业文化是企业内部软环境.企业内部环境的形成是一个从低级到高级、从简单到复杂的演化过程.企业内部环境管理的目标就是为提高企业竞争力,实现企业利润目标营造一个有利的内部条件与内部氛围.

5电力行业由垄断逐步走向竞争

随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，电力工业的改革和发展也进入了一个新的阶段。

“九五”期间，长期困扰我国的电力短缺局面得到了缓解，电力由原来的“卖方市场”逐步转向“买方市场”。

现有的电力工业管理体制已不能适应目前的电力供需形势和电力工业长期发展的需要。

今后一段时期，电力工业体制改革的方向是：

引入竞争，提高电力工业的效率，降低终端用户电价。

“厂网分开、竞价上网”，打破行业垄断和省间市场壁垒，优化资源配置，提高能源利用效率。

电力行业发展的基本方针：

积极发展水电，优化发展火电，适当发展核电，因地制宜发展新能源，重点发展电网，加快城乡电网建设与改造，推进全国联网。

西部大开发和西电东送战略的实施，给地处西部的大型坑口火电站和大型水电站带来了发展的良机。

电源结构调整的规划，使中小水电得到政策的扶持，小火电则面临关停的命运。

电力属于资金、技术密集型行业。

行业的发展需要大量的资金支持，而且设备的容量、参数、自动化水平的高低，直接影响到企业的经营状况。

电力同时又属于公用事业，并且关系到国计民生，只能赚取稳定的收益，因此，在股市上的表现比较稳定。

6企业可持续发展须解决三大问题

企业能否成长为自主经营、自负盈亏的有市场竞争力的经济实体，要看转型能否成功。

只有真正树立市场观念、健全现代法人治理结构、建立市场化的用人机制，电力多种经营企业的可持续发展才有保障。

6．1树立积极开拓的市场观念

在过去的很长时间内，电力多种经营企业的发展主要依靠主业。

电力多种经营企业的业务需求方基本上就是对应的电力主业机构,市场化程度不高，从而导致电力辅业人员的市场化意识淡漠，市场化能力不足。

此外，由于电力系统的特殊性，往往关联业务的收益水平非常丰厚，导致电力多种经营企业没有开拓社会业务的压力和动力。

主业对多种经营负责，生产任务主业给予，服务和产品价格主业确定，甚至万一出现经营不善也由主业补贴。

电力多种经营企业只要处理好和主业之间的特殊关系，那么生存和发展就不成问题。

这实际上是一种典型的“等靠要”思想。

    主辅分离之后，多种经营企业成了自主经营、自负盈亏的独立法人，要想生存和发展必须积极主动开拓市场，即使是主业的原有市场也要以一种积极主动的开拓观念对待。

市场化的观念要求电力多种经营企业能够摒弃“等靠要”思想，主动追逐产品和服务的市场份额，关注市场动态，不断加大市场开拓的投入和力度，依靠自身的努力去赢得客户、赢得市场。

6．1．1真正建立现代法人治理结构

目前，电力多种经营企业的产权结构大都为集体所有制或是股份合作制形式，很容易引发所有者权力无法到位的情况。

在所有者的权利与责任意识根本无法到位的情况下，股东会仅仅是走走过场，职工股东由于知识、水平、能力的限制制约了他们参与决策，电力多种经营企业的大部分权力实际上由董事会和经营层控制，而董事会与经营层的主要成员又往往与主业领导层基本重合。

因此在多种经营企业的实际运营中，仍然是主业的领导决定一切。

这种情况的存在，严重影响了多种经营企业中正常的、企业化的法人治理结构的建立和健全。

特别是决策体系中严重的责权不对等问题，导致决策的科学性和正确性无人负责。

    要改变上述情况，还是要从根本上，也就是产权改革上入手。

根据国有企业、集体企业改制的大政方针，可以在多种经营企业大力推行经营层持股、核心骨干持股，明确企业的所有制性质，也有利于明确各方的责任与权利。

同时，也可以考虑逐步完善现有的决策机制，通过辅助决策机制，如战略管理部门、智囊团等部门的建立从体制上和流程上保证决策的科学性和正确性。

6．1．2