利润中心制度实施办法.docx
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利润中心制度实施办法
利润中心制度实施办法
第一章总那么
第一条本方法制定利润中心制度有关的组织原那么、治理方式、酬金分配等差不多事项，旨在鼓舞全体职员发挥主动自发精神，朝企业目标努力，借以加速本企业的成长。
第二章组织原那么
第二条本企业的营业部门〔含第一事业部与第二事业部〕分六个营业所与第二事业部等七个利润中心。
各利润中心设主管一人，全权负责各该中心的经营。
第三条总企业设国外部与治理部支援各利润中心的经营。
（1）国外部为各事业部提供有关进出口的支援事宜。
（2）治理部下设财务与总务两科，全企业的财务调度与会计账务事宜由财务科负责治理。
各利润中心的会计人员，概属财务科的编制，分别派至各利润中心工作，但仍受总企业治理部的指挥。
总务科负责有关人事、庶务事宜。
第三章治理方式
第四条总经理为本企业最高执行主管，执行达成董事会决议的企业年度投资酬劳率目标的全盘经营工作。
第五条各利润中心按照总经理的指示，指挥所属利润中心，负责执行各中心的年度营业净利目标。
如不能达成营业与净利目标，应有自请让贤另调他职的风度与决心。
第六条各利润中心为差不多盈利单位，以其损益表评判其损益。
第七条各利润中心与总企业间物资的收交，均视为交易。
总企业进货的成本加总企
业负担的治理费用，为总企业卖给利润中心的销售价，亦为各利润中心的进货成本。
第八条各利润中心的现金与票据，均由总企业治理部财务科负责保管。
各利润中心有设的周转金。
第九条每月前6日总企业财务科列报各利润中心的损益运算，供总经理与各该利润中心主管决策之需。
同时列报各利润中心成本费用，供总经理及各利润中心主管作治理的依据。
第十条各利润中心除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项，均由总企业治理部代表统筹办理。
第十一条各利润中心除营业活动外，需对外行文时，不得以〝XX有限企业〞的名义，而应以〝XX有限企业XX营业所〞的名义行之。
第十二条各利润中心对人事任免、调动、核薪及有关职员福利等事项均有决定权，唯需依总企业治理部的规定，并由治理部公布。
第四章利润中心盈余的分配与亏损的补偿
第十三条各利润中心盈余的分配，以季为结算期间。
第十四条各利润中心每季的结算如有盈余，应优先用以补偿往常各季所发生的累积亏损。
其所盈余的分配如下：
（1）股东权益〔拨总企业〕70%
（2）利润中心权益30%
各利润中心权益的分配如下：
（1）利润中心保留基金10%〔存总企业，用来补偿亏损或扩充中心〕
（2）总企业分享2%
（3）利润中心主管2%
（4）利润中心职员10%
（5）利润中心福利金2%
（6）总企业福利委员会4%
第十五条各利润中心同仁应得的奖励金额，原那么上由各利润中心主管全权分配所属人员。
唯各利润中心主管需列出分配明细并附各人员考绩表，送经理审核，转呈总经理作最后的核定。
第十六条总企业关于各利润中心及各单位平常较为出力的同仁，如事实需要，得再酬给奖励。
第十七条各季结算的奖金，原那么上均于次季第一次发薪时发放75%，余25%并于年终奖金发放。
中途离职者，视同舍弃。
第十八条任何利润中心均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。
第十九条各利润中心经营的财物，于年终盘点时，如发觉有短少，须于发放奖金时按账面价值扣回。
第五章附那么
第二十条本方法经企业董事会通过后实施。
第二十一条本方法如有未尽事宜，应由总经理呈请董事会批准修改。
设有分企业的利润中心制度实施细那么
第一条总那么
各利润中心财务不独立，但每月、季及会计年度终了，均须分别运算盈亏。
第二条各利润中心盈余分配运算
1.各利润中心损益×30%=利润中心权益
2.利润中心权益×目标达成率=利润中心实际奖金数
目标达成率=该季实际销货额/该季估量销货额
3.各利润中心实际奖金数分配如下：
（1）利润中心保留基金10/30
（2）总企业职员分享2/30
（3）利润中心主管2/30
（4）利润中心职员10/30
（5）利润中心福利金2/30
（6）总企业福利委员会4/30
第三条采购与销售
1.各利润中心除零星开支，依人事治理规章，授权各利润中心主管核决者外，一律由
总企业治理部统一采购。
2.销售物资对外如签订合同者，各利润中心应将合同副本送总企业治理部一份。
第四条应收账款
1.自销售日起，至票据兑现日止，以120天为限，凡超过120天的账款，总企业得对利润中心加收利息费用，利息以月息2分运算。
2.凡自销售日起，逾60天未收回票据的账款，一律转为呆账，自奖金中扣除；待收回票据后，再行冲回。
转销的金额以销货金额为准。
3.凡发生退票，一律赶忙转为呆账，并自奖金中扣除；待收回后，再转为该利润中心的收入。
转销的金额，亦以销货金额为准。
第五条内部转拨计价
1.凡总企业进货的商品，一律加计总企业须负担的行政及治理成本，再分别售予各利润中心，总企业售予各利润中心的价格，即为各利润中心的进货成本。
2.凡各利润中心查找的新产品，一律由总企业托付各利润中心代为采购，但由总公司统一付款，并加打算5%行政治理成本，再售予各利润中心。
总企业依人事治理规章，对挖掘新价格、新厂商、新产品，对企业利润有超额奉献的利润中心予以额外奖励。
3.总企业对进口商品一律依进口成本加计10%的行政治理成本，售予第二事业部。
第二事业部再斟酌市场行情，售予各利润中心。
第六条盘点
1．每月盘点存货一次，盘损需列出明细，并说明缘故，并在当季的奖金中以成本扣除。
2．各利润中心资产每年底盘点一次，凡有盘损时，一律依账面价值从奖金中扣除。
3．盘点时，由各利润中心的主管会同该所会计人员，共同盘点。
第七条设备增减有关手续
1．增加设备：
各利润中心应将增加设备的年度打算呈总经理核定后，凭打算增购。
假设无打算，需另案报请核定。
2．廉弃设备：
关于原有的设备，各利润中心因无法使用须予廉弃或出售时，应叙明详情，呈总经理核准后，始可处理。
第八条人事有关手续
1．各利润中心增加人员，应将增加人员通知单送请总企业治理部办理任用手续。
2．职员到任、请假、解雇、考勤、奖惩及核薪等事项，均须通知总企业治理部办理登记。
第九条款项收付有关手续
各利润中心有关现金与票据收付，均集中交总企业财务科办理，但零星的开支，各利润中心得设定额周转金，凭单据经利润中心主管签准后，先予支付。
每月汇总一次报销。
综合性企业的利润中心制度
第一章总那么
第一条本方法制定利润中心有关的差不多精神、组织原那么、治理方式、资产划分及酬金
分配等差不多事项。
第二条本企业推行利润中心制度，旨在鼓舞职员发挥自主自发精神，工作更加勤奋，使全
体股东获得更多的投资酬劳，出力职员获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速企业的成长与进展。
第三条利润中心制度的推行，各部〔中心〕均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层
负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体治理，如此就能发挥以企业为主体的团队精神。
第四条凡本企业所属单位人员，均依本准那么制定的各项业务执行标准。
第二章组织原那么
第五条本企业所属单位依营业〔或产品〕类别分成假设干部，以部为单独盈利的利润中心，
依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。
第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。
第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。
第八条总企业设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部支援各利润
中心的经营。
1.全企业文书收发及资料由秘书室统筹治理。
2.稽核室专司分析各部的经营治理状况，研究更新的经营治理方式，协助各部提高
其生产力，并协助推行年度经营打算，企业规章制度，各部室办事细那么，及新产品开发投资项目打算的审核。
3.人事室统一掌管全企业有关人事资料、考勤、聘请并支援协助各部的人力。
4.各部有关的经营统计资料由电脑室掌管统计分析。
5.全企业共同性的庶务工作由总务部统筹治理与规划。
6.会计部除统筹掌管与记载全企业的各类账务外，并按月分别提供各中心的资产负债
及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。
7.财务部除掌管企业金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度工作。
第九条本企业设以下各利润中心：
1.超级市场部利润中心：
负责各连锁超级市场及连锁商店货品的批发业务。
2.服饰沙龙利润中心：
负责国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售治理业务。
3.西点面包利润中心：
负责各式西点、中点面包的加工及销售业务。
4.贸易利润中心：
负责本企业或代理其他企业进出口业务。
5.业务利润中心：
负责本企业各种加工制品的销售，促销及机动贩卖业务。
6.奶品利润中心：
负责奶品类食物的生产业务。
7.调味食品利润中心：
负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产业务。
8.罐头食品利润中心：
负责各类食品罐头生产业务。
第三章治理方式
第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的企业年度投资酬劳率目标。
第十一条各部〔中心〕经理秉承总经理之命，指挥各利润中心，负责执行各部的年度盈利
目标，并负责该部财务的经营。
如不能达到所定盈利目标，应自请让贤或另调他职。
第十二条以部〔中心〕为盈利单位，以其资产负债运算其损益。
第十三条利润中心相互间物资的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭证
行之。
甲中心索价高于外购价格时，乙中心得要求甲中心以外购价格让渡或外购。
第十四条各部〔中心〕为经营所需资金，可经总经理的批准，向财务部贷款，利息运算如下：
1.各部当月利息，以上月份流淌资金账面余额的1%运算〔照银行利息变动〕.
2.各部当年度累积盈余及累积亏损，亦并入流淌资金计息。
3.配合各部内营业打算实施，向银行专案贷款〔限进口机器及外销贷款〕，依原贷款
利息拨该中心使用。
第十五条均由财务部保管各部（中心）的现金票据、存款、有价证券等，内部交易以〝内部往来〞凭证行之。
第十六条会计部每月15日前列报各部〔中心〕前月的资产负债及损益运算，供各部〔中心〕经理及总〔副〕经理经营之需。
同时需列报各部的成本费用分析，供各部经理作治理措施的参考。
第十七条由各部（中心）依投资额〔或服务〕多寡的比例将秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部的费用预算，分别按月定额分摊。
第十八条各部除营业活动外，一切对外的承诺，签约及财务的借贷，均由总企业代表统筹办理。
第四章资产划分
第十九条各部〔中心〕成立之初，均依以下方式分配资产与负债。
1.总企业的现金由各中心申请贷为周转金，账面划拨后，现金由财务部统一保管。
2.设备依各部〔中心〕实际所需，划分于各部。
3.材料、半成品、成品依实存量拨归各部〔中心〕。
4.土地除各部占用及必需的空地外，划归财务部。
嗣后各部使用时，计收租金或重行划归
该部。
5.将企业现有的负债，依资产与负责比例分配与各部〔中心〕。
6.各部不需要的资产〔设备〕统归总务部处理，除成品外，非经总经理批准，不得自行变
卖。
第二十条各部为争取更多利润而必须新添设备时，可拟定打算经总经理批准后，向财务部贷款，利息按第十四条第一款运算。
第五章酬金的运算及分配
第二十一条职员薪资应在利润中心制度实施前作合理的调整，除依物价指数的变动定期调整，及职务变动按职务等级调整外，采纳定期性加薪原那么。
第二十二条第三个月定期检查各部〔中心〕业绩〔不含对外投资、出售资产、证券、利息等收益〕依以下运算加发业绩奖金：
各中心盈余达成率
全企业总盈余达成率
100%
80%~99%
60%~70%
30%~50%
100%〔含以上〕
加发薪资总额
20%
加发薪资总额
10%
加发薪资总额
8%
加发薪资总额
6%
80%~99%
加发薪资总额
10%
加发薪资总额
8%
加发薪资总额
6%
加发薪资总额4%
60%~79%
加发薪资总额
8%
加发薪资总额
6%
加发薪资总额
4%
不加发
30%~59%
加发薪资总额
6%
加发薪资总额
4%
不加发
不加发
（1）使用本表时，先核对全企业总盈余的达成率，再核对各中心的盈余达成率。
（2）厂务部、工务部及质量治理部，以奶品、调味食品及罐头三中心的平均达
成率运算。
（3）秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部等部门，以
全企业各中心的平均达成率运算。
第二十三条前条所订业绩奖金由会计部、稽核室核算，呈总经理核准后，由各部经理全权决定部内人员的分配，送会计部按人次在月薪资内发放。
第二十四条年度终了结算，估量可分配盈余中，超出股息8%至12%的盈余〔各部估量收入盈余〕，以股东与职员分享为原那么，将半数拨为职员经营奖金，按各部的盈亏及各单位的工作绩效分配之。
但各利润中心的差别，以不超过100与65的比为原那么〔有专门功绩和无一点成绩者例外〕。
第二十五条各部实得的经营奖金额，由各中心经理分配后，呈总经理核定后发给。
第二十六条企业对各中心〔投资最少利益最多者〕及各单位平常较出力的人员〔有发明及制造者，有改善成效者，有建议成绩者〕，可发给专门奖金。
第二十七条各中心及各单位当年度结算的奖金，均应于次年春节前或平均加于月薪发放为原那么。
会计部应依法办理扣缴，并视同薪资依发放月份的费用入账。
第二十八条各中心经营财物的缺短或呆账，均应自该中心的盈余中扣除。
第六章附那么
第二十九条各中心当月的资料，限于次日3日前送达会计部，会计部应与次月15日前算妥各中心的盈亏，每季并应结算总盈亏及奖金总额，呈总经理核定后，分送各中心分配，各中心分配名单应与月底前送交会计部，以便并薪于5日发放。
第三十条各中心当月的资料如逾期送达会计部，其收入部分当月不予认定。
但可转列次月收入运算，其支出部分〔包括费用、人工、原料及成本〕亦同，但应自当期应得奖金中扣除此项金额，以为罚那么。
第三十一条本方法经本企业董事会批准后实施，修改时亦同。
门市销售的利润中心制度
第一条
利润中心组织系统〔如下所示〕
总务人事
财务会计
资财
治理〔事业〕部负责人：
修护
总裁企划
经销商
经销〔业务〕事业部负责人：
经销商
本店
直销〔门市〕事业部负责人
创业企业
第二条组织原那么
1.按本企业业务及治理的需要，分成治理、经销、直销等三个事业部，各事业部
设经理一人，全权负责各该部的经营。
2.直销〔门市〕事业部之下，以独立工作设立假设干利润中心，依其所定的方针及
分配的盈利目标，经营该中心所属资源，执行盈利活动。
3.治理〔事业〕部支援事业部的经营，其下设：
（1）总务人事：
分别支援各部的庶务、人事工作。
（2）财务会计：
为各部提供治理所需情报，并协助办理有关账务及财务调度与收支。
（3）资材：
提供商品、零件品、包装材料等的采购与仓储服务。
（4）修护：
加强售后服务并为各部修护故障品。
（5）企划：
开发新产品，分析各部的经营治理状况，研究有效的经营治理方式，协助各部提高其经营效能。
第三条治理方式
1.总裁为企业最高执行者，执行达成企业年度投资酬劳率目标的全盘经营工作。
2.各事业部负责人〔经理〕秉承总裁的指标，指挥所属利润中心，负责执行各部的
年度盈利目标，如不能达到盈利目标，应有自清让贤另调他职的风度与决心。
3.治理〔事业〕部的费用，须予计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价
转拨与经销、直销事业部。
4.假设事业部为经营之所需，可经总裁的批准后，向治理〔事业〕部贷款，计息方式如下：
〔1〕各事业部所需周转金，利息为月%运算。
〔2〕各事业部为增加生财器具而贷款，以月息%计收利息。
5.治理〔事业〕部每月10日往常列报各事业部的资产负债表及损益表，供各该事业部负责人及总裁决策之需，同时列报各所属中心的成本费用，供作事业部负责人治理的依据。
6.各事业部除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项，均由治理部代表统筹办理。
7.人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项，各事业部负责人均有参与决定之机，但须依企业的规定，由治理部统筹办理公布。
8.商品有关手续：
〔1〕订货流程：
订货人〔店长或经销商负责人〕开立订货单事业部主管核准总裁核备治理部备货
〔2〕送货流程〔治理不主动配销的流程亦同〕：
治理部〔资材〕开立送货单治理部主管核准送货单连同商品点发事业部点收送货单签回治理部
〔3〕退货流程：
退货单位开立退货单退货单位主管核准退货单连同故障品运回治理部点收退货单签回事业部
（4）上列的订货单、送货单、退货单均须顺日期，顺编号，当日送出，不得积压。
〔5〕事业部商品销货货退回，须按统一发票方法及营业税法的规定办理。
9.财务会计实务办理规定：
〔1〕各事业部有关现金与票据的收付，原那么上均集中于治理部财务单位办理，但零星的开支，各事业部可设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销一次。
各中心的周转金额税业务需要另订。
〔2〕治理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心分别编库存现金日报表。
〔3〕支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管的核章，始可支付，其权限在3000元以上者均须有事业部负责人核定。
〔4〕各事业部财务不独立，但历月及会计年度终了，均须分别运算盈亏。
〔5〕事业部相互间商品的调拨，有拨出部门开立〝事业部物品调拨单〞，该单一式三联，拨入出部门各存一联，另一联送财务会计，入账的金额仍按成本运算，不运算〝内部利益〞。
第四条资产划分
1.事业部与成立之初，均须建立资产负债。
（1）企业的现金由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨入各事业部的内部账
户，现金保管于治理部财务会计单位
（2）设备按各部实际需要，划分于各事业部。
（3）零件品、成品依实存量拨归各事业部。
（4）企业现有负债，依资产与负债的比例分配于各事业部。
2.各部位争取更多利润而必须新添生财器具、设备时，如周转金不足，可拟具体打算经总裁批准后向治理部贷款，但需照上列规定计息。
3.利润中心实施之日，由治理部一次点交的设备，视为事业部的资本，一次点交的零件品，成品，视为事业部的周转金。
点交的数应按事业部所属中心分别列册，并由该中心切实保管与运用。
4.各事业部关于原有的生财器具、设备等无法使用需予廉弃或出售者，应叙明详情呈总裁核准后，再予处理。
第五条奖励及分配
1.每年度终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩余额优先补偿上
年度亏损，再提公积金以及发放股息、从业人员奖励金。
2.各事业部应得的从业人员奖励金额，有各事业部经理全权分配所属人员。
3.各事业部当年度结算的奖励金，原那么上均应于次年二月底前发放。
4.年度进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。
5.各事业部经管财物，于年终盘点时，如发觉有短少，须于发放奖金时扣回。
6.有关事业部目标编定以及绩效评估依有关规定办理。
事业部负责人〔10%〕
事业部奖金
事业部人员〔80%〕本部人员由事业部负责人核发
利润中心人员依格中心业绩核发
总裁全权处置〔10%〕
第六条本制度呈总裁核准后实施，修正时亦同。
升级会员 