对石油企业安全生产管理工作的5点建议.docx

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对石油企业安全生产管理工作的5点建议

对石油企业安全生产管理工作的5点建议

石油行业的产业链长，生产、运输、销售、效劳过程中多与易燃易爆品打交道，安全事故风险和环境风险大，这打算了石油企业必需将安全、环保作为企业持续进展的根底。

多年来，中国石油企业从上到下重视安全、强调安全，普遍推行企业安全生产治理，做了大量的工作，也收到了显着成效，但是安全与环保问题仍旧是影响中国石油企业进展的重要因素。

会没少开，要求没少提，制度没少订，钱没少花，典型没少抓，技术始终在改良，但成效并不令人满足，甚至在先进单位也消失了重大安全和环境问题。

如何使安全生产处于全过程受控状态，形成了企业安全生产治理的长效机制，成为确保中国石油企业持续安康进展必需解决的问题，事关我国石油工业和全社会的和谐与进展。

　　一、安全生产细节治理失控的缘由

　　安全生产是企业的一种运行状态，企业能否安全运行受内外部多种因素的影响。

虽然企业安全生产治理是有规律可循的，但由于影响企业安全生产治理的因素涉及企业与社会治理的各个方面，这些因素又是不断变化的，因此，可以说，安全是企业与社会综合治理的结果，是一个永续的系统工程。

　　从社会层面看，由于我国石油工业处于转轨时期，法律法规与企业监管的缺失是重大事故频发的重要环境因素。

业内人士反映屡次，我国石油作业队伍到国外施工，在东道国近乎苛刻的环保安全要求和法律限制下，极少发生事故。

　　从企业层面看，一些生产事故，特殊是一些重大事故都是因细节治理失控而发生，而且同类事故屡屡发生。

惨痛的事实说明，细节治理的缺失与失控，是事故频发的主要缘由。

那么造成细节失控的缘由又有哪些呢？

　　1、企业战略不科学、不完备、有重大缺陷

　　一个不科学、不完备、有重大缺陷的企业战略，必定消失频多的细节失控而导致重大损失甚至全局的失败。

比方，没有科学依据，没有任何战略举措，只靠简洁的行政命令来压低本钱，必定导致削减安全设施，降低hse投入，靠延长劳动时间来降低人工本钱。

这样做的结果必定是导致事故频发。

　　2、机构臃肿，效率低下

　　一个不适应市场经济要求，机构臃肿、治理链过长、流程不畅、人浮于事的企业，一个不能快速解决问题而是不断制造冲突的企业安全生产治理构造，必定不能全面有效地掌控细节，准时有效地解决问题。

　　3、技术与操作标准落后

　　技术与操作标准落后，不能跟踪新技术、新工艺、新进展，并针对生产中消失的新状况不断讨论改良技术与操作标准，这样的治理体系与机制，在遇到问题时就会无章可循，束手无策，造成同类事故频频发生。

　　4、制度的制定与执行不力

　　在石油企业中，相当普遍的现象是，制度种类越订越多，本子越来越厚，离现场实际操作却越来越远。

制定制度时缺乏科学的论证和现场听证；在执行制度过程中又缺乏跟踪监视和考核；制度执行后缺乏全面评估，对哪些制度好，哪些制度不适用，不能进展辨别。

制度繁琐执行难，制度与执行两层皮，导致制度抢劫了应有的作用。

hse贯标重文本轻现场，重认证轻执行，因此，发生重大安全事故的多是通过企业安全生产治理认证的单位，有的还是先进单位，就缺乏为怪了。

这些教训告知我们，制定不执行的制度等于放弃了对企业运营细节的治理与掌握。

　　5、企业整体治理与思维方式的偏差

　　企业整体治理方式和思维方式的任何偏差，都会导致细节失控，进而导致全局的损失与失败。

（1）重对外进展，轻内部治理

　　转轨时期的企业牌问题与冲突多发期，这个时期的企业安全生产治理具有特别大的特别性和简单性，加强企业安全生产治理的讨论与创新，解决各种突出的冲突和问题，是企业生存和进展的必定要求。

片面注意对外进展，无视企业内部治理与改良，必定忽视细节的治理与掌握，造成冲突丛生，顾此失彼，殃及进展根底。

（2）重上层治理机构的高速与加强，轻基层建立与现场治理

　　上层的主要精力没有放在基层与现场，不了解基层，所制定的制度、政策脱离基层现场实际；大量人才积聚在上层部门，而基层人员素养偏低，误操作常常发生，不能解决现场发生的问题，导致问题长期无人过问、得不到解决，大量的细节问题一旦爆发就会酿成大祸。

　　（3）重外表化的形象治理，轻隐形化的重要生产环节治理

　　有的企业严格要求员工在厂区内走路排队，却忽视了生产过程中由于超高温而引发重大事故隐患的技术处理与操作标准的讨论与实施，从而酿成事故。

企业安全生产治理存在“抓点不抓面”和“管后不管前”的善。

现场的日常安全治理，主要靠安全员、安全科和上级领导监视检查现场巡察；以扣奖金等惩罚手段治理安全，缺乏较实际的安全训练和安全训练；即使进展安全训练也多停留在传达上级领导讲话、讲安全工作重要性的层面，缺乏详细的有针对性和可操作性的内容。

　　6、细节治理掌握缺乏技术与力量支撑

　　精细化治理只是停留在会议上、领导的讲话中或个别企业的初步实践中，尚没有取得普遍的实质性的推动；计算机的使用大多还仅限于办公自动化和一般的信息传输，尚没有普遍应用于对企业运营过程中的人流、物流、资金流、信息流、业务流的适时有效监控及运行状态优化调整上；设备治理落后，根本上还处于传统的预防修理阶段，有的甚至靠阅历进展治理，不坏不修。

实践证明防是防不住的，岗位人员不懂设备的根本学问，就会造成设备故障不能准时排解而频繁消失事故。

　　7、没有做到“以人为本”

　　企业改制强调了资本，忽视了人本，造成员工仆人翁责任感淡薄；企业缺乏鼓舞发觉问题、讨论问题、解决问题的机制与气氛，员工缺乏主动发觉问题、讨论问题、解决问题的创新精神，怕负责任，怕担风险，更不愿去冒险；企业安全生产治理的内容大都为如何管人、如何追究责任、如何惩罚人，而缺乏讨论爱护人的内容。

　　二、对加强细节治理与掌握的几点建议

　　细节在哪里？

细节谁来管？

细节怎么管？

这是细节治理与掌握必需答复的问题。

细节存在于企业运营的全过程，细节治理与掌握涉及全体员工，必需由全部员工参加治理与掌握，并重点把握以下几个方面：

　　1、注意科学的企业战略治理

　　应把结合企业实际推行精细化治理，提高细节治理与掌握水平作为企业重大战备，打造企业整体化治理优势和持续进展的根底，形成长久的国际竞争力。

美国ge公司ceo韦尔奇发动公司上下全力以赴，利用5年时间推行六西格玛治理，将全部的最正确员工都列入了六西格玛打算之中，培训了五大批六西格玛治理骨干----黑带、绿带人员，制造了全员每百万次操作只有3.4次过失的记录。

这种精细化治理，使ge的行业领先地位经久不衰。

我国一些优秀企业彩精细化的六西格玛治理也收到特别显着的效果。

实践证明，建立科学的企业安全生产治理与评价体系，确保企业战略决策的科学性、严厉性、可执行性，才能确保企业战略决策的有效贯彻实施。

　　2、注意企业再造

　　为适应剧烈的国际市场竞争与企业国际化经营的要求，应整体设计、稳步实施，实行企业构造重组、流程再造，重建企业安全生产治理体系，重塑企业的运行机制。

再造的原则是，提高效率，整体优化，相互直辖市，有效制衡，保证进展。

要优化构造，提高专业的集中度与不同专业的协同度；要削减层级，去年阻碍效率提高的中间层，缩短治理链，企业安全生产治理重心下移，加强基层与现场治理，把问题解决在现场；要根据“五不”要求构建权责体系，即，不模糊----只有一种解释，不空缺----事事有人干，不冲突----岗位之间要协调，不重叠----要专岗专有，不虚置----要量化考核，保证整体效率与协调；要打破行政部门与层级的障碍，实行以工程为目标的横向网络组织，建立工序听从、专业搭接制的新的企业安全生产治理模式；要简化制度，着力建立以经济利益与精神文化相结合的双驱动鼓励与制约机制，用机制约束人、鼓励人，建立上下级、止道工序与下道工序、横向合作方之间的全方位的制衡约束机制，增加人的主动性，变要我干、要我不干为我不行能不干；要建立适时纠错与体系自我完善机制，对错误与偏差做到不连续的适时发觉、、订正、完善，保证企业全面、持续、牢靠、有效地支行重组方案的制定实施，要平衡高效，采纳新机制，削减阻力，消退对立，提高胜利牢靠性。

　　3、注意先进技术的引进、应用与创新

　　面对新的进展形势，在企业安全生产治理中连续实行传统的人盯人的管控方式已经不行能了，而采纳并创新先进技术是大型跨国公司安康进展的必定要求。

要不断改良和更新企业的装备，提升效能和智能程度，使装备在提高效能的同时更便于掌控。

把握现代信息技术，推动企业信息化、数字化，实现全面、全过程的数据信息采集、传输，并运用信息技术监控企业的运营，优化企业的运行状态，以保证企业运行过程安全牢靠，运行细节全程、全面受控。

要不断讨论和改良技术、操作标准以及监视实施的体系与机制，供应科学管控生产过程的牢靠依据。

　　4、注意基层与现场治理

　　全部事故灾难均发生在现场，传统的阅历式治理，已不能适应进展的需要。

靠制度管人、人管人，简洁的监视检查严格的惩罚已无法解决安全生产问题。

我们认为，解决安全生产问题的根本是对现场治理方式进展彻底的综合治理。

（1）加强设备治理

　　设备治理薄弱是事故发生的重要因素。

现在全国很多企业都在推行设备点检定修“预知修理”五层防护体制，这种制度是现代设备治理最有效的防止设备事故的方法。

只有进展制度创新，才能适应设备现代化水平提高的客观要求。

实践证明，石油系统传统的预防修理制度，在目前状况下已经很难预防事故的发生。

（2）强化现场的日常安全治理工作

　　“安全第一”不能只是口号，要有实际的、详细的日常安全治理的内容和方法。

国外先进企业较少发生事故，关键是它们有一套先进有效的日常安全治理方法。

　　1）危机预知训练。

通过不断的训练，提高作业人员的安全，每天进展、件件进展、层层进展危急预知活动，真正将安全工作放在生产活动的首位。

　　2）安全确认制度。

国外先进企业没有那么多繁琐的规章制度，但岗位工人作业前要填写“安全确认书”，全部需要留意的问题都表达在“确认书”中，一项一项地确认。

这种做法详细而实际。

　　3）安全诊断活动。

安全工作要定量治理，企业和作业区要科学地分析和把握事故发生的缘由，才能有效地防止事故灾难的再次发生。

例如：

国外某企业，分析得出本企业事故发生的缘由有5个方面共56项因素。

该企业依据每项缘由可能发生的范围，集中在“设备故障”、“作业问题”、“作业行为”三个方面，并将故障现象分成a（5点）、b（3点）、c（1点）等不同的重要程度点，选出100个点进展有针对性的诊断，统计分析指摘点、指摘度，划出推移图，实现了有针对性地按故障点进展定量治理。

　　4）安全委员会。

国外企业的安全委员会设在作业区，实行全员安全治理，每月开一次企业安全生产治理委员会，设定治理重点和目标，现场全体员工每人轮番担当安全巡察员，每天在现场活动，月月有安全治理重点和活动要点，不断总结提高，查找薄弱环节，改良治理方法，提出新的企业安全生产治理目标。

　　我们应借鉴国外的胜利阅历，强化现场的日常安全治理方法，普遍开展并不断进展危急预知活动训练，把提高全员的安全意识，变为实际可操作的行动，而不是停留在空洞的口号上。

　　（3）必需实现“以人为本”

　　企业安全生产治理的目的不是惩罚人而是爱护人，爱护人的生命，爱护人的工作乐观性，鼓励人的阜新精神。

要从爱护人的角度，深入讨论安全工作的详细做法，而不能以追究责任为目的进展企业安全生产治理。

　　“以人为本”必需须知到以下几点：

　　1）没有资格的人不能上岗。

强化培训、推行职务资格双轨制，先取得资格才能上岗。

　　2）领导要从监工变为教练。

不是单纯检查惩罚部下，而是爱护培训部下，要爱护干工作的人的乐观性。

　　3）坚决毁灭重复事故的发生。

出了事故要下决心组织技术人员与现场人员广泛开展改革阜创新活动，敬重、信任和成认人的价值和创新成果。

　　4）“部下是上级的一面镜子，部下不好就是领导无能”，出了问题领导首先要担当责任，人的素养不高可以通过培训提高，可以换人，选人不准要追究领导责任。

　　（4）彻底改革现行的组织体制

　　治理重心下移，取消浩大的蹭治理层，强化现场治理，破除分工负责的职能治理制度；要乐观进展现场综合治理，将现有人才往下放；让有才华的人到基层去，实现技术与治理结合、理论与实践结合，将现场阅历型治理转为智能型治理，提升第一线治理者的水平，权力委让给第一线治理者。

　　（5）强化鼓励机制和约束机制

　　现在很多制度制定的目的不是爱护人而往往是为了给领导开脱责任，面面俱到的制度制定“一大本”出了事故却没有执行制度。

这种专靠制度管人是不公正的，应强化鼓励机制、约束机制和以机制替代繁琐的规章制度。

　　（6）区分现有规章制度的性质

　　但凡原理打算的制度，应由技术部门制定并严格监视执行；但凡原则打算的制度，应由现场编制，并结合实际不断共性，不能由不了解现场的人编制。

　　我们认为，推动企业深层次改革，综合治理现场治理，应全面推行“作业长制”、“标准化作业”“设备点检定修”、“打算值”以及“自主治理”五项制度配套的现代企业现场治理方法。

实行以作业长（第一线治理者）为中心、以设备点检为重点、以标准化作业为准绳、以打算值为目标、以自主治理为根底的现代企业现场治理模式，既是细节治理与掌握的牢靠方式，又是实现企业安全生产治理的治本措施。

　　5、注意优秀传统阅历的进展与创新

　　创新从来都是以前人所取得的成果为根底的，现代企业治理也不例外。

中国石油人一方面应不断总结在实践中取得的许多新奇的现代石油企业治理阅历，另一方面，应汲取、借鉴我国几代石油人制造的优秀治理阅历，结合当代我国石油企业的实际，不断进展创新。

这对于探究创立我国现代石油企业治理体系非常重要。

　　此外，培育和提升企业的执行力，建立优秀的企业文化，选拔高素养、有力量、有剧烈事业心和责任感的企业领导人和各级治理者，对于企业运营细节治理与掌握也特别重要。

　　中国石油企业频发的重大事故，造成很大的负面影响，这迫使人们痛定思痛，深入反思，汲取和借鉴先进的思想、阅历和理论，从根本上解决长期积淀的问题与冲突。

我们惦念，以建立企业安全生产治理长效机制为突破口，加强安全细节治理，抢劫治理整体化升级，将为中国石油企业在将来取得更加长久、更大的进展奠定坚实根底。

　　从选购治理到质量治理，从现场治理到仓储治理，从战略治理到生产本钱治理，生产总监都应当跟得上时代的步伐，唯有与时代共进，甚至引领时代，才是我们永久保持优势的根本。

为此清华北京院领导力融合世界先进企业的生产治理体系以及我国企业生产治理现状，特设“生产总监领导力再造高级研修班”培训工程，通过生产运作、财务、工程治理、战略四个专题的学习，培育一批不折不扣的生产治理中坚力气。