人力资源平衡计分卡资料.docx

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人力资源平衡计分卡资料

平衡计分卡

平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，简称BSC）

•平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。

•平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。

•平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。

•平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。

平衡计分卡简介

　　平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。

　　平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特•卡普兰（RobertKaplan）和诺朗诺顿研究所所长（NolanNortonInstitute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维•诺顿（DavidNorton）所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。

当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。

平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。

　　平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。

而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。

平衡计分卡的发展

　　平衡计分卡发展经历三代发展:

　　第一代平衡计分卡时期

　　该阶段RobertKaplan与DavidNorton研究的结论「平衡计分卡：

驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。

此四项指标分别是：

财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（InternalBusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth）。

　　藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（PerformanceDriver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。

　　第二代平衡计分卡+战略地图时期

　　该阶段RobertKaplan与DavidNorton研究的结论所谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人RobertKaplan与DavidNorton曾经指出：

“在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找到有关全局框架的帮助。

战略教义存在于下列领域：

股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。

尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。

连迈克尔•波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。

让我们想想后果吧！

由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。

对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……”

　　你不能描述，你就无法评价！

而你无法评价，就无法进行管理！

　　当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域对带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！

而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它主要是通过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。

　　战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。

所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。

　　首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》本身是对《战略地图》的进行深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。

可以说《单项战略行动计划表》正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！

　　第三代平衡计分卡+战略地图+战略中心组织时期

　　平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想,RobertKaplan与DavidNorton认为在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。

但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。

在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：

大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。

KPI相关概念

　　KPA（KeyProcessArea）意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。

同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。

每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（KeyPractices）。

实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。

我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（KeyPerformanceAction）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。

KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的KPI梳理出来。

　　KRA（KeyResultAreas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。

　　KPI（KeyPerformanceIndicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

每个KRA都涵盖了几个KPI。

KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

　　BSC（TheBalancedScoreCard）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。

它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

　　我们可以把KPAKPIKRABSC系统的联系起来，就会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。

也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。

平衡计分卡发展历程

　　平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）

　　在RobertS.Kaplan和DavidP.Norton研究平衡记分卡之前，AnalogDevice（简称：

"ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。

　　ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。

同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。

但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。

　　在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。

与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。

他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。

同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。

此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。

在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。

　　为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为"质量提高"的子项目，简称QIP（"QualityImprovementProcess"）。

在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形：

　　ADI公司第一张“平衡记分卡”

　　在ADI公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授RobertS．Kaplan就是其中的一位，他本人是这样描述他是如何发现ADI公司记分卡过程的：

“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。

这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）┅┅”

　　在帮助ADI公司推行ABC的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡记分卡，并认识到它的重要价值。

尽管Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中，但是ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。

当我在全国各地为企业提供平衡记分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：

如果没有的ADI的记分卡的雏形，会不会有今天的平衡记分卡！

　　平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年）

　　在RobertS.Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁DavidP.Norton开始了平衡记分卡的理论研究。

　　平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。

1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的