常用绩效考核指标KPI对照表模板.docx
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常用绩效考核指标KPI对照表模板
常用绩效查核指标KPI比较表模板
名词解说
A类经销商个数变化
与上年对比，本财年列入
A类的经销商数目变化。
IT建设项目
公司系统地实行的用于提高管理水平易效率的信息系统建设
项目。
QA抽检不良率
QA抽检不合格的产品数占所有被抽检产品数的比率。
XX在该客户的销量
该客户销售在XX品牌产品上的销售量。
XX在该客户的重要
在该客户经销的所有品牌重要度（以销量计）排名中，
XX所
度排序
处的地点。
XX使用该客户的花费
XX给该客户的扣点。
率
A
按计划达成的可能性
述职时对各研发项目按计划达成的可能性做出判断，
并在“分
析与判断”处对否认的回答做出解说和提出修正方法。
暗点
在达成KPI指标和提高公司竞争力方面存在的三个最主要的
不足。
B
比重
某个竞争厂家在某个渠道上的走货量占所有走货量的比率。
经过这个指标的比较，掌握各竞争敌手的渠道政策的要点。
今年同期
即当期。
变化
某个竞争敌手在某种渠道上的走货量比重的变化趋向，经过
这个指标掌握各厂家渠道政策的演化。
变化率
所在栏目的业绩与上年同期对比增添或减少的百分比。
部品采买查验合格率
采买部品入库查验合格率。
部品采买交货实时率
采买部品实时交货数所有采买部品数的比率。
C
彩电市场容量预计
一个财政年度内，市场对
XX及其直接竞争敌手供给的彩电产
品的总的需求量。
采买计划达成率
当期物料计划实时达成数与当期物料需求计划的比值
财务花费
财政年度内融通资本发生的各样花费。
差距
YY在逢迎市场消操心理，掌握技术发展动向和战胜竞争敌手
等方面存在的差距。
产品化能力
吸纳世界最新有关技术、转变为产品的能力。
产品变换时间
系统从一种产品转向生产另一种产品发生的歇工时间。
产品组合优化
依据对产品的销售量和毛利贡献水平排序和剖析的结果，提
出产品构造优化举措。
热销产品入围和排名
依据第三方威望机构每个月正式公布的热销产品排名统计结
指数
果，查核及计算入围产品的加权排名指数。
超高端市场
对彩电来说，就是订价在
10000元以上的产品所针对的市场。
承诺
要点绩效指标目标确实定是经过自上而下，和自下而上两个
方向的交流实现的，交流的结果就是要使经营者对自己的经
营责任和目标做出承诺，而中期述职正是供给着这样的交流
机遇。
城市家庭彩电拥有率
在所有城市家庭中，拥有彩电的家庭所占的比率
城市家庭电冰箱拥有
在所有城市家庭中，拥有冰箱的家庭所占的比率
率
城市家庭家电花费支
在城市家庭的可支配收入中，用于家电花费的比率
出份额
城市家庭空调拥有率
在所有城市家庭中，拥有空调的家庭所占的比率
城市家庭洗衣机拥有
在所有城市家庭中，拥有洗衣机的家庭所占的比率
率
城市家庭音响和家庭
一个财政年度内，市场对
XX及其直接竞争敌手供给的音响和
影院市场容量
家庭影院产品的总的需求量。
城市人均可支配收入
城市居民可支配收入总和除城市居民总人数
重复维修次数
本财年，售后服务系统对同一故障产品维修两次或两次以上
的事例数。
存货构造及库龄剖析
剖析每个月月尾所有库存构造，不同库龄的产品的数目。
本财政年度销售收入总数
（按回款计）与销售公司存货均匀金
存货周转率
额之比。
此中，存货均匀金额
=本财政年度各月底存货占用金
额之和/12
D
大批投产时间
研发项目的在研产品计划的大批投产时间
单店均匀
每个渠道单个门店的均匀销售额，
经过这个指标的比较，掌握
各厂家的销售终端效率。
单个标准台部品采买
当期生产领用部品成本折合到单个标准台的单台部品采买成
成本降低率
本与昨年同期对比的降低水平
单个标准台制造成本
单个标准台制造成本（不含部品采买成本）与上年对比的降低
降低率
率
当年上市新产品创利
当年上市的新产品创建的收益占所有收益的比率
比率
大商场
位于城市中心地带的百货商铺，往常是家电销售的主要终端
形式。
大中城市市场据有率
大中城市市场据有率=一级市场和二级市场销量/市场总销量
地级市
地区一级的城市市场，是向乡村市场扩展的支点。
地区
该客户自己网络覆盖的地区范围。
电冰箱市场容量预计
一个财政年度内，市场对
XX及其直接竞争敌手供给的电冰箱
产品的总的需求量。
低端市场
对彩电来说，订价在3000元以下的产品所对准的市场。
对主要产品的销售量排序，剖析各产品的毛利和销售收入分
多元化产品构造优化
别在所有毛利和销售收入中的比率，从而剖析和展望销量变
剖析
化和颠簸状况。
F
花费支出组成
销售公司各样花费的构造剖析。
分产品资料成本率
不同产品或产品线的资料成本占所有成本的比率。
分产品毛利率
不同产品或产品线的毛利率。
分产品主营业务收入
按产品列示销售收入的构造。
组成
分产品销售花费率
一个财政年度内，发生或分摊到某个品种产品销售上的销售
花费总数占该产品所有销售收入的比率。
剖析与判断
依据定性或定量的剖析结果，做出判断，形成决议依照。
份额
在一个财政年度内，单个制造厂商向市场供给的产品数目占
所有竞争产品的当年总销量的比率。
G
高端市场
对彩电来说，订价在5000~10000元之间的产品所针对的市场。
工厂毛利率
当年上市的新产品为制造环节创建的毛利空间预计。
供给商管理
跟着经营规模的扩大，影响力沿着家产价值链的后向延长程
度就成为YY的核心竞争力之一。
成功地利用
IT技术把要点
零件供给商的资源供给计划和自己的信息系统联络在一同，
从而做到从整个价值链的角度来提高系统的响应速度和能
力。
广告定位
经过比较各厂家所重申解宣传的广告形象，剖析其广告策略
的动向。
广告投入
经过比较每个财政年度各竞争敌手的广告投入力度，剖析其
营销策略。
广告成效
经过比较各厂家的广告投入成效，
优化自己的广告行为，提高
广告运作效率。
要点管理人员
总经理一定直接关注的、对公司成功有重要影响的管理人材。
要点绩效指标（KPI）
由经营战略转变而来的，并用来权衡战略实行成效的绩效指
标。
要点技术人员
总经理一定直接关注的、对公司成功有重要影响的技术人材。
要点人员
总经理一定直接关注的、对公司有重要影响的战略性人材。
要点人员组织氛围指
经过对要点人员进行问卷检查，剖析要点人员的士气和凝集
数
力，以掌握公司的各样管理政策和方法所获得的成效。
管理花费
行政管理部门在财政年度内发生的各样花费。
H
行业先进模式的追踪
系统性地研究和剖析目前行业先进模式的发源、
演进过程，和
它的好坏势，以作为对自己模式进行检讨的参照，
帮助不停完
善和改进自己的经营模式。
宏观市场局势特点
对所处行业和市场的宏观状况，影响行业和市场发展的重要
要素做出归纳，并关注这些要素的影响程度。
J
级别
依据市场发达和成熟区分市场的方式。
计划进度
计划项目与进度
公司
技术发展趋向
家电全国家庭拥有率家电花费者钱包份额加速周转举措
奖赏性
解决举措
进步性
进展程度
经销商
经销商满意度
经销商均匀销售额
经营模式
经营模式创新
竞争敌手
竞争敌手战略动向
竞争敌手销量最大者
K
开发项目
开箱合格率
查核牵引什么
查核指标
可合作性和开放性客户的均匀花费率
客户满意度
依据IT建设项目的实行计划，目前应当达到的里程碑。
经营模式创新各阶段计划实行的项目的进展状况，用里程碑性的阶段性成就来权衡。
指XX公司有限公司。
由技术发展推进的市场需求变化趋向。
拥有某种家电的家庭数占全国家庭数的比率。
居民可支配收入用于家电花费的比重。
加速周转举措，主要包含加速存货周转举措和存货库龄剖析，以及缩短应收帐款回收期举措和应收帐款帐龄剖析。
职工感觉他们的优秀工作获得认可并遇到奖赏，而且这类认
同是成立在绩效的基础上，职工感觉认可和夸奖、强烈的责备和责备的程度。
针对组织建设方面存在的最突出的三个问题，制定的解决方法是什么。
职工感觉管理层重申绩效改进和悉心全力的程度，包含人们感觉设置的组织和个人目标虽具挑战性但能够达到的程度。
研发项目已经达成的里程碑性的阶段性成就。
从事家电批发业务的中间代理，家电厂商往常经过它把产品送到各零售终端。
经销商对XX销售公司供给的支持和服务的见解。
经销商均匀销售额=本财政年度回款总数/[（期初经销商总数
+期末经销商总数）/2]
总结和归纳各竞争敌手的销售模式，关注其模式上的演化可能给XX带来的影响。
系统地检讨现行模式、追踪行业先进模式，依据市场走势对将来模式做出展望，从而有步骤地实行向将来模式转变进度。
对销售公司来说，经营模式创新主要指营销组织和客户资源管理方面的改进和创新。
竞争敌手分直接竞争敌手和间接竞争敌手，此处指的是直接竞争敌手，即向市场供给和YY同样产品的其余公司。
对主要竞争敌手在营销策略，新产品推出，制造和供给链管理策略，组织构造，要点人事改动等重要方面的变化和战略动向进行归纳性的总结。
对某个厂家的某一种主力机型来说，销量最大的厂家是谁，它在这个产品上的表现又怎样？
单个新产品开发项目。
销售现场开箱合格产品占所有产品的比率。
设计该查核指标的企图。
对销售公司不同层次部门合用的查核指标分别是什么。
外面结合开发的进展与内部资源共享的程度。
本财年内该客户的花费总和占所有销售收入的比率。
以销售公司为例，客户包含两个层次的客户。
一是经销商层次
的客户，这是销售公司面对的直接客户，也是管理的要点；二
是花费者层次的客户，
即终端客户。
所谓的客户满意度就是分
别针对这两类客户的满意度。
客户在地区市场的占
本财年内该客户的销售收入数目总和占它所在地区市场总数
有率
容量的比率。
客户最重要的制造商
在该客户经销的产品品牌中，销售收入份额最大的品牌制造
商。
空调市场容量预计
一个财政年度内，市场对
XX及其直接竞争敌手供给的空调产
品的总的需求量。
L
劣势
对照和关注各竞争敌手销售模式上和营销策略上的短处，尤
其是剖析这些短处的成因和潜伏的影响。
离职
在一个财政年度内，解雇或离职的人次。
收益比率
一个财政年度内，一种产品创建的毛利占所有毛利的比率。
收益率目标达成率
本财年销售公司达成公司下达的毛利率目标的程度。
经过该
指标促使销售公司不停优化网络构造，
改进经营模式，在盈亏
均衡基础长追求销售收入的最大化。
收益总数
本财政年度内，王牌制造系统实现的收益总数。
收益总数增添率
本财政年度王牌制造系统实现的收益总数与上年同期对比的
变化率。
亮点
在达成KPI指标和提高公司竞争力方面存在的三个最突出的
成绩
灵巧性
职工在工作场合中对拘束的感觉程度，包含对那些将会影响
工作达成的不用要的规章制度、
流程、政策和操作规定的感觉
程度，以及新的思想被接受的程度。
M
卖点
新产品或主打产品推行所重申的宣传主题和对准的市场喜悦
点。
毛利
财政年度内的销售收入减销售成本
毛利空间
各厂商在某一种主打产品上能够获得的毛利率。
明确性
人人都知道部门目标及对他们的希望，而且认识这些希望和
目标的有关程度。
模式创新过程
经营模式创新一定是一个深谋远虑的过程，既要明确目前模
式的好坏势，又要明确模式创新的方向，
还要能够看到模式创
新各阶段可能存在的困难微风险。
目前市场表现
某种主打产品在今年度创建的市场业绩有多大。
N
难点与风险
经营模式创新各阶段已经或可能碰到的困难微风险。
年度总回款目标达成
本财政年度达成公司下达的年度销售收入任务（按回款口径
率
计算）的百分比。
经过该指标权衡销售公司整体业绩水平。
凝集性
人们为自己属于组织而感觉骄傲的程度。
这在需要的时候能
够产生特定的力量令人们相信每一个人都为一个共同的目标而
工作。
乡村家庭彩电拥有率在所有乡村家庭中，拥有彩电的家庭所占的比率
乡村家庭电冰箱拥有在所有乡村家庭中，拥有冰箱的家庭所占的比率
率
乡村家庭家电花费支在乡村家庭的可支配收入中，用于家电花费的比率出份额
乡村家庭洗衣机拥有在所有乡村家庭中，拥有洗衣机的家庭所占的比率
率
乡村人均可支配收入乡村居民可支配收入总和除乡村居民总人数
P
帕雷托图
依据各产品对销售收入或毛利贡献水平排序的结果做出的
“收入份额-品种份额”或“毛利份额-
品种份额”曲线。
其
中，“收入份额-
品种份额”曲线靠近“
2-8”散布，即20%
的品种贡献80%的收入；“毛利份额-品种份额”曲线又被称
为“鲸鱼曲线”，即部分产品不只不对毛利做出贡献，反而还
会侵害其余产品创建的毛利。
排行榜
第三方威望机构每个月正式公布的热销产品排名统计结果。
排行榜指数
排行榜指数等于当月进入排行榜的产品综合加权值。
计算方
法以下：
第一确立从第一到第十名每个名次的权重，
比如分别
为20，15，12，10，8，6，4，3，2，1；而后计算进入排行榜
的每个产品的加权值，
假定某个月一个第一名、一个第五名和
一个弟十名，那么，每个月的加权值分别为
20、8和1；最后，
这些值的总和除总权数
（80）就等于该月的排行榜指数，本例
的排行榜指数等于
0.36。
剖析每个月的加权值走势就能够大
致看出每个月的热销产品表现变化。
批次合格率
一个批次中的不合格产品数占整个批次产品数的比率。
均匀价钱
均匀价钱是指分产品规格，按数目计算的价钱加权均匀值。
通
过比较各竞争敌手在同类产品上的均匀价钱水平，剖析各厂
家的价钱政策走向。
均匀收入水平
同类人材在XX的目前均匀收入水平。
Q
前20%品种毛利占全
对一个财政年度内各样产品的毛利贡献多少进行排序，在全
部产品毛利的比重
部产品品种中，排在前
20%的所有产品贡献的毛利总和占所有
毛利的比重。
经过该指标剖析产品和业务组合的毛利贡献结
构。
前20%品种销售收入
对一个财政年度内各样产品的销售收入多少进行排序，在全
占所有销售收入的比
部产品品种中，排在前
20%的所有产品销售收入总和占所有销
重
售收入的比重。
经过该指标剖析产品和业务组合的收入构造。
其余二级公司
指XX公司内的其余有关兄弟单位。
昨年整年
昨年年末达成的
KPI目标水平。
整年挑战目标
年初为年末拟订的、应当全力以赴才能抵达到的目标。
渠道
依据产品从制造厂商流通到花费者手中的通道区分市场的方
式。
渠道个案剖析
每类渠道进行一个典型的个案剖析，掌握渠道的演化趋向。
渠道（客户资源）管理
经过比较各竞争敌手在不同渠道上的走货量构造及其变化情
举措
况，掌握各厂家的渠道管理策略。
渠道模式演进展望
剖析各主流渠道的走货量及其构造变化趋向，展望将来的渠
道模式走向。
R
人均创利
财政年度内的所有净利和当期职工均匀人数之比，该指标鼓
励公司聘用高素质人材。
人均回款
本财年销售公司回款总数与整年职工均匀人数之比。
此中
职工均匀人数=（上年
12月底职工人数/2+今年1
月底职工
人数++今年12月底职工人数/2）/12
销售公司在性质上属于渠道组织，
所以，效率是其生计和成功
的要点。
本指标的建立旨在促使销售公司提高效率。
人均毛利
本财年销售公司毛利总数与整年职工均匀人数之比。
此中
职工均匀人数=（上年
12月底职工人数/2+今年1
月底职工
人数++今年12月底职工人数/2）/12
人均销售收入
财政年度内的销售收入与当期职工均匀人数之比。
人均花费
财政年度内的销售公司所有花费与当期均匀人数之比。
人均研发花费
财政年度内的所有研发花费与研发队伍当期均匀人数之比。
人数
经过关注和对照各竞争对数的营销队伍规模，比较各公司的
效率。
人员构造变化
为知足组织改革需要而发生的人员构造变化。
S
上半年产品被投诉次
上半年收到的最后花费者对
XX产质量量和售后服务的有效投
数/上半年销量
诉次数与同期所有销售数目之比。
上市时间
研发项目的在研产品计划的上市时间。
设计达成时间
研发项目计划的达成时间。
生产计划达成率
当期实质产量与当期计划达成产量之比。
省会城市
主导地区花费潮流的各省省会所在地市场。
市场潜力
单个产品型号所处的生命周期状态，反应为在将来一段时间
内潜伏的市场需求量，或超出必定水平的市场需求量能够持
续的时间。
市场容量
一个财政年度内，市场对
XX及其直接竞争敌手供给的某种产
品的总的需求量。
市场数据
有关市场容量和影响市场容量和构造要素的数据。
市场细分
依据渠道、地区、花费者需求特点进行市场细分，
以便依据不
同细分市场的不同特点，采纳特别的举措和策略。
市场需求趋向
由市场消操心理变化拉动的市场需求变化趋向。
市场走势和将来模式
系统地剖析市场需乞降技术发展趋向，对经营模式创新的目
标模式做出判断。
实质进度
IT建设项目目前实质抵达的里程碑。
实行成效
经营模式创新过程中各阶段达成的计划项目所获得的成效。
收入
YY或它的竞争敌手在直接竞争产品上的总销售收入。
收入比率
一个财政年度内，一种产品销售收入占所有销售收入的比率。
数目
各厂家在某种渠道上的终端机构数目，经过这个指标掌握各
厂家在各样渠道上的规模。
数字化产品投入比重
在当年投入的所有研发花费中，用于数字化产品的研发花费
所占的比重。
损益表
一个财政年度内的营业收入与其营业花费进行配比，以计算
出公司在该财政年度内的税后净收益。
T
特大城市
指北京、上海、深圳这样的主导全国花费潮流的地区市场。
提高产质量量
产质量量是进入市场的“门票”，连续提高质量意识和管理水
平是保持竞争力的必需条件之一。
提高经销商和花费者
已经实行、正在实行或马上实行的提高经销商和花费者满意
满意度的举措
度的详细举措。
提高人均效率举措
经过连续提高队伍整体素质，加大人力资本投入提高人均效
率。
提高生产率
生产率的提高是扩大收益空间的源泉。
投诉次数
本财年经销商对销售公司工作的有效投诉次数总和。
推出机遇
当年上市的新产品上市时间在一个销售周期中的地点。
W
王牌制造毛利率
用毛利率水平来权衡YY目前经营模式的效率。
网点
该客户自己拥有的网点数。
网络覆盖深度
各竞争敌手自己的销售网络在从城市到乡村和从厂家到销售
终端两个方向上的延长程度。
万元薪资销售收入比
财政年度内的所有销售收入与当期所有薪资成本的万元数的
例
比值。
该指标反应的是万元薪资的投入产出效率，
鼓舞公司提
高职工整体素质和能力。
为后年新产品的投入
当年发生的研发花费在后年上市的新产品开发项目上的投入
量。
为明年新产品的投入
当年发生的研发花费在明年上市的新产品开发项目上的投入
量。
未达成计划的原由
碰到了什么问题，原由是什么，打算的修正方法是什么。
X
向将来模式转变进度
研究向模式创新的目标模式转变的可能性，
有步骤、有计划地
实行向将来模式的转变。
系统柔性
系统在不同产品或产品线之间切换的可能性和难易程度。
细分市场定位
主打产品或当年推出的新产品所对准的细分市场。
细分市场据有率
当年上市的新产品在所对准得知分市场中所据有的份额。
吸引和留住要点人员
本财年所采纳的吸引和留住要点人员所获得的成效。
先进性评估
实行中的IT项目所采纳的技术解决方案的先进性。
现行模式的检讨
系统性地剖析和检讨目前经营模式的发源、
演化和好坏势，研
究怎样不停改进和完美现行模式，不停发掘其潜力。
项目管理水平
构造化产品开发过程管理水平及团队工作效率。
乡镇和乡村
面向农民和小城镇居民的市场。
花费者满意
最后花费者对XX产品和售后服务的满意状况。
销量
YY或它的竞争敌手在竞争产品上的总销售台书。
销量比率
在一个财政年度内，一种产品的销售数目占所有产品销售数
量的比率。
销量变化
与上年同期对比，该产品今年的销售数目的变化率。
销量颠簸
剖析历年销售量的变化状况，展望下一年度该产品的销量变
化。
销量
升级会员 