薪酬与绩效考核管理办法.docx
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薪酬与绩效考核管理办法
七部分薪资管理制度
一、基本原则
1.评定原则:
以能力、贡献、责任为基础,按工作岗位和工作能力差异,确定工资级别;
2.核定原则:
员工薪资考虑人才市场行情、社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度等因素综合核
^定O
二、薪资体制
1.薪资标准:
公司实行岗位工资制,贯彻“因事设岗,因岗定薪”的原则,每个岗位的薪资标准按该岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素综合评定。
2.薪资结构:
由基本工资、工龄工资、绩效工资、奖金四部分构成。
2.1基本工资为总工资的70%
2.2绩效工资为总工资的30%
2.3绩效工资中60%为岗位工作考核,40%为呆险任务考核。
3.薪资体制:
员工薪资采用月薪制,以当月公司规定的应考勤天数为基数,根据员工当月实际考勤天数算出月工资。
本月工资二(月应发工资总额/本月应考勤天数)*实际考勤天数绩效分%
3.1应出勤天数:
每月员工应出勤26天,遇节假日及公司统一
放假时除外。
3.2员工请假或加班按公司相关规定核算员工工资。
4.给付时间:
每月25日发放上月薪资;遇节假日顺延或提前发放。
5.下列各项金额可以从每月薪资中直接扣除:
考勤扣款、社会
保险个人应缴纳部分、个人所得税、未结清的借款、公司垫支款项等。
6.公司实行工资保密制度,任何人不得私下谈论和询问他人工资。
三、基本工资、岗位工资
1.员工职务级别对照表,见附表1;
2.员工工级和基本工资、绩效工资、工龄工资对照表,见附表
2;
3.工资表模板,见附表3;
四、工龄工资
为鼓励职工及企业的良好稳定发展特设立工龄工资,具体如下:
(1)入职当年,不享受工龄工资
(2)入职第二年起,工龄工资为每月30元。
(3)入职第三年起,工龄工资为每月50元。
(4)入职第四年起,工龄工资为每月80元。
(5)入职第五年起,工龄工资为每月100元。
五、奖金
1.个人贡献奖:
员工如对公司有特别的贡献,公司根据贡献的大
小,酌情给予员工一定数额的个人贡献奖;
2.年终双薪:
公司按员工个人能力,贡献大小及公司效益情况,在年终酌情给员工发放年终双薪,发放的具体办法由总经理开会讨论决定;
2.1在年终双薪发放之前离开公司的员工,含辞职和辞退的员工,不予以发放当年的年终双薪(内部调动除外);
2.3年终奖:
公司按员工个人能力,贡献大小及公司效益情况酌情给员工发放年终奖。
六、项目提成和任务标准:
1.货源提成和任务标准
1.1净利润界定:
该项目中的净利润为扣除项目中直接产生的成本如税票等,不含其他间接成本。
1.2提成比例
业务员:
净利润
30万-50万
50万-100万
100万-200万
200万-100万
300万以上
奖励比例
5%
7%
10%
13%
15%
部门主管:
净利润
30万-50万
50万-100万
100万一200万
200万-300万
300万以上
奖励比例
3%
5%
7%
10%
13%
项目副总:
净利润
50万-100万
100万-300万
300万以上
奖励比例
1.0%
1.2%
1.4%
1.2.1各岗位人员提成以项目利润为标准,不因岗位或涉及人员的重叠而重复计提提成。
1.3项目任务标准(见年度任务计划分配通知)
1.4奖金发放标准及时间
此项奖励的统计以季度为一个周期,每个季度的提成于下个季度的第一个月25号前统计完毕,于次季度第二个月随工资一起发放,特殊情况可由项目经理向副总提出书面申请,逐级审批。
2.保险奖励:
2.1保险奖励标准
完成基本岗位任务,按总业务量的1.8%提取;
保险部完成部门总任务量,部门经理按部门实际完成总量的
0.20%提取提成。
(8)保险部完成部门总任务量,项目副总按部门实际完成总量的0.10%提取提成。
(9)保险部未完成部门总任务量,部门经理、项目副总不提取总业务量的提成。
2.2保险业务各岗位任务标准(见年度任务计划分配通知)。
2.3提成发放:
保险项目提成于次年1月30日前发放。
3.招商奖励
3.1本招商奖励是指:
成功入驻盛德物流园,并投入资金建设对物
流园的整体发展及园区的营业收入产生贡献,适度为盛德流创造了利
润或旦传
工级
岗位
影响,间接
带动了物
流园的人
气。
3.2奖
励标准及
任务
引资金额(万元)
10-30
30-50
50-100
100-300
>300
奖励比率
1.5%
1.7%
2.0%
2.2%
2.5%
4.项目任务标准(见年度任务计划分配通知)
七、工资表的制作和审批
1.工资表统一由人力或财务岗位的员工制作,为了统计和归档的方便,统一采用《工资表样版》格式;
2.人力人员应于每月10号前,对当月员工工资异动情况和有关工资的通知文件及时作好备忘录,根据备忘录制作好工资表,并递交给财务部和总经理;
3.财务部在发放工资后,由财务人员保留银行发放记录;
4.工资表由人力部制定,总经理审批后,将复印件报财务部发放工资和备案。
5.员工工级及薪资
员工工级和职务对照表表1
员工
本工资、
对照表
7
总经理
6
副总经理、总助
5
部门经理、科长
4
部门副经理、科长
3
主管、会计、资深助理、文员、仓管
2
助理、文员、业务、仓管
1
实习人员
工级、基
绩效工资
姓名
基本
工资
绩效
工资
工龄工资
奖金
加班
事假
病假
迟到
保险
应缴个税
其
/、他
实发工资
1
2
工级
1
2
3
4
5
6
7
基本工资
1500
1680
1890
2100
2310
3150
7000
绩效工资
720
810
900
990
1350
合计
1500
2400
2700
3000
3300
4500
7000
工资表样版附表3
制表人:
审核人:
审批人:
请用EXCELS作该表
3
第八部分绩效考核
第一章总则
第一条:
为促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥每位员工的积极性和创造性,提高员工的工作效率,增强绩效管理和绩效改进,保障组织有效运行,特制定本条例。
第二条:
适用范围
本则度适用于除总经理之外的,所有山东盛德物流有限公司
所员工。
第三条:
考核目的
1、为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核,对素质和能力已超过所在职位要求的人
员,应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位;对用非所长的,则予以调整。
2、为浮动工资及奖金的发放提供依据。
通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”,借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、是对员工进行激励的手段。
通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策、促进作用。
4.促进直接管理人员之前的了解改进,同时为培训提供相关依据。
使上级能够及时对下属的业务以及综合能力的发挥程度进行分
析,作出正确的评价,同时更新员工知识结构和技能、激发创造力等,
进而做到人尽其才,合理地安置组织成员,调动员工工作积极性、提高工作效率。
第四条:
考核原则
以提高员工绩效为导向;定性和定量考核相结合;公开、公平、公正;多维度,多角度;阶段性和连续性。
第五条:
考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面:
(一)薪酬分配;
(二)职务升降;(三)岗位调动;(四)员工培训。
第二章考核组织和管理
第六条:
考核周期
考核分为月度、季度和年度考核。
季度考核于当季度结束后第二个月的十号前完成;年度考核于次年一月十五号前完成。
第七条:
考核组织及职责划分
(一)考核组织由总经理、畐U总经理、办公室等组成公司考核管理委员会,领导考核工作,承担以下职责:
1、最终考核结果的审批;
2、中层管理人员考核等级的综合评定;
3、员工考核申诉的最终处理。
(二)办公室职责
作为考核工作具体执行者和指导者,主要负责:
1、组织协调各部门的考核工作;
2、对各部门考核过程进行监督和检查;
3、汇总统计考核评分结果;
4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;
5、对各部门半年度、年度考核工作情况进行通报;
6、为每位员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。
第三章考核程序
第八条:
绩效考核的过程
确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈和实施纠正、结果运用。
第九条:
考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。
第十条:
考核维度
公司对员工的考核维度包括:
绩效维度、能力维度、态度维度。
(一)绩效维度:
指被考核人员通过努力所取得的工作成果,从以下两个方面考核:
1、任务绩效:
体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
2、管理绩效:
体现管理人员对部门工作管理的结果。
(二)能力维度:
能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力其中素质能力主要包括以下几类:
1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力
5、判断和决策能力6、计划和执行能力
(三)态度维度:
指被考核人员对待工作的态度和工作作风。
态度考
核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。
第四章月季度考核
第十一条:
绩效考核标准及构成
1、基本工资:
占总工资的70%每月考核一次,于次月发放。
2、绩效工资:
占总工资的30%乍为绩效工资。
其中岗位考核绩效占比60%每月考核一次,随当月基本工资一同发放;保险业务绩效占比40%每季度考核一次,于下一季度的第一个月发放。
3、绩效评定等级及分数
绩效评定:
由各级主管共同评估,评估要基于事实、客观和公正,
由总经理审批签字,满分为120分
评定等级
特优等
优等
甲等
乙等
丙等
丁等
综合绩效得分
106分以上
100-105
95-99
85-94
75-84
75分以下
岗位绩效评定等级介绍及比例
等级
描述
分布比例
特优等
在面对巨大的挑战或米用独到的方式解决冋题时,持续并且非常显著地超越工作要求和标准;超出多项目标,明显做出优异成绩,或伴随突破性衡量标准。
整个绩效表现对于公司/部门的成功十分重要,是业务和行为两方面的楷模;且有确实的证据和事实证明。
0-3%
优等
业绩表现持续超越工作标准,其绩效超过了工作目标和成果的期望值;达到全部目标,其中一部分目标超出衡量标准,并达到了另外目标,对公司/部门有较大贡献;且有真实的资料及证据说明。
7-10%
甲等
工作业绩持续达到标准,有时还超越标准;或达到全部目标、衡量标准和完成时间。
对公司业务的发展作出了宝贵的贡献。
70%
乙等
工作表现刚刚达到要求,但有时会低于要求,或并不总是符合工作要求和标准,需要更多的监督和指导;主要目标达到,2-3项目标衡量标准、完成时间略有欠缺。
且有真实的资料及证据说明。
10%
丙等
工作表现经常达不到要求,经过指导能有所改进,经常不能在规定的时间内完成工作,能按要求按时完成1项工作.且有真实的资料及证据说明。
7-10%
丁等
工作表现一贯达不到要求,或基本不符合工作标准和期望;有主要的目标没有达到,并且不遵守公司纪律。
且有确实的证据和事实证明。
0-3%
4、岗位绩效工资奖罚比例:
特优等:
当月绩效基本补贴X
150%;
优
等:
当月绩效基本补贴X
120%;
甲
等:
当月绩效基本补贴X
100%;
乙
等:
当月绩效基本补贴X
80%;
丙
等:
当月绩效基本补贴X
60%;
丁
等:
当月绩效基本补贴X
40%。
5、员工的绩效考核内容
(1)德:
职业道德、政策水平、敬业精神。
(2)能:
专业水平、业务能力、组织能力。
(3)绩:
工作质和量、效率、创新成果等。
(4)勤:
责任心、工作态度、出勤。
(4-1)迟到、早退一次每次扣除2分(4-2)旷工半天每次扣除5分依次类推
(4-3)每月非休假日请事假1天以上(不含)每天扣除2分依次类
(4-4)警告、记小过、记大过每次分别扣除10分、15分、20分。
(4-5)嘉奖、记小功、记大功每次分别奖励10分、15分、30分。
(4-6)提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,
根据实际情况给予奖励10-15分。
(4-7)不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除10分依次类推,特殊情况者扣除5分。
6、考核方法:
1、指标设定:
(1)单位指标:
依据年度或季度的目标任务,量化到每个周期。
(2)个人指标:
由总经理根据经营目标,并结合岗位的关键职责共同讨论确认,一般控制在6项内。
七、绩效考核评分表
一线人员绩效考核评分表(月度)
考核期间:
年月至年月
能力绩效
50分
素质能力
30分
文案、软件能力
10
团队合作能力
10
执行能力
10
加权合计
30
学习使用能力20分
学习能力
10
使用能力
5
培训能力
5
加权合计
20
附加增减项
增项
原因
减项
原因
合计
加权合计
总分
120分
加权合计
备注
中层管理人员绩效考核评分表(月度)
考核期间:
年月至年月
考核项
分值
(分)
上级评分
同级评分
下级评分
本项得分
基础绩效
60分
任务绩效
35分
任务完成度
20
工作方法
5
工作计划
5
工作改进
5
加权合计
35
管理绩效
15分
沟通激励
5
工作分配
5
下属培养
5
加权合计
15
态度绩效
10分
责任心
10
加权合计
10
能力绩效
60分
素质能力
30分
解决问题能力
6
文案、软件能力
6
沟通能力
6
判断、分析能力
6
执行能力
6
加权合计
30
培训学习
使用能力
30分
培训能力
10
学习能力
10
使用能力
10
加权合计
30
附加增减项
增项
原因
减项
原因
合计
加权合计
总分
120
加权合计
备注
附加项当月积分累计上限为20分
高层管理人员绩效考核评分表(月度)
考核期间:
年月至年月
考核项
分值(分)
上级评分
同级评分
下级评分
本项得分
基础
绩效
50分
任务绩效
30分
任务完成度
10
工作计划
5
工作总结
5
解决方案
10
加权合计
30
管理绩效
20分
计划和组织
5
解决问题
10
激励改进
5
加权合计
20
能力绩效
70分
素质能力
40分
战略规划能力
10
统筹能力
10
授权能力
5
管理力度
决策能力
10
加权合计
40
培训学习
使用能力
30分
培训能力
15
学习能力
5
使用能力
10
加权合计
30
附加增减项
增项
原因
减项
原因
合计
加权合计
总分
120
加权合计
1201
备注
附加项当月积分累计上限为20分
八、相关考核评分参考内容
管理绩效评分参考
考评点
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
沟通效果
A
B
C
D
和下属沟通顺畅,人际
和下属保持良好的
能够和下属沟通,
难以和下属沟通,
关系和谐;下属碰到各
关系,经常和下属进
但是存在沟通不
下属不愿意和上
种冋题愿意主动和上
行有效的沟通
完全现象
级沟通,上级难以
级沟通
了解下属的想法
工作分配
A
B
C
D
合理分派工作,充分发
根据卜属的个性和
给下属分派工作
给下属分派工作
挥下属潜能;对下属工
能力合理地分配工
基本能让下属满
存在较大冋题,导
作中的重要问题及时
作,并能给予必要的
意,没有明显的忙
致严重下属不满
给予指导
指导
闲不均现象;有时
意;基本不能指导
会指导下属工作
下属工作
下属培养
A
B
C
D
帮助全部下属明确自
关心大部分下属的
对下属的自身发
不能让下属明白
己的发展道路,并且得
个人发展,并能提出
展会提出一些意
自己的发展方向,
到下属认同;随时指出
改进的要求或建议
见,也能偶尔提出
并且基本不能指
下属的改进点
改进要求
出下属的改进点
管理力度
A
B
C
D
下属行为成为其他部
能够严格规范下属
基本能够规范下
难以规范下属行
门员工效仿的榜样,产
行为
属行为
为
生一定范围内的积极
影响
态度绩效参考
考评点
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
积极性
A
B
C
D
长期坚持学习业务知识;
主动学习业务知识;
偶尔主动学习业务
基本上不主动学
对于额外任务能主动请求
主动承担一般的额
知识;有时主动元成
习业务知识;很少
并且能高质量完成;工作
外任务;工作中有时
一般额外任务;能提
主动请求承担额
中善于发现问题,并经常
能够提出新的思路
出个别的新思路和
外任务;不能提出
提出新思路和建议
和建议
建议
新思路和建议
协作性
A
B
C
D
主动协助同事出色的完成
能够和同事保持良
根据同事的请求能
不能积极响应同
工作
好的合作关系,协助
够提供般协助
事的请求或者协
完成工作
作任务的完成质
量较差
责任心
A
B
C
D
有强烈的责任心
有较强的责任心
有一定的责任心
责任心不强
纪律性
A
B
C
D
能够长期严格遵守工作规
定和标准,有非常强的自
觉性和纪律性
能够遵守工作的规
定和标准,有较强的
自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准,基本能够遵守纪律,但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准,经常发生违规情况,自觉性和纪律性差
主动性
A
B
C
D
经常主动去其他部门询问
有时去其他部门询
几乎不去其他部门
从来不去其他部
是否有工作协作需要
冋是否有工作协作
询冋,是否有工作协
门询冋是否有工
需要
作需要作需要
作协作需要
能力评分参
考评点
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
人际交往能力
A
B
C
D
容易和他人建立可信赖
能够和他人建立可信赖
较为自我,不易
刚愎自用不易和
关糸建立
的积极发展的长期关系
的长期关系
和他人建立长
他人相处,自我封
期关系
闭
A
B
C
D
善于和他人合作共事,
能够和他人合作共事,
团队合作精神
不能和他人很好
团队合作
相互支持,充分发挥各
相互支持,保证团队任
不强,对工作有
合作,独断专行
自的优势,保持良好的
务的完成
影响
团队工作氛围
解决矛盾
A
B
C
D
巧妙地和建设性地解决
不同矛盾
能够解决已发生的矛
盾,不致对工作产生大
的负面影响
解决矛盾手法生硬,影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如
何解决
影响力
A
B
C
D
易于和他人沟通,积极
能够根据公司要求努力
尚能和人合作,
无法和人协调
促进团队协作,在团队
促进团队的协作和沟
但协调不善,影
团队发展
中是自然的核心人物,
通,使工作顺利开展
响工作
并能引导团队达到组织
目标
A
B
C
D
能够表述自己的主张、
能说服下级、同事、上
说服别人比较
无法说服别人,或
说服力
论点及理由,比较容易
级接受某一看法和意见
困难
咄咄逼人,或逃避
的说服别人接受某一看
退让
法和意见
应变能力
A
B
C
D
待人处世很灵活,善于审时度势,很容易适应冈位、职位或管理的变化所带来的冲击,并能顺应其变化很快适应环境,取得主动
待人处世较灵活,能够根据公司要求,认可公司变化所带来的冲击,并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应,工作开展有困难
待人处世刻板,适
应性差
影响能力
A
B
C
D
能积极影响他人的思维
能以自己积极的言行带
有时能影响他
对他人几乎无影
方式和发展方向
领大家努力工作
人
响力
领导能力
反馈和培
A
B
C
D
训
善于了解下属需要,通
能够根