最新服装业与特许经营.docx
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最新服装业与特许经营
杉杉集团特许经营之路
前言
通过对于服装行业特许经营案例的搜集，我们小组对中国服装行业的特许经营改革的总体情况有了一定的了解。
在研究中，我们发现了一个可能是服装业与其他行业有所不同的问题，那就是很多服装企业在特许经营方式引进之前，就已经建立了自己的庞大的分销网络，这种传统的渠道大体分为直营专卖店和批发代理两种。
那么是什么原因使得服装企业纷纷放弃原有渠道而采取了特许经营的模式？
特许经营模式究竟为服装企业带来了哪些利益？
在转变的过程中，面临哪些问题？
杉杉又是如何构建起新的特许经营体系
通过对杉杉集团案例的分析，我们小组希望可以为大家回答上述问题，与大家交流分享在学习中的心得体会，共同提高。
同时，在本文的最后，我们还引入了另外一个小案例——ZARA，这个服装行业中的另类。
在ZARA的一系列特立独行却又收益颇丰的经营方式中，有一点，就是ZARA拒绝特许经营。
我们想和大家来一起探讨这个问题，从而加深我们对于特许经营问题的理解。
一．杉杉集团简介
“杉杉”，从20年前负债累累，濒临倒闭的地方小厂（宁波甬港服装厂），到今天拥有国内服装业第一品牌，五大事业板块，两家上市公司，总资产近数十亿元，名列国务院520家重点建设企业排行榜的中国企业巨子，杉杉企业走过了一条充满挑战同时又不断发展的道路。
1989年，杉杉品牌的创始人和缔造者郑永刚发出“创中国西服第一品牌”的誓言，率先实施品牌发展战略，1990年提出无形资产经营理念，1992年构建起当时全国最庞大最完整的市场销售体系，1994年斥巨资全面导入企业形象识别系统（CIS）,1996年成为中国服装业第一家上市公司，1998年建成国际一流水准的服装生产基地，推出国际水准品牌时装，1999年按国际最优营销模式进行特许经营的改革。
2001年，杉杉作为中国服装行业的第一家企业通过了国际环保认证……杉杉品牌从无到有，从小到大，迅速成为中国服装行业的旗帜。
杉杉集团通过与日本伊藤忠、大东纺织、意大利法拉奥、法国高级时装公会、克里斯汀•拉夸、美国杜帮、卡拉威等国际一流公司和组织的合作，以不同风格和品牌定位满足不同层次的消费者，目前杉杉集团拥有杉杉、法涵诗男装、玛珂•爱萨尼、万星威、Le coq、莎喜、纪诺思、法思迪萨、法涵诗女装、菲荷女装、卡莎迪娅、菲莱、梵尚、意丹奴休闲、贝儿森、小杉哥童装、马基堡、麦斯奇莱、玫瑰黛薇等品牌，杉杉集团下属12家产品开发公司、12家产业公司、19家品牌公司，7家海内外事务所,43家巿场公司（区域家盟商）.超过2000家专买店遍布中国各大中城市及部分欧美主流商场。
现在，杉杉集团已经形成了以服装为主业，以高科技和资本运作为两翼的三大板块运作模式，在新世纪里，杉杉集团积极参与国际竞争，稳步向全球性国际性企业迈进。
二．“改制”前的杉杉
从1989年开始，杉杉提出了名牌战略，并在全国建立了35个市场分公司和3600多人的销售队伍。
公司信奉“产—供—销”一条龙的哲学。
具体到市场网络的“销”的层面，杉杉经历过三次大的改革和调整：
创业期业务员推广模式、迅猛扩张期的办事处模式和稳定发展期的直营公司模式。
每一种模式的更替都为企业市场的扩张和企业经营业绩的提升带来显著的收益，尤其是直营公司模式，在数年的运作中极大地拓展了市场，为集团带来了巨额的回报。
这种模式在卖方市场情况下很奏效，96年前，人们想购买杉杉西服，还必须凭结婚证。
然而，1997年后，中国服装市场几乎一夜之间进入了买房市场。
盲目追求产量，销售和市场占有率的一体化市场营销管理体制，暴露了其本身的很多不足
1.工厂，市场公司和品牌推广三位一体的体制使得企业进行市场研究，样品设计，生产加工，销售服务的效率低下，由于产品部对路而造成的产品在生产厂，市场分公司，代理商，专卖店各环节的积压增多。
虽然可能分布在每个环节的库存都不多，但各地区，各环节高达几千个销售网点的库存加起来就是一笔非常可观的数字。
这样就造成了一种销售假象，实际上只是进行了产品库存的转移，并没有用形成有效地销售。
比较典型的，有一家分公司一年销售6000万元的销售额，却有5700万元的库存商品难以处理。
在这种经营模式下，企业并不了解真实的市场状况，单纯地扩大服装企业规模，一味地追求销量，库存也会一天天地增加，势必会造成成本费用上升、利润下降的恶性循环。
2.支持这样一个庞大的市场网络，需要付出巨大的人力成本和管理费用。
在这种“市场公司大锅饭“的体制下，销售人员的责任心，积极性不强。
同时也容易滋生贪污，腐败等现象。
这就使得原本就难以直接了解和适应终端市场变化的情况更为严重。
3.发达国家著名的服装品牌大多采用“大脑—手脚“型分工模式，也即企业销售网络属于特许经营模式。
杉杉预见到，入世后，中国服装市场面临更加激烈的竞争。
国际资本，国际品牌进入中国市场，会以很雄厚的资本在中国市场做特许经营。
那时中国服装企业一成不变的市场营销网络将会消失殆尽。
而建立以特许经营为主要内容的市场体制，不仅可以建立一整套与国际服装枪手接轨的市场体系，增强国内外市场的竞争力，还可以从体制改革中腾出更多的人，财，物等资源进行服装以外的高科技与资本运作板块的运作。
三．特许经营带来的利益
那么，采取特许经营模式，将给杉杉带来怎样的收益呢？
特许经营本质上是使杉杉集团顺应了服装产业专业化分工的发展潮流，将服装产供销价值链进行了合理的分割，将生产工厂通过品牌授权生产的方式进行特许，将市场通过区域加盟的方式进行特许，而集团则专心致志于服装企业最重要的竞争能力的经营—品牌经营。
这样，对于杉杉集团来说，采用这种方式能最大限度地发挥自己的无形资产所蕴含的潜在价值，充分利用社会资本，在更广大的范围内扩大自身的市场领域，体制性地调动品牌产品生产者和品牌产品销售者的经营智慧和经营积极性，实现低投入、高速度、高效益的扩张。
而对于受许生产者和授许加盟销售者，则能以较低的投入获准使用杉杉品牌巨大的无形资产、经营模式和管理指导，降低投资风险，获取稳定而较高的收益。
通过建立新的特许经营和特许加盟体系，杉杉打破了过去“产-供-销”一条龙的模式，推出了“让消费者自己选择所需商品”的需求拉动型设计理念，有效解决了就有体制下库存、销售有效性，市场费用、经营者积极性、道德约束失范等逐渐困扰企业的进一步发展的问题。
杉杉认为他们从特许经营获益最大的两点无疑是：
人员成本的减少；销售有效性的提高。
而现在杉杉只有20多人负责与销售有关的事,更多的事由特许加盟商去做。
在特许经营模式中，杉杉和受许加盟者形成紧密的战略性合作伙伴关系，这是一种对双方均有极大诱惑和利益的“双赢”模式。
蕴含着无尽的潜力和发展空间，将使企业经营管理焕发生机、找到迈向国际市场的新的生命线
四．体制转变所面临的问题
在服装的产供销及品牌一体化运作企业中，品牌营销运作是一个整合性很强的工作。
杉杉集团企划部曾经担当起品牌形象及促销企划的谋划、管理、执行、控制等全部职能，拥有对品牌形象及促销企划进行动作所必须的所有资源。
如果我们把品牌营销运作分设计策划和执行推广两个环节的话，那么一体化运作企业中设计只有一个层面，执行有三个层面，保证了设计自上而下的贯彻。
而在一个复杂的特许经营系统中情况就变得异常复杂。
总括来看，这一复杂系统的设计层面有三个甚至更多，而执行层面至少有三个且互相有交叉影响，这给复杂特许经营系统的品牌营销带来了一些特殊的问题。
1.组织机构的三个层面各自做哪些事情，做到什么程度？
在产、供、销、品牌运作一体化的结构中，集团的企划部对品牌营销进行统一的设计，统一的方案，统一的活动内容，统一的媒体安排、统一的人员安排及费用安排，这种安排即包括集团层面，也包括生产车间和销售公司层面，甚至直接包括销售终端网点层面。
而在复杂特许经营系统中，随着价值链的分割，品牌营销运作主体的职能由原来的一个层面承担现在必须分解到至少三个层面。
这样，各层面做哪些事情，做到什么程度，就成为在复杂系统中整合品牌营销工作的首要问题。
2.智慧中心和把控中心在那里？
品牌营销是一项既具有很强艺术性智慧型，又具有很强操作性的工作。
一体化运作企业中，集团企划部就是智慧中心，一切理念、策略、方法、操作过程均由企划部掌握，实施过程和实施后的把控评估也由集团企划部作出，这样，可以保持品牌形象和营销运作的高度统一。
而在复杂特许经营系统中，由于相对独立运作的体制和投资主体的分层次，使得集团企划部指挥中心和把控中心的职能遇到挑战，“谁来代表品牌拥有者的发言权”成为值得商榷的问题。
3.形象由谁来做，促销由谁来做
品牌形象和品牌产品的促销活动，本来是品牌营销工作的一体两面，互相牵制，互不分割。
但在复杂特许经营系统中，职能的重设使得集团、生产公司和销售公司在品牌形象和销售促进中无论从热情度上或信息拥有量上都出现了不对称。
集团企划部对品牌形象拥有极高的热情和责任，而对产品则缺乏了解；生产公司对产品促销倾注极大的热情而对品牌形象则不认为是自己的责任；销售公司在自己的加盟区域既渴望有极佳的品牌形象，又渴望有良好的销售促进政策或手段。
期望不一致，品牌营销的一体两面工作也须进行分解。
4.渠道如何控制，如何避免政出多门
一体化运作中能严格控制传播渠道和传播内容，而复杂特许经营中运作主体的分割以及彼此运作的相对独立使得“一个品牌、多重声音”出现可能，也意味着会出现传播渠道的紊乱和资金的重复使用或缺位。
5.资金如何筹集和使用
这是一个与运作主体利益直接相关的问题。
品牌营销如果由集团全额投资，一方面会使集团有“众人受益我独损”之感，再者也会从倾向上减弱对产品、对销售的关注，因为集团更注重的是“制空权”的占领。
因此，在复杂特许经营中，品牌营销运作资金必须有各层次的运作主体共同投入。
资金的筹集或使用实际上涉及品牌营销的深层次机制安排。
当然，除去上述问题之外，杉杉还面面临着在具体操作层面上的一个细节问题，这个问题十分重要同时也十分令人为难：
对旧有的营销体系，销售部门和人员如何处置？
五．杉杉的特许经营改革
1.在进程方面，杉杉采取培训先行，先试后推，公退私进与动态调整的快而有序的转化程序。
2.在处置原有体系方面，杉杉对原有体系所采取的行动是需要极大魄力的，因为杉杉的做法几乎等同于对自有销售公司”一刀切”:
犹如壮士断腕般的将销售部门全部砍掉，全面实行特许经营的营销模式。
打破原有的分公司体系，把分公司的销售市场卖给代理商。
不过，杉杉还是采取了一些措施，来尽量减少这种改革带来的冲击：
（1）对原市场公司总经理优先选择授权加盟的市场区域。
对没有加盟投资资金实力的高级经营人才，集团可量才使用安排.
（2）对区域市场的划分以往年的业绩为基础，具备1000万元销售份额即授权组建一个加盟公司；（3）库存产品按生产年限，给加盟商一定的风险折扣，合情合理的提前消化了加盟的产品库存风险；对原集团公司投入的专卖店（厅）、专卖柜的装潢费及固定资产，对加盟商资产移交清算，采取了加速折扣、有偿收费的扶持政策。
3.在招募加盟商方面，由于认识到特许人与加盟商祸福同当，一损俱损的关系，因此在选择加盟商时，杉杉最主要考察备选对象的营销经验和管理能力，同时也会从资金实力，商业信誉与合作意愿等方面进行调查取证。
杉杉的加盟商大多是以前最优秀的代理商，分公司经理，有的是知识分子下海，还有个体户中的佼佼者。
从中我们可以看出，杉杉对于加盟商的选择，是英雄不问出处的，看重的是经营的素质。
杉杉也绝对不像某些企业一样存在只要交钱就可以加盟的乌合之众。
为了吸引优秀的企业和人士加盟，杉杉特意从以往的服装利润中，拿出巨资进行高额的财政支持，从垫付资金，销售指标，订货及货款支付，产品运输费用分担，产品销售秩序及价格，产品调剂，广告宣传费用分摊，新开专卖店甚至是免加盟费等各个方面制定出一系列的扶持加盟商的政策。
在郑永刚的理念中，加盟公司不仅是一个企业，更是一种事业。
对杉杉来说，支持每个加盟者取得成功，就是杉杉的成功。
特许加盟连锁体系利用庞大的销售网络，集中资金扩大市场，以总部为后盾，树立高信誉度的行业整体形象，实行标准化管理，集中更多、更卓越的智慧和思想构筑共同事业，实现双赢。
杉杉特许经营的另外一个目的，就是要在１０年内造就上千个百万富翁。
以下是加盟杉杉的条件和协议要件和申请程序：
加盟商的条件
（1）加盟者应具有较强的自我成就意识和对杉杉品牌的热爱；
（2）加盟者应拥有与所加盟区域市场经营相适应的经营资本；
（估算方法：
预计年销售额÷3―集团铺底货款额）
（3）加盟者应具有一定的经营管理能力和零售经验。
加盟区域的确定
杉杉集团加盟区域原则上以地级市为一个加盟单位。
加盟区域的划定以加盟商的经济实力和市场控制能力、以及杉杉特许经营区域统筹规划方案确定。
杉杉特许经营协议要件（下述各项以最终所签合同为准）
（1）加盟商同意并认可杉杉的品牌价值和授权的法律资格，接受杉杉的经营理念和经营方式，自愿申请加盟杉杉的特许经营体系，愿意按照合同规定在特定区域内经营杉杉西服的系列产品并交纳相关费用，杉杉以此为条件同意加盟商的申请并进行法律授权；
（2）加盟商需缴纳保证金10万元，履约并合同终止后退还；
（3）杉杉集团以统一供价给加盟公司供货，加盟公司在供价基础上原则上顺加10%为批发价，顺加58-70%为参考零售价；
（4）加盟公司可以通过订货会、随时下单等方式订货，每次订货须预交10%订金，在发货前一周交清余额；
（5）杉杉集团按货款回笼额的10%作为返利基数，按考核结果给予返利；
（6）加盟公司有义务承担锁加盟市场原杉杉集团网点的部分库存产品；
（7）加盟公司可申请周转资金的40%以下额度的产品铺底，分2-4年收回。
加盟公司须办理全额抵押、担保；
（8）加盟公司每年使用的促销广告费为货款回笼额4%，杉杉集团承担50%。
固定广告牌费用为货款回笼的2%，集团承担75%。
全国性形象广告由集团承担。
（9）加盟公司新开设专卖店（厅）由杉杉集团统一设计，装潢费由加盟公司承担。
专卖店的门头装潢费用由加盟公司承担600元/平方米（门头面积）。
申办程序
（1）拟加盟者提出申请
（2）杉杉集团特许总部初选
（3）初选合格者填写"主加盟商资格评审表"
（4）杉杉集团特许经营总部考察评估并做出结论
（5）洽谈
（6）签订合同并授权
（7）加盟商办理加盟公司成立手续
（8）店面装修（总部提供标准店面装修设计）
（9）货物准备
（10）人员招聘培训
（11）开业广告计划
（12）货物陈列布置（总部提供特色的陈列培训）
（13）人员现场实习
（14）开业
4.在组织架构方面，杉杉集团在集团层面以原杉杉集团企划部为主整合人力资源成立品牌文化发展中心，各生产公司成立企划部，各销售公司成立主要由总经理、企划员为主的企划小组，再加上各专卖店（厅）的店长，组成一个品牌营销工作网。
这一品牌营销工作网有极强的组织特征，那就是：
虚拟企业，紧密营销。
虽然各企业之间由于价值链的分割而形成法律上独立的经济实体，但在品牌营销上保持高度紧密的合作。
这种紧密合作体现在各组成单元的工作特征上，表现为既充分体现和配合品牌运作的统一性、整体性，又实现各组成单元的独立功能。
品牌营销工作网的运作，体现品牌营销一体化运作与个别化相结合的特征。
具体来说，实施两种制度：
面向市场的一体化联动制和面向集团的备案审批制。
一体化联动制，指上一层级的品牌营销运作下一层级必须联动。
如集团品牌文化发展中心的策划方案生产公司和销售公司（包括店厅）必须根据指令联合行动；生产公司的策划方案销售公司（包括店厅）必须联动；销售公司的策划方案所属区域专卖店厅必须联动。
备案审批制，指下一级的品牌营销运作必须报上一级备案审批。
如生产公司和销售公司的策划方案必须报集团品牌文化发展中心备案审。
针对加盟商，杉杉在全国按区域划分成立了六个管理中心。
“主要的职责其实不是管理，而是服务。
杉杉把各家加盟商视为直接客户。
管理中心为他们提供的服务包括店面形象的统一设计和督导，店厅销售人员的统一培训，以及物流支持等等。
但有一点需要指出的是，我们所获得的资料中发现，杉杉特许经营总部的组织结构建设却并不十分完善。
对于一个较为完整的特许经营总部来说，应该包括五大板块：
设计中心，营运中心，配送中心，财务中心和人力资源中心。
设计中心负责品牌，单店，各类手册和特许经营体系的设计工作。
营运中心负责特许经营体系的招募，推广，支持和督导。
配送中心负责整个特许经营体系的物流工作。
财务中心负责体系的筹资，投资和日常资金管理。
人力资源中心负责体系的人才招募，培训，评估等工作。
然而从杉特许经营总部的组织架构来看，这样的职能部门的划分并不明确。
5.在营销职责方面，在营销工作的内容上，总部和加盟商都要在统一的基本元素（包括品牌名称，标准字，标准色，标志，商标，核心广告语等）和延伸元素（包括装潢，商品陈列，员工形象，员工服务等）的基础上，进行不同明确的分工：
总部品牌文化发展中心
加盟商企划部
营销职能划分
专注集团形象，领导集团形象，品牌形象的塑造和传播，兼产品形象
以促进产品区域销售为中心，兼及品牌形象，集团形象等
营销手段划分
全国媒体广告，高端公共关系，全国范围内的销售促进
区域公共关系，区域广告宣传，区域促销活动
营销传媒划分
央视，全国性大媒体，大城市户外广告，高速公路广告，主要卫视
地方电视，地方报纸，传单，pop等
6.在打造品牌文化方面
传统的市场公司系统以资产为纽带维系，实行特许经营以后，企业分销商以往所信奉的行政权威消失了。
传统意义上的上下级变成了平等的合作者。
在这种情况下，品牌文化就成了维系与管理特许经营体系的根基。
品牌文化听起来是一个很玄的概念。
但是落到实处就会成为特许经营系统最有效的管理手段。
品牌文化的内容很广泛，包括品牌商标和企业的社会影响力;品牌的载体即产品的品质以及消费者认可度；品牌产品的营销策略和服务技术；品牌的运营体系和模式，品牌的先进理念以及品牌的团队氛围等等。
因此，我们应该认识到，当一个企业除了产品再没有其他的附加值提供给受许人时，别人也就根本不会把你的产品当做品牌。
在另一方面，从加盟商的角度来说，企业的品牌形象也是他们最为关注的特许经营体系要素之一。
对于杉杉来说，品牌是一种积极向上，奋力进取，不断追求；不断创新的精神；是一种机制创新，理念新颖，人才聚集，科技领先的企业文化；是人体与艺术，服饰与技术，科技与潮流完美结合的艺术；是一种对人类服饰文明，穿着革新，观念革新的贡献。
“正直负责创新奉献”精神是企业文化的精髓，是杉杉企业凝聚力的源泉，是杉杉20年最宝贵的精神财富。
郑永刚先生要求集团的每一个人，在名片上都印上这样一行字：
让我们改变自己，他解释：
“作为一个发展中的企业，特别是一个时尚品牌的企业，它需要有一种不断创新，不断否定自我，超越自我的精神。
企业精神、品牌理念都是包含着不断创新，所以这就是我们企业文化中的一个要素。
”
杉杉的最高追求：
创造中国的一流企业
杉杉最高价值原则：
企业共同利益高于一切
杉杉的组织管理理念：
严谨严明严格
杉杉的职业态度理念：
敬业专业乐业
杉杉的事务处理理念：
时机时效时尚
杉杉的工作成效理念：
品质品位品牌
杉杉的人际关系理念：
协作关爱平等
杉杉集团每年都要组织不低干3次的特许经营工作会，每个月都要举行一次与加盟商互动沟通的见面会。
集团总裁在每次订货会上都会发表倡导经营品牌文化和建设加盟商团队的演讲，集团特许总部每年都会组织数次的加盟商公司经营培训和王牌店长培训。
管理说到底是一个细节间题，管理体现在细节中，休现在服务中。
为了提升加盟商的协作和归属感，杉杉非常注重人性化服务，如协助加盟商指定商业计划，帮助他们调剂货品，解决他们本人和家人的有关问题，对“王牌店长“”优秀企划案“进行表彰等等。
补充案例：
ZARA
ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。
Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团。
ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店。
尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右
zara在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚（FastFashion）模式。
随着快速时尚（FastFashion）成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。
在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将zara品牌视为研究未来制造业的典范。
ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。
zara品牌的头顶上笼罩着太多的光环，但绝非徒有虚名，其背后漂亮的财务数字则是最佳的注解。
在2005年度ZARA全球营业收入达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。
摩根士丹利公司在一份研究报告中预测到2014年为止ZARA每股收益年均增长率是10.9%，而Burberry等五大奢侈品集团的年均增长率则只有7.7%。
由于ZARA财务表现良好，发展势头强劲，ZARA品牌创始人阿曼西奥·奥尔特加的财富也随着股票市值的上扬而节节攀升，在2007年《福布斯》全球富豪榜中位列第八，资产总额已达240亿美元
ZARA或许可以算是我们这个星球上最另类的服装品牌之一。
让我们来罗列一下ZARA的特立独行：
ZARA拥有灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。
前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。
中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。
这是具有决定意义的12天。
ZARA用最低的价格提供最时尚的服装，一年中大约推出20000种时装，可说是同业的5倍之多，而每一款时装的量一般不大。
即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。
每周两次的补货上架，每隔两周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。
通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。
换句话说，ZARA它并不去引导这个服装的潮流，它很多的款式都是抄来的。
这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。
据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。
ZARA并没有因此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。
ZARA所有的专卖店坐落在繁华的商业区，店面装潢明亮时尚，橱窗内不断更新的服装似乎在提醒顾客，不立刻买下ZARA的衣服，待会可能就买不到了。
ZARA不做太多广告，也不做时装秀，甚至在其它服装降价促销时，它的降价幅度也不大，在诸多服装品牌的激烈竞争中，ZARA的有效利润率可能是世界服装业中最高的。
当然，还有一点，就是ZARA的零售只设专卖店，，不搞特许经营。
不仅如此，实际上，ZARA的组织结构式垂直的，一链化的供应链，就是说很多的东西，包括从开始设计到它的这个采购、生产，到后来的整个的分销，到整个的供应链，最后到橱窗上等等呢，很多都是他们自己，就是没有外包，都是自己一手包下来的。
这些与我们认识中的“大脑—手脚”分工，生产和销售外包采取授权或特许的模式几乎是对立的。
那么，ZARA为什么会拒绝特许经营而几乎全部采取自建专卖店的模式呢？
而在上面杉杉集团的案例中，事实上，在2004年年底，杉杉集团对其旗下上海、北京以及南京的经销商同时进行调整。
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