质量成本分析案例.docx

质量成本分析案例.docx

《质量成本分析案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《质量成本分析案例.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

质量成本分析案例

质量成本分析案例

公司某事业部质量缺失分析报告

一、文章概要

目前公司某产品品质专门脆弱，品质问题已成为制约该事业部可连续进展的关键瓶颈之一。

本文期望从如下方面揭示问题：

1、质量缺失不仅包括显性缺失，而且包含更大的隐性缺失。

按照隐性缺失ABC核算法保守估测，该产品03年隐性质量缺失是显性缺失的2倍左右，达亿元；加上显性缺失亿，质量缺失高达亿元；

2、操纵质量缺失具有重要的战略与经营意义，假如按照实现353规划既定质量目标保守推算，事业部因提升品质平均每年可获得收益万元；

3、品质问题的解决宜从电控着手，以建立大品质体系与成本品质均衡的决策机制为手段，逐步摆脱品质“监控残缺”的尴尬局面，进入“全局掌控-重点突破-系统创新-全面收益”的良性循环时期。

二、质量缺失的内涵

1、质量缺失的构成

所谓质量缺失，是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的价值缺失。

它不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括因品质缺陷导致的价值流失。

依照可识别性质量缺失分为显性质量缺失和隐性质量缺失，按照产生流程分为预防成本、鉴定成本、缺失成本（外部缺失、内部缺失）三部分（图1）。

图1：

质量缺失构成

2、隐性质量缺失的内涵

由产品品质不良导致的价值链机会成本缺失是隐性质量成本的本源，包括：

顾客流失——老顾客流失和新顾客流失：

老顾客流失——顾客因修理体验而在二次选购时舍弃选择原品牌，导致企业缺失原可获得的收益。

据麦肯锡对中国该产品市场的研究，以后几年老顾客比例呈迅速增长趋势，将由02年的％上升至08年的％。

新顾客流失——经口碑传播而建立某品牌不良品质形象的潜在选购者，当其中部分人作现实购买时舍弃选择该品牌，导致该企业缺失原可获得的收益。

科特勒曾指出，家电消费品是顾客购买决策受参照群体阻碍最大的产品之一，一个有过修理体验的顾客会将痛楚体验传播给4—8个人。

价格缺失——中低价位的该产品，与要紧竞争对手相比，产品品质差异因素带来的售价差异平均超过10％。

生产率流失——将投入到不良品返修的劳动力和设备资源转化为生产合格品可获得的收益。

事实上，同等条件下返修生产往往低于正常生产效率，目前下属某工厂按照正常生产工时的2.5倍来核算返修工时。

供方成本转嫁——从系统性、长远性来看，供方的部分质量成本缺失必定会通过后期成交价格、供货质量、议价能力变化等方式，以及采购方供应商转换成本，转嫁给购买者。

这部分转嫁的质量成本，要紧表达为选择不合格退物资料价值、物料在线下线导致的生产率流失。

三、该产品质量缺失测算

1、显性质量缺失

呈迅速攀升趋势——2002年，事业本部显性质量缺失已达到万元，比上年净增多万元。

平均单台质量成本元，其中质量缺失达到元/台，见图2。

外部缺失是攀升过快的要紧表现——外部缺失出现出较快的攀升速度，02年占到了显性质量缺失的70％。

02年显性质量缺失构成如图3。

2、隐性质量缺失

隐性缺失是显性质量成本的2倍以上——依照隐性质量成本估算模型与估量公式（详见附件1）运算可知，03销售年度隐性质量缺失合计达亿元，是显性质量成本的2倍以上，其中顾客流失所占比例最大。

按质量成本的来源分，隐性内部缺失亿元，隐性外部缺失亿元。

（见图4）。

（已删除）

相关于品质的“冰山理论”（显性：

隐性=1：

9）而言，我们对该产品质量隐性缺失的以上估确实是专门保守的！

综合以上分析，我们不难得到如下结论：

103销售年度该事业部内销总体质量缺失高达亿元（其中：

显性缺失为亿元，隐性缺失亿元），占当年内销销售收入的％以上。

由此可见，该产品品质收益弹性较大，即通过提高品质降低总体质量缺失而增加经营效益的潜力庞大。

在竞争环境极度恶劣，该事业部探究规模与利润平稳增长的盈利模式背景下，提高品质以增加事业部总体收益具有更加重要的现实经营意义与长远战略意义；

2居高不下的市场修理率与质量缺失，不仅使公司在与竞争对手的相持中失去经营效益的比较优势，而且导致对顾客中意度、品牌、信誉等企业无形价值的损害与蚕食。

在空调行业策略转折点即今后临，无形资源竞争逐步占据主导地位的形势下，公司的品质脆弱性会严峻削弱公司可连续进展能力。

为此，必须下决心改变主打产品的品质现状。

四、提升品质水平（降低质量缺失）的经营与战略意义

㈠经营意义

1、市场修理率与质量缺失相关关系回来分析

一样说来，市场修理率与质量缺失两个要素之间具有如下正相关关系：

c＝f（ro）＝Aro＋B，

c——质量缺失，ro——年度市场修理率，A、B——相关系数。

对01～03年度美的空调市场修理率、质量缺失数据的归纳分析（详见附件2），剔除销售价格变化因素阻碍（折合到03年），该产品年度市场修理率与加权单台质量缺失的相关关系为：

c=281ro+71，

具体回来关系图如下：

表中圆点表示事业本部01～03年实际经营所处的品质与质量缺失发生点。

说明：

质量缺失因多变、复杂的经营背景不同而有所不同，由于市场竞争结构、客户结构的不断演变，必定引起以上相关关系系数值的漂移，目前有限的样本数（3个年度数据）所回来的逻辑关系只能揭示变化规律，具体数据则不完全精确。

2、2004-2018年该事业部质量缺失推测

品质统括部三五三质量规划提出的市场修理率操纵目标如表1，到三五三战略时期的最后一年，市场修理率将下降为％,总降幅％。

但与行业品质水准对比，那个指标仍旧不及国际大品牌等企业目前品质水平（东芝市场修理率%），也仅比03年国内竞争对手的品质水平强一点。

因此树立更为积极、更富有挑战性的质量目标十分必要。

表1：

2004—2018年质量规划目标

质量目标

2004年

2005年

2006年

2007年

2018年

质量三五三规划目标

相比03年修理率降幅

10％

20％

30％

30％

30％

年度市场修理率（％）

13.19%

10.55%

7.38%

5.17%

3.62%

更积极的质量目标

相比03年修理率降幅

20％

30％

30％

30％

30％

年度市场修理率（％）

11.72%

8.20%

5.74%

4.02%

2.81%

依照以上质量规划目标中的具体数据及回来方程c=281ro+71，可得到2004-2018年该事业部质量缺失曲线如下：

由上图可见，降低质量缺失将为企业带来庞大的节支收益，其增加幅度随着经营规模的扩大而不断扩大。

在三五三战略实施时期，该产品质量水平如实现品质统括部规划的质量目标，相比参考状态，累计可节约质量缺失4.4亿元，平均每年为8800万元；而更积极的质量目标状态将节支达7.8亿元，平均每年1.56亿元。

㈡战略意义

1、三大品牌品质战略与实践对比

采购方式

协作与招标双轨，

采购成本略高

协同与竞价，

采购成本相对较低

公布招标为主，

采购成本相对最低

物料检验方式

全检

不检

选择

市场修理

推测％

推测％

％

售价差异

高过元

品质支撑

高过元以上

服务支撑

/

价格拉动

品质硬件资源

选择工厂、投资最多的实验室资源

与公司差不多相当

与差不多相当

2、源自质量的竞争优劣势比较

××：

质量缺失低于竞争对手一半——市场修理率的差异反应了质量成本的差异。

××市场修理率目前是公司的，借鉴公司品质与质量缺失回来关系曲线能够推断，××具有低于要紧竞争对手一半左右的质量缺失操纵能力，已形成其核心竞争优势并赢得了较好的消费者口碑；

××：

质量缺失与公司相当——依靠产品工业设计、售后服务来装饰品牌形象与口碑以坚持产品的高价位。

公司：

质量缺失较高，售后服务没有特色，处于品质竞争的劣势——任何一个行业前三强的国际性品牌，都不是三流的品质能力所能支撑的。

目前我们的品质能力仅处于业界中下游水平，三五三战略需要将其提升到一个适合的水准，至少必须接近乃至超越××、××等国际二流质量水平，而目前差距还相当明显。

公司必须从自身质量缺失形成的源头进行检讨梳理，明确战略方向与具体策略并迅速行动。

五、质量缺失产生的根源剖析

1、零部件质量问题

2002年家用内销修理率前10名的零部件如下图：

从上图能够看出：

1电子件品质操纵能力专门薄弱——近几年，电子件（电控部件、电子元器件）零部件始终占修理总量40％～60％，其中室内电控主板、遥控器等一直处在修理率最前列。

2002年内新进入修理前10名的4类零部件中有3类即是电子件。

管温传感器更是一路攀升，到今年9月不仅一举占据修理排行榜榜首，而且创下了单件零件超过总修理量10％的不良记录。

这充分说明了电子件品质操纵能力是提升品质水平的关键瓶颈。

建议事业部对电子件采取“品质优先，兼顾成本”的长期制造开发战略；

2关键零部件质量操纵能力出现坚持甚至弱化迹象——一方面，一些长期性品质问题尚未得到有效扭转。

例如，自2000年以来室内电控主板、室内连接管等六类零部件始终位于修理率前10名之列；另一方面，以往免检的关键零部件修理率也在迅速上升，如压缩机已跃居修理率前10名，返修率高达2.83%。

2、质量治理问题检讨

1品质问题未引起各单位的实质性重视——要紧表现为“认识上不到位、思想上不关怀、行动上不重视”。

部分单位的要紧领导人没有从系统与全局的高度上认识到现时期公司产品品质提升对降低整体成本、提高总体经营效益的事实，片面将品质与成本、市场反应速度对立起来，总是按照“非此即彼”的简单逻辑处理品质与成本的关系。

在竞争环境恶劣的情形下，往往从部门本位与短期利益动身，采取简单的“竭泽而渔”的方式追求成本最小化而牺牲品质；

2品质决策与监控体系“残缺不全”，系统的“大品质体系”远未形成——在降成本的惯性压力下，阻碍品质的关键环节（如技术开发、供应链招标、工艺技术改进等）进行相关决策时，几乎听不到品质的声音，因此，成本品质的均衡决策与监控机制在关键环节缺失，造成品质工作的“缘木求鱼”；

3责任缺位——事业部怎么说谁对居高不下的品质缺失负责？

应该考核谁？

如何考核？

这些问题尚未落到实处；

4涉及品质提升的某些关键问题（如电控）迟迟不能突破，阻碍了整体品质水平提升——电控开发与制造技术停留在凭感受摸索的“手工作坊”时代，对行业技术规律与同行的对比分析认识不深，提不出制造性的改革突破方案；

5事业部品质治理部门“长于技术、疏于治理”——对某些危及品质的严峻现象（如产品开发设计的“删、减、换、省”）既缺乏约束机制与评判结论，也缺乏有效的管控禁止手段。

六、建议

行业策略转折点即今后临，无形资源（如品牌、品质、差异化等）将逐步取代有形资源（成本、促销等）成为竞争的焦点与主宰力量。

为适应行业变革趋势，适应公司与跨国品牌同台竞技的新形势，战略治理部提出如下品质治理改革建议：

1、建议事业部将“总成本领先战略”调整为“成本品质均衡领先战略”——

Ø建立健全事业部的大品质管控体系。

将品质管控范畴扩充到阻碍品质的某些关键环节（如产品开发设计评审、供应链招标评审、工艺改进评审、进货检验、成品检验等），强化品质系统对关键质量阻碍因素的决策制衡或一票否决功能，以此为基础构筑事业本部研、产、销整条价值链的成本品质均衡决策机制与“大品质管控体系”。

Ø按照“品质经营化”的方向改革现行品质治理方式。

建议品质统括部从事业部品质经营的高度，构建品质经营效益的分析评估模型、规范成本品质决策评判标准、改革现行品质投入产出的统计方法，逐步实现品质的经营化。

2、解放思想、拓宽思路，尽快解决阻碍品质的电控质量问题——事业部电控开发与制造已摸索多年，跟同行相比，我们的技术开发能力薄弱、制造工艺水平落后的局面尚未得到有效改观。

建议探讨采取“成套技术+配套人才”共同引进或与台湾有技术实力的电控公司战略联盟的可行性，以便从速解决电控问题。

3、建议必要时×总亲自主持重大质量项目（如电控整改）的推动工作。

以上粗浅分析与建议，仅供参考。

附1、隐性质量缺失运算公式与测算结果

附2、品质与成本关系推演关键数据表

附3、质量成本典型案例简要分析

战略治理部