人力资源开发与管理作业答案.docx

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人力资源开发与管理作业答案

《人力资源开发与管理》平时作业答案

第一章导论

平时作业：

案例分析题，教材P22.

案例题目：

海尔的人力资源管理理念

答案：

海尔的人力资源管理理念

1、同样适用。

从人力资源管理角度来讲，这些基本的用人理论，具有普遍意义。

通过这些理念，可以做到人尽其才、人岗匹配等。

学生可以针对各条理念作进一步的讨论，如“先造人才、再造名牌”可能更适合于国内制造业企业，因为这类企业总体而言人才素质、职业化程度不高，企业承担了较多培养员工的职责；“人人是人才、赛马不相马”这一条，需要注意管理成本的问题等。

2、可能会碰到的问题：

（1）成本投入的问题，如对人才的培养需要足够的培训经费投入；

（2）管理基础的问题，海尔公司内部不同部门，如事业部、分公司之间存在管理基础不一致的情况，实施起来较难做到统一；（3）我国某些传统文化对实施现代管理理念有负向影响，如“枪打出头鸟”造成人才不愿拔尖而出；中庸文化造成不愿追求卓越；（4）其他。

3、

（1）管理制度是针对有可能违背制度人的设计的，真正高素质的人才在行为上会自律、职业化，并不会介意管理制度的过多过严，相反，他们反而会觉得有必要；

（2）高学历和名牌大学毕业生未必就是人才；（3）国内企业，针对现阶段员工的职业成熟度，实施严细的管理制度有其必要性；（4）高学历的毕业生，在职业发展早期同样需要通过制度的约束来提升和规范其职业行为。

第二章人力资源规划

平时作业：

案例分析，教材P52.

案例题目：

“联邦快递公司”的继承规划

1、你认为这些人为什么辞职？

（1）公司出现国际性亏损和公司赢利下降；

（2）有了更能发挥能力和实现价值的职位——托马斯R.奥列弗接受一个名为“语音沟通系统公司”（VoiceComSystemsInc.）的总裁和首席执行官的职位；

（3）有自己的职业生涯规划——卡罗尔A.普莱斯利移居佛罗里达，写作并开创一家咨询公司。

2、该组织该如何进行人力资源规划以避免类似问题的发生。

很明显，联邦快递公司并没有做好人力资源规划这样工作，随着两位高层管理者的离开所留下的职位空缺没有人能够马上接替。

要避免类似问题的发生，联邦快递需要做好公司内部的人力资源供给预测，可以采用替代法或继任卡法，对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时地进行补充。

3、这些辞职将会怎样地影响该公司的短期和长期总体战略规划？

短期来看，该公司高层的高离职率会影响公司内部员工和股市的信心，并会因为岗位空缺而导致该岗位所在部门目标完成的滞后。

从长期来看，这些辞职反映出该公司对人力资源规划的忽视，一旦这项工作没有做好，就会影响公司的人力资源管理，包括识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才，最终影响企业战略规划的实现和员工能力的发展。

第三章工作分析

平时作业：

编写一份岗位说明书

作业要求：

选择你所熟悉的一个岗位，撰写一份岗位说明书（包括职位描述与职位规范），格式参照课本范例。

字数300字以上。

财务经理

职位名称

财务经理

职位代码

201109

所属部门

财务部

职系

职等职级

高级技师

直属上级

财务总监

薪金标准

填写日期

核准人

职位概要:

主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作，监督执行财务计划，完成公司财务目标。

工作内容:

根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准；

建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制；

主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整；

对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作；

比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金并对其进行有效的风险控制；

对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制；

参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化；

与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系；

向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务分析，提出有益的建议。

任职资格:

教育背景:

◆会计、财务或相关专业本科以上学历。

培训经历:

◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。

经验:

◆5年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。

技能技巧:

◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验；

◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验；

◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功经验；

◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策；

◆熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施；

◆良好的中英文口头及书面表达能力。

态度:

◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真；

◆有较强的沟通协调能力；

◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。

工作条件:

工作场所:

办公室。

环境状况:

舒适。

危险性:

基本无危险,无职业病危险。

直接下属间接下属

晋升方向轮转岗位

第四章人员招聘

平时作业：

编制一份招聘广告

作业要求：

自选（或虚拟）一个岗位（职位），从公司角度拟一份人员招聘广告，以word形式上交。

字数200字以上。

浙江国际畅畅集团

发布日期：

2012-04-20工作地点：

浙江招聘人数：

1

工作年限：

五年以上语言要求：

普通话精通学历：

本科

职位描述

岗位职责：

1、负责其功能领域内主要目标和计划，制定、参与或协助上层执行相关的政策和制度；

2、项目前期投资建设及相关手续办理；

3、根据本工程施工现场情况合理规划布局现场平面图，编制施工组织设计方案和施工安全技术措施；

4、编制本工程总进度计划表和月进度计划表及各施工班组的月进度计划表；

5、施工过程管理；

6、竣工验收、资料备案。

任职资格：

1、本科及以上学历，建筑工程及相关专业；

2、5年以上项目管理经验或2年以上独立负责项目经验；

3、良好的计划和执行能力、协调能力和人际沟通能力；

4、具有高度的责任心，能够承受较强的工作压力；

5、有中级职称优先考虑。

第五章培训与开发

平时作业：

案例分析题，教材P231.

案例分析：

高成本培训，为自己还是为对手

答案：

1、你认为招行北京分行的选人、用人、育人之策有问题吗？

招行选人以应届毕业生为主，并对其进行高强度、长周期的培训，对明星业务经理采取送往外资银行在职培训的形式。

这些措施的正面效应明显，但被频繁挖角（即员工跳槽）说明招行在选人、用人、育人上存在一些问题。

由于以应届生为主，员工之间缺乏梯队，难以满足大部分人几乎同步的发展需要。

以补充人才以应届生为主，相应的培训成本高，周期长，人才流失带来的损失相应也会更大，招行对培训风险管理等制度重视不够。

2、如果您是此类企业的人力资源及培训经理，将怎样避免培训越多，损失越大？

方案推荐1：

以承诺为基础，以长远共荣为目标坚持培训。

流动永远是存在的，关键是流动的比例有多大，还有流动的层面在公司的影响。

作为人力资源经理必须看清楚这一点。

如果不培训，如何成长，不能成长，如何竞争，那有您的天下在哪里。

1）国内本土银行大面积去外资银行挖人更不现实，因为成本更高，在公司内的震动更大，稳定性降低必然竞争力下降。

所以要坚持培训。

2）您给了员工多少诚心，因为银行是垄断行业，相对的来说人性化管理比较低，这个时候要让培训过的人留守，承诺是不可少的，长期利益是不可以少的，否则做几年也是轻易的裁员下岗，那不如早走为上。

3）评估培训投入，然后做一个测算，无论是基础培训还是高级培训，如果银行自己有一个长期的计划，就需要与员工签定协议，当然协议不能是只保护银行自己，不然到期人还是要走。

4）要创造一种文化，让人不想离开，当然要让在您那里工作的人，可以有饭吃，能买起房子，能快乐的工作，除创造工作价值外，更能创造社会价值。

认同公司的长期发展并愿意与公司长期发展。

我想走的人就不会多，每年不超过5%都是很正常的，高层除外。

5）每年创造的利润能否提高员工的生活水平，如果压力很大，但是生活水平提高有限，可能也难留人，毕竟现在上市公司高管的工资都是天高，而且品德都很一般，诚意（对员工的）也不是很高。

所以人走是很正常的。

5）目标长远，高管稳定，给员工创造机会与财富，员工可以接受更多的提升一般不会走的。

关键一个人做5年还是柜台的时候，有多少人能留下是您要思考的。

方案推荐2：

培训是必要的，流失是必然的。

   一个企业要想在激烈的商战中立于不败之地，就必须持续的给他的员工充电。

然而，员工的知识丰富了，技术高超了，心也就“野”了，人才流失成为一种必然的事情。

这两种情况永远是矛盾的。

如何协调培训与流失间的关系，是现在的管理者面临的一大难题。

培训是必要的，这是企业保持持续竞争力的根本。

然而，并非每个人都需要培训，并非每个人想培训企业就给他提供培训机会。

企业确定培训人员时要考虑企业的战略目标、部门计划等，还要结合员工自身的知识、技能、品质等情况。

培训后，如何留住这些人才呢？

一项调查表明造成人才流失的最主要的因素是：

发展空间、组织文化、薪酬与福利等。

所以，培训后，管理者不仅要及时考查员工的培训结果，更要提供与现在的员工能力相适应的职位、薪酬与福利等。

及时与他们沟通，了解他们的目标等想法。

在企业总体目标的框架里尽可能的提供有利于他们发展的条件。

对于他们不切实际的想法或目标，管理者要指出并和他们一起分析原因，找出症结所在，和他们一起制定合理的目标。

此外，管理层应时刻优化组织文化，使它更有利于组织发展和员工目标的实现。

第六章职业生涯管理

平时作业：

简答题

1、易变性职业生涯与传统职业生涯的区别是什么？

维度

传统的职业生涯

易变性的职业生涯

目标

晋升，加薪

心理成就感

心理契约

工作安全感

灵活的受聘能力

运动

垂直运动

水平运动

管理责任

公司承担

员工承担

方式

直线性，专家型

短暂性，螺旋型

专业知识

知道怎么做

学习怎么做

发展

很大程序上依赖于正式培训

更依赖人际互助和在职体验

2、职业生涯管理体系包括哪些内容？

答案：

自我评估->实际体验->目标设定->行动规划。

由于复杂程度和管理过程侧重点的不同，各公司的职业生涯管理体系也有所差异。

然而，所有的职业生涯管理体系都包括自我评估、实际检验、目标设定和行动规划。

自我评估是指员工使用各种信息来确定自己的职业兴趣、价值观、个性和行为倾向。

实际检验指员工收到的有关企业如何评价其技能和知识以及自己应该怎样适应企业计划（如潜在的晋升机会或平级调动）的信息。

目标设定指员工形成长短期职业生涯目标的过程。

行动规划中，员工将决定如何实现其长短期职业生涯目标。

它包括参加培训课程和研讨会，开展信息交流或申请企业的空缺职位。

第七章绩效管理

平时作业：

案例分析题，教材P160.

案例题目：

科龙公司的三层次考核法

答案：

1、特点：

（1）全面性，该方案自上而下，使各层次管理人员与员工都参与考核；

（2）突出上级对下级的考核，符合国内企业员工的行为习惯；（3）针对性，绩效指标和目标针对岗位实际进行设计；（4）内容详细，考核指标细化、具体。

可取之处：

方案的完备性；内容的针对性；方法的多样性

2、可能的问题：

（1）强调结果指标过多，过程指标偏少；

（2）偏重于考核本身，对考核后的绩效面谈、以及考核前的绩效计划设计等重视不足；（3）绩效面谈的方式单一，以文本报告为主；（4）内容过多造成行政成本过高，以及员工抵触。

第八章薪酬管理

平时作业：

案例分析题，P201.

案例题目：

深兰公司的薪酬管理

答案：

1、利用岗位工资结构（P181-P185）部分的知识重述案例，并绘制示意图（P184，图6-6）。

2、需结合岗位工资结构和高管薪酬（P196）两部分的知识。

深兰公司的管理层薪酬中缺少长期激励，而且奖励性薪酬比重过大。

员工岗位工资结构中，工资等级交叉比例过大（近80%），奖励性薪酬没有体现激励性。

深兰公司应对危机的方法应该是根据市场环境、公司状况调整薪酬政策，而非采取违反现有薪酬政策的临时性措施。

3、需要以思考题二的分析为基础。

薪酬政策的调整原则建议采用降低高管薪酬中奖励性薪酬的比重，增加股权激励等；员工薪酬中降低工资等级交叉，增加奖励性薪酬中激励的成分。

在增加薪酬差异的同时，企业可以降低薪酬均值，从而使公司的薪酬政策适应新环境。

第九章劳动关系管理

平时作业：

简答题

1、什么是劳动合同？

劳动合同应包括哪些内容？

答：

.劳动合同是用人单位与劳动者确立劳动关系,明确双方权利义务的协议内容：

1>用人单位的名称，住所和法定代表人或者主要负责人

2>劳动者的姓名，住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码

3>劳动合同期限

4>工作内容和工作地点

5>工作时间和休息时间

6>劳动报酬

7>社会保险

8>劳动保护，劳动条件和职业危害防护

9>法律，法规规定应当纳入劳动合同的其他事项

2、什么是劳动争议？

如何处理劳动争议？

答：

劳动争议就是劳动纠纷，是指劳动关系当事人之间因劳动权利与义务发生的争议

处理：

协商解决，如不愿意协商或者协商不成，当事人可以申请用人单位劳动争议调节委员会调节，如调解不成或不愿意调解，当事人可以申请劳动争议仲裁，如果当事人或者双方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院。

第十章国际人力资源管理

平时作业：

案例分析，教材P320.

案例题目：

联合利华的国际人力资源管理

答案：

1、人才的本土化策略与国际化策略有什么区别和联系？

联合利华是如何推进本土化策略的？

人才本土化策略是指子公司的重要职位尽量由东道国的人员担任，母公司尽量少派驻外人员。

人才的国际化策略是指在整个企业中任用最适当的人选来担任最重要的职务，而不考虑其国籍，即在全球范围内实行经理人员的最优化组合。

从定义上可以看出它们的区别是人才的来源国不同，前者局限于东道国，因为跨国公司要考虑企业的社会责任，要促进东道国的就业和提升东道国员工的技能，同时也能节约成本。

而后者人才选择上不论国籍，以“最能胜任某一职务”为原则选择人才。

这两个策略与狭隘的本位主义导向的人才母国化策略有很大的不同，都有利于提高东道国员工的工作积极性和进取心。

一般随着企业人才本土化策略的实施，海外子公司将培养一批有着丰富管理技能和专业技能的人才，渐渐地为了发挥这些人才的追到效用，企业会走向国际化策略，建立公司内部的国际人才库、全球范围内配置人才。

本案例中的联合利华是跨国企业里最早推动人才本地化的企业，所以也最终走向了人才的国际化策略模式，并且因而得到更大的发展，形成自身的竞争优势。

为了推进本土化策略，联合利华建立了一套有“能更好的信任人”的人力资源系统及机制，以及有高度分权的组织结构和原则，这样就形成了信任人且让人愉悦工作的企业文化土壤。

特别是对于子公司的东道国高管来说信任显得尤为重要，因为有了这样的“如此信任”的企业文化土壤，管理层就具备了相对宽松的发展舞台和决策授权，有效的调动了企业管理者的积极性。

当然该公司人力资源部门注重集团内部国际化的人才培养，一系列的生涯规划和培训提高了东道国管理层的国际化管理技能和视野，使得实施本土化策略时能扬长避短，对本土化策略的推进很有促进作用。