尹家绪在管理提升和精益管理视频会议上的讲话摘要.docx
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尹家绪在管理提升和精益管理视频会议上的讲话摘要
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尹家绪书记在管理提升和精益管理
视频会上的讲话摘要
一、集团公司精益管理工作中存在的不足和问题
今天我想重点谈一谈目前集团公司在推进精益管理过程中存在的不足和问题，以便下一步更好地、深入持久地推进精益管理工作。
从精益管理推进的情况来看，目前各单位的水平仍参差不齐，第一、二批试点单位要好于非试点单位，民品生产企业要好于军品生产企业，车辆、光电、信息企业要好于引信、火工、化工企业。
具体来讲，还普遍存在几个方面的问题。
一是“上热下冷”。
不少单位没有深刻认识到集团公司推进精益管理工作的重要意义，推进精益管理不是出自企业内心的强烈意愿，而是把精益管理当成一项专项任务来对待，集团公司推一步动一步。
有很多单位对精益思想的接受还停留在领导层面，很多一线员工根本不理解精益管理的目的和价值，有的认为“搞精益管理是一种负担”，有的认为没办法搞，搞起来效果也不大，有的认为精益生产只适合丰田汽车那样的大批量生产，所以，有时候一些员工在行动上、在思想上有抵触情绪。
上面宣传得很热闹，下面实施时其实很冷淡，“上热下冷”，精益管理的理念没有完全真正深入人心。
二是“形式多于内容”。
有些单位结合实际不够，开展精益管理，简单照搬别人的精益管理工具，设备布置得整齐了，看板设计得规范了，甚至“U型线”“一个流”等工作方式也逐步建起来了，但在管理的标准化、流程化、班组建设管理、工艺流程改造等实际工作上，仍停留在表面上、简报上、汇报上，没有结合自身工艺特点和生产实际，形成有实际效果和生产效益的东西，把精益管理搞成了“重形式、少内涵”的“花架子”，有的“中看而不耐用”，有的成了摆设和迎接领导检查的“门面”。
三是“就精益生产搞精益生产”。
一方面，不少单位在推进精益管理时，只有分管生产的领导在抓，只有精益部门在推，没有把精益与日常的生产经营和整个管理活动有机融合起来，更没有把精益作为一种开展工作的方式；另一方面，大多数单位的精益管理还局限在生产现场、局限在示范区，对其他业务和管理环节没有进行相应的配套改进，导致改善效果十分有限。
四是“过分依赖外部专家”。
一些单位以为花点钱，请些外部专家就能解决所有问题，其实不然。
精益管理是一种能力，外部专家可以讲一些精益管理的思想和工具方法，但如何与我们的实际相结合，包括制度的创新、流程的优化、标准的建立，最终只能靠我们自己，这是别人无法代替的。
要清楚是我们在管理企业，不是专家在管理企业，企业的问题在哪里，我们应该看得更准，抓得更实。
精益的理论和方法是好的，但照搬照用任何理论和方法都是有问题的，不搞精益我们的企业发展会有问题，但按照本本主义、教条主义来搞精益更有问题，所以推行精益管理一定要结合企业实际。
上述这些问题，说到底还是对精益缺乏深度认识。
我曾反复讲过，精益首先是一种思想，是一种理念，是一种文化。
要真正让精益在企业落地生根、开花结果，不是简单做一些表面工作，也不是简单引用几种方法，更不是用“专家”代替管理，而是要把精益的“精髓”消化好、吸收好，与本企业、本单位的管理实际相结合，形成一套既体现精益要求，又符合本企业特点的管理模式，这才是自己管理的“软实力”。
企业要认识到，只要抓好“技术创新、结构调整、精益管理”这三条工作主线，可持续发展的能力就建立起来了。
企业的各个方面都需要管理，但要做到各个方面的管理都有竞争力，就必须要实施精益管理。
只有管理得更好、更细，让管理成为一种竞争力，才能把管理打造成为一种持续的发展力。
二、积极全面地推进“全价值链体系化精益管理战略”
推进精益管理一般要经历三个阶段：
第一个阶段是导入阶段，一般以引入精益概念，改造生产线和引进改善生产现场的精益工具为主；第二个阶段是体系阶段，以在生产经营全过程推进精益为标志；第三个阶段是文化阶段，也叫自觉阶段，企业已经形成了精益文化，改善与提高已成为员工日常工作中的一部分。
这三个阶段可以概述为“破冰、深化、自觉”三个阶段。
丰田和台塑己经进入自觉阶段，而我们目前正在进入破冰阶段，个别单位在向深化阶段过渡。
集团公司党组提出，从今年开始，要全面推进“全价值链体系化精益管理战略”，把精益管理作为一项战略来实施。
这里面有几个关键词解释一下。
一是全价值链。
我们要把企业方方面面的管理过程作为一个价值链，在这个价值链中凡是不创造价值、不增值的都应该改善，每一项管理行为都应该带来价值。
比如，减少浪费、提高质量、提高效率都是增值的，如果增加了浪费，增加了成本，也就没有增值。
再比如时间管理，今天可以完成的工作拖到明天，增加了时间成本，也是一种浪费，也没有增值，如果提前完成工作，减少了时间，从价值的角度来看，是减少了成本增加了收入。
企业所有活动的根本目的在于创造价值，技术研发、生产制造、市场营销以及企业的全过程管理活动，都是直接创造价值的环节，人力资源、财务管理、企业文化等是辅助创造价值的环节。
简单地说，企业存在的意义就是创造价值，企业各项活动连接起来就是一条价值链。
这意味着企业所有部门都应成为精益管理的实施主体，没有旁观者，都必须从管理的全要素、运营的全流程，全方位地进行价值流分析，全面优化业务流程，坚决消灭那些不能产生价值的环节和活动，并且把成本费用率、废品率、研发周期、“两金”占用、劳动生产率等经营指标的改善作为精益管理成效的主要评价标准。
二是体系化。
精益管理要上水平，就不能“头痛医头，脚痛医脚”，而必须进行顶层设计，着眼于企业发展质量和效益开展系统性的改善，查找出影响企业发展质量的根源性问题，提出系统的、明确的、可量化的改善目标，并逐层分解，有计划、有步骤地实施改善。
比如，当前“两金”占用居高不下、成本费用不断上升的问题，表面上看是一个财务问题，但本质上还是管理问题。
效益不是算出来的，而是干出来的，成本费用率不仅仅是财务部门的事，而是研发系统、供应采购系统、制造系统、营销系统等各个管理系统干出来的，每个部门、每个系统与成本费用率都是紧紧相关的。
体系化要求把指标背后“业务链”“价值链”上的每一个环节逐一进行分析，确定明确的改善目标，不断改善提高。
三是精益管理战略。
实施精益管理，是集团公司党组经过深思熟虑后作出的一项战略性决策。
精益是一个漫长的重塑企业文化的过程，为什么集团公司连续3年都在推，特别是集团公司工作会报告的标题上明确指出了这项工作?
就是让我们认识到这是一项长期的工作，也是一项很艰难的工作，要持续推进下去，才能形成我们的精益管理文化。
丰田在这套体系上己经花了60多年的时间，至今还在不断深化和完善，用他们的话来讲，“现在还在行进中，还没有成功”三星等引进精益管理并取得成功的企业，也己经花了20年时间。
对于我们来讲，更是还在成长，还远没有成功。
没有成功的企业，只有成长的企业，企业成长一天，管理就要进步一天，有管理的活动，就应该推行精益。
企业发展无止境，管理无止境，精益这项工作也无止境。
集团公司要真正在精益上学有所成、用有所获，形成自己的体系和特色，就不能把精益管理搞成一场运动、一项任务、一阵风，就不能急躁浮躁，而要结合自身特点，探索形成一整套体现价值创造的、持续改善的、完整的制度体系，并在企业内长时间深入推动实施，使之成为每一个员工的价值取向和工作行为准则。
我们到台塑研修学习，看到的管理流程、表单化等，这些都是工具，都是表面的东西。
就像海上的冰山，你所看见的只是表面的一点点，海面以下才是更多、更大的东西。
台塑的精益管理，更多的是表面看不见的内涵和文化，是已经植入员工心中的理念，这些东西不是靠十几天就能学得来的，也不是别人能教得会的，是看了以后自己要去体会、琢磨、思考、创造。
有人说“我的示范线比他的还漂亮”，这都是形式，形式要不要?
要，但是有内涵的形式就更好。
精益的内涵深刻得很，我们抓精益管理就是要针对这些发展中的问题和企业持续发展的战略，把企业做强。
有理想的企业一定是把自己的战略搞得非常明白，在实施战略的过程中都是一如既往地推动下去。
我们把精益管理作为一项战略，就是在治企业的病。
我在这里讲一个“扁鹊自责”的故事。
魏文王问名医扁鹊，“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢?
”扁鹊说，“长兄最好，中兄次之，我最差。
我是治病于病情严重之时，别人以为我医术高明，所以名气较大。
我二哥是治病于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微小病，所以他只在乡里有些名气。
我大哥，是治病于病情发起之前，一般人不知遣他能事先去除病因，以为他水平一段，但从医学的角度来看，他的水平最高。
”我们抓精益管理，既在治病之重，还在治病之初，更在治病未起。
现有的问题，我们可以通过精益管理来解决；刚刚有苗头要出现的问题，我们可以通过精益管理来改善；还没有出现的问题，我们可以通过精益管理来防止。
精益管理难道只是生产现场的吗?
我们的问题只发生在生产制造现场吗?
只不过是生产制造现场的问题经常能看得见，而其他方面经常看不见，看不见的问题就是深层次的问题，正说明我们的“医术”还不行。
所以说，我们要当个好“医生”，把我们的办法、本领强起来，治企业发展中的病，治企业现有的病，就要好好地把精益管理作为一种本领掌握起来。
当然，精益管理涉及到企业管理的各个环节、各个方面。
下面，我就以研发设计、采购供应、生产制造、营销管理和过程管理等环节为例，谈一谈关于按全价值链和体系化的要求推进企业精益管理的一些思考。
（一）坚持客户导向、同步设计理念，从科研设计源头上推行精益管理，解决产品“先天不足”问题。
有研究显示，对于产品成本和质量的固有属性而言，60％以上是研发阶段决定的，研发阶段资金与精力投入的效费比可达生产阶段的lO倍以上。
由此可见，从提升质量、降低成本、提高效率、增加效益的角度来讲，科研设计阶段是真正的“源头”中的大头。
而当前我们的研发工作极为粗放，我在集团公司党建和反腐倡廉工作会上曾讲过，科研工作有“十大浪费”，这些不精益的行为不仅自身是一种浪费和损失，而且还会在生产、营销等环节引发更多其他的问题和浪费，或者更大的损失。
最近，我通过对一些单位的调研和了解，包括询问一些工程技术人员以及与机关一些部门领导沟通，感到我们的研发除了在党建会议上讲的“十大浪费”外，还存在一些突出问题。
一是基础技术资源积累较弱。
各单位普遍缺少研发的标准化技术模块，没有形成技术成熟、模块化的技术创新形式，缺乏经验成果和失败案例的积累和总结，导致以往发生的问题，往往在后续的研发过程还会重复出现。
二是科研设计能力相对落后，科研项目管理、PDM、数字化协同设计等应用系统还没有完全到位，还在建设完善中，现代化的科研设计手段还没有发挥应有的作用。
同时，在研发工作中，科研人员的思想观念相对比较保守，如精益研发等先进的理念和方法，在产品设计过程中应用不多。
三是项目运行管理比较粗放。
项目管理还不够精细，过程监控力度不够，过程设计质量监控不足，项目管理的规范系统化的流程还没有形成。
四是设计与生产衔接不紧密。
武器装备的科研生产交叉的趋势越来越明显，但由于科研、生产两个系统之间沟通、联系不紧密，在科研设计阶段考虑工艺、制造方面不周全，导致产品生产工艺性不好或者制造装配困难。
五是创新设计成本相对较高。
设计人员普遍缺乏成本意识，科研浪费严重，设计中过度考虑材料选择、工艺设计、议价能力等因素，缺乏总体的、全价值链的综合平衡，导致技术创新成本较高。
所以，各子集团和直管单位必须下大力气提升精益研发水平。
关于精益研发的理论很多，我认为，精益研发核心是要解决这么几个问题：
一是要面向客户搞研发。
研发需求一方面来源于技术创新，另一方面更重要的是来自于客户。
去年中央电视台的焦点访谈节目两次播出反映我们的装备到了部队后出现不适应一些特定环境的问题，最后都由部队的技术人员解决了，这有些让人汗颜。
我们的技术人员了解这些问题吗?
我们在设计的过程中考虑到用户的使用环境了吗?
有的考虑到了但考虑的够吗?
我们的产品交付以后，有没有定期、准确、全面地收集用户的反馈意见?
针对客户的使用建议，我们又做了哪些改进?
这几年，集团公司加强了科技方面的顶层设计，很多产品在科技创新方面取得较大的进步，也得到了客户的支持，但是设计不人性化、细节粗糙、“跑冒滴漏松”等问题一直没有得到根本解决，极大地影响了集团公司的形象和口碑。
研发不仅要满足客户需求，更要创造客户需求、引领客户需求。
看看近年来取得快速发展的苹果、三星等企业，在研发万面有一个共性特征，就是格外重视用户体验，不断创造新的客户需求，并不断改进完善。
可以说没有客户需求支持的研发是研发过程中最大的浪费，帮助客户取得成功，自己才能成功。
二是要面向生产搞研发。
我们当前的研发还停留在技术研发范畴，往往是有了新技术，但迟迟无法实现产业化，无法取得商业上的成功，最后被竞争对手超越。
主要原因是我们忽略了“同步设计”“协同开发”,在研发过程中根本就没考虑将来如何实现量产，试制过程中有闯关的思想，试制就算成功了，在实际生产环境中也面临重重困难。
可以说，我们的很多产品都是这样由“先天不足”的研发推到了制造现场。
搞精益科研，从一开始就要充分考虑产品设计和生产制造如何配合的问题，从一开始就要考虑工艺设计、质量控制、原材料选取、成本控制等问题，要在产品研发的初级阶段就吸纳工艺人员、生产人员、质量人员，包括售后服务的维修人员进入研发设计团队。
研发设计环节不仅要完成技术上的研发，同时也要完成工业设计，要结合生产环境实际，按照量产的要求设计好每一个生产细节，研发设计的流程应从产品设计开始，到产品下线，再到用户使用，研发的责任应该负到底。
三是要优化集成搞研发。
我们当前的研发工作可以说依然是“工匠式研发”，有几个突出的问题：
首先是太过封闭，很少采用自己认知能力之外的成熟技术和新技术，一切从底层开始，经常造成低水平重复劳动；其次是缺乏标准化、通用化设计，采用过多非标零部件，导致生产及维护难度大、成本高；第三是依靠少数人的智慧。
丰田开发“普锐斯”混合动力引擎，是从80种不同的引擎着手，经过系统对比分析后选出10种，又优中选优选出4种，最后利用计算机模型慎重地选出最优的一个。
而我们的研发设计，能拿出2到3套方案就已经很了不起了。
还有一个突出的问题，就是研发过程中各配套单位间协同不够，往往出现单位和分系统质量可能还不错，但由于集成水平不高、集成过程中配套单位之间协作的精细度不高，最终导致整个系统功能打折扣。
所以在研发过程中，需要特别强调优化集成，能不能充分利用别人的研究成果，能不能充分利用标准化零部件，能不能最大范围地发挥所有设计人员的智慧，能不能加强配套单位之间的精诚协作和无缝配合，这些都决定了研发工作的精益水平。
精益研发的内涵非常丰富，是一项系统工程。
我上面讲的3个问题，只是解决了一些我们当前遇到的比较集中的问题。
如何全面提高研发的精益水平，还需要我们在今后的工作中认真思考，总结和实践。
关于坚持精益研发，我再讲8个原则。
一是由客户定义价值，把增值活动与浪费区别开来。
对于研发系统来讲，客户至少有三个方面：
首先，是产品的直接用户；第二，是生产制造单位；第三，是产品售后服务单位。
每个客户都从不同角度提出了产品的价值需求，对于研发人员来讲，这些价值需求就是研发要关注的重点。
二是建立均衡的产品开发流程。
用价值流图分析整个产品开发过程，找出研发的瓶颈环节，消除研发过程中的浪费现象，组织协调好跨部门、跨系统、跨行业的研发协作。
三是采取严格的标准化、通过设计标准化、流程标准化、工程技术标准化，尽量降低研发过程的异常变化，在实现研发资源循环利用的同时，使研发过程更加稳定，更容易预测预期的研发产出结果。
四是开展同步开发工程。
同步工程给我们带来日新月异的技术变化，涉及的单位这么多，涉及的技术这么多，怎么办?
就是要开展协同工程、协同设计。
我们强调的是在研发论证一开始，市场营销、生产制造、物资采购、售后服务等各业务系统就要参与进来，同步开展营销策划、工艺设计、供应商选择、培训保障等相关研究工作，通过全价值链的系统研发设计，最大程度上缩短研发周期，并尽量减少后期的大量更改，最大程度上减少研发浪费。
五是坚持项目总设计师制度。
这是我们多年来一直坚持的一项制度，其优越性不言而喻、有目共睹，我们许多科研项目的成功与总设计师的卓越工作是分不开的。
六是将供应商整合到产品开发体系中。
一定要在一开始就要将供应商考虑进去，在民品里面，尤其是汽车企业，我接触过的汽车企业当中，不管是日系也好、欧系也好，这些整车企业首先考虑的是供应商由谁来做、怎么做，而且每年都有专门帮助供应商提高技术水平的人员。
七是让技术去适应人员和流程。
在一个高效的产品开发体系中，高效的流程和技术团队总是第一位的，技术推动力仅仅在某些方面起着杠杆效应，我们建立的流程如果不适应就要去改。
八是运用可视化的管理来实现组织的有效沟通。
研发组织中的沟通是非常重要的。
我在日本、美国参观过好多研发中心，除了和我们一样的办公场所外，专门有一个研发人员开会的会议室，利用可视化的工具，在墙壁上把研发的东西写出来，把流程画出来，有的为了分析一辆车，干脆就把一辆车全部3万多个零件依次挂起来，这样进行目视化后，对设计人员的促动自然是不一样的。
另外，精益研发要坚持4条主线，分别是需求管理、项目管理、技术创新和资源管理4条主线。
（二）坚持“综合成本最低”原则，构建精益供应链。
采购供应不是简单的“买东西”，它涉及到包括外部制造商、供应商和内部仓储、物流、需求部门在内的整个供应链的管理。
采购供应的成本除了购买成本之外，还包括因采购产品质量不合格产生的成本、库存成本、物流成本、需求部门的使用成本，等等。
采购供应不精益，就是因为我们没有考虑综合的成本构建精益供应链，要从以下三个方面着手。
一是要抓好供应链管理。
比如，很多单位采购产品只讲购买成本最低，结果造成了很多质量问题。
外协外购件的质量问题已经成为影响我们产品质量很重要的一个方面，并且成为产品成本的很大构成部分，采购供应己经成为质量问题重要的输入路径!
另外，我们的库存成本也很高，很多单位长期囤积大批原材料，占用了企业大量资金。
库存成本过高还有一个很主要的原因就是协作单位之间，采购与需求部门之间没有建立起科学的管理机制。
有时候，原材料提前一个月压在那儿，就产生了资金成本、时间成本。
我们的一些企业不要说一个月，一般在三个月以内采购原材料就算好的了，有的提早半年以上采购原材料去。
看我们的工厂，哪个地方不是堆着很多原材料?
你到现代的民品企业去看，包括三星、苹果，到中国的合资企业去看，整个场地没有钢材库。
当然，部分单位对特殊钢材需求较多，不可能实现当天配送，但是我们要做工作还是有余地的，不要说“我们的产品具有特殊性”一句话打回来了。
不想干好事情总会有理由，只要愿意干好事情总会有办法。
部分单位用的钢材是有特殊性，但也不是都不能做，说都不行的人，头脑里就是不想干，思想上不愿意转换!
不换思想就应该换人。
二是确定合理的库存数量。
我们通常的流程是由生产部门报采购计划，采购部门按计划进行采购，可是生产部门不可能花大量的时间来监测库存，因此往往会一次申报较大数量的采购计划，结果产生了很大浪费。
大家都知道，丰田追求“零库存”，他们发明了一套复杂的“看板”制度，严格按照生产数量供应物料，实现了生产对物流的拉动。
“零库存”是一种理想状态，在现实中很难实现，但要努力使库存维持在一个合理的水平，降低由库存带来的成本压力。
因此，精益采购意味着不能仅凭采购计划开展工作，而要拿出更多的时间来监测各种物料的消耗周期，采用“小批量，多批次”的方式，综合考虑物流成本，计算出成本最低的库存数量以及供货周期，并要求供应商按这个要求和标准“正确”地供货。
三是建立科学的工作机制。
一方面，要与外部制造商、供应商建立相互贯通的供应业务流程和标准，建立统一的话语体系，确保供应产品的质量。
管理维护好供应商十分重要，要加强与重点供应商的密切联系，始终保证严格按照我们的标准和要求供应产品。
特别需要强调的是，各单位都要注重维护好内部的供应商，集团内部协作单位之间也要建立正常的供应业务流程，总装单位不能拖延配套单位的货款，这方面集团公司应加强协调。
丰田一个分管质量的高管曾经说，他一年中有一半左右时间花在造访供应商上，在要求供应商确保准时供货，保证产品质量的同时，积极帮助供应商降低成本，降低了供应商的成本才能降自己的成本，帮助供应商一起改善成长，这才是供应链的建设。
另一方面，要加强与企业仓库、物流和需求部门的协作，建立产品仓储、运送和使用的程序和标准，提高采购供应的效率。
（三）坚持复杂的事情简单做、简单的事情认真做，打造精益生产的升级版。
生产制造是最直接为企业创造价值的地方，是企业价值链的核心环节。
集团公司“三化”工作开展两年多以来，试点单位和大多数非试点单位的生产环节都得到了较大的改善和提高，但存在的问题也不少。
有些是由于我们把问题想复杂了，用复杂的办法解决复杂的问题结果反而不好，有些是因为我们没有把简单的事情做好，或者没有很好地坚持下去。
精益生产要实现新突破，就必须下大力气解决这些司题。
一是要重点解决均衡生产的问题。
有个咨询公司总结得很形象，说我们的生产工作是“年初松、年中冲、年底疯”，到了下半年，绝大多数企业都要加班加点、大干几个月、不惜一切代价来确保全年任务的完成，所有工作都要服从生产进度的安排，所有的工作都要为完成任务服务。
如果生产任务时紧时慢、波动很大的话，就无法准确地判断出生产过程中的浪费是什么、问题是什么，也就无法实施有效的改善和提高，特别是这种没有规律的波动，对产品的质量带来极大的负面影响。
综合来看，均衡生产的系统性风险是最小的。
戴尔曾严格执行过按订单生产，并取得了不错的成绩，一些美国企业也推行按订单生产方式，但由于顾客需求难以预测，每个月的实际订单变化很大，有时侯要生产大量的产品，企业需要支付高额的加班费，并使员工和设备开足马力，但订单少的时候员工又没什么工作，设备使用率很低，甚至停顿下来，采购系统也无法知道该在什么时候进货、该进多少货，最保险的做法就是按照最高的可能订单量为准储备原材料。
很显然，在这种请况下是无法实现精益生产的。
所以我认为，均衡化生产是实现精益化生产的关键，是生产辅助系统和管理系统的“节拍器”，如果节拍乱了，整个系统就会跟着乱。
实现均衡化生产是我们生产管理者的首要责任。
丰田的总裁张富士夫说过，“当你试图应用丰田生产方式时，应该做的第一件事就是使生产均衡化”有人可能会说，不是我们的生产不均衡，而是客户的订单不均衡，年初的时侯很多订货任务还没确定，因此任务不是很饱满，年中的时候开了补充订货会，任务都确定了，所以要开足马力加班加点地干。
尽管这是外部条件变化带来的波动，但每年都出现这样的情况，那就有规律可循了。
生产部门应该对产品每年的订货量进行深入地数据分析，在年初对当年的任务有一个规律性的判断，通过加强与客户之间的沟通，科学安排上半年的生产任务，适当进行提前生产，避免上下半年工作量波动太大。
所以实现均衡生产，核心在于准确的数据分析，以及生产部门与营销部门的有效配合，能够在年初就对全年的任务量进行相对准确的判断，以此来安排全年的生产任务。
二是要重点解决流程化生产的问题。
流程化生产是精益生产的基础。
我们很多企业采取的依然是传统的批量生产方式，设备都是集中摆放的，生产工序之间缺乏有效的衔接，所以我们在生产现场到处可以看到大量的在制品。
在制品越多，说明生产成本越高，浪费越大，效率越低。
减少在制品的关键在于加快在制品的流转速度，核心是要将传统的批量生产方式转变为流程化的生产方式，让产品在上下工序之间快速流转。
有些试点企业尝试了流程化生产，取得了很好的效果。
尽管在这个过程中可能需要重新布置生产线，重新布置设备，需要花时间去改变操作人员的工作习惯，但从长远来看，这是我们必须付出的代价，因为没有流程化，很多精益生产的技术和工具就无法发挥作用，就无法从根本上降低生产成本。
到日本企业参观过的人，都知道他们的生产现场并不好看，各种设备密密麻麻的布置在一起，一个工序的工作完成后就迅速把产品转移到下一个工序，这种流程化的生产方式最大好处就是能够保证物料在工序之间的快速流转。
为了不断提高流程化生产效率，还需要持续地对生产工艺技术进行优化和改进。
我们在日本企业的现场看到了大量自制的工装工具和专用设备
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