管理学考试重点.docx
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管理学考试重点
一、 管理的定义p5
管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
进一步解释：
（1）管理的载体是组织。
（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。
（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
（5）管理的目的是为了实现既定的目标。
二、管理者的角色（包括三大角色）p6
1、人际角色：
包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。
2、信息角色：
监督者角色、发言人角色。
3、决策角色：
企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色。
三、管理者的技能（三大技能）p8
1、技术技能：
是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
2、人际技能：
是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。
3、概念技能：
是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
概念技能对于高层管理最重要。
四、科学管理理论-----泰罗的贡献p13
1、泰罗被称为“科学管理之父”。
2、泰罗科学管理理论的主要内容：
（1）工作定额：
要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。
（2）标准化：
要是工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料并使作业环境标准化------标准化原理。
（3）能力与工作相适应：
为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。
（4）差别计件工资制。
（5）计划职能和执行职能相分离：
用科学的工作方法取代经验工作方法。
五、管理的14条原则-----法约尔提出。
P16
1、分工2、权利与责任3、纪律
● 4、统一指挥：
组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。
● 5、统一领导：
凡目标相同的活动，只能有一个领导、一个计划。
6、个人利益服从集体利益7、报酬合理8、集权与分权9等级链与跳板
10、秩序11、公平12、人员稳定13、首创精神14、集体精神
六、行为管理理论-----梅奥p18
梅奥阐述的人际关系学说，其内容是：
1、工人是社会人，而不是经济人
2、企业中存在着非正式组织
3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
七、几种相关的道德观p30（详见书本）
1、功利主义道德观
2、权力至上道德观
3、公平公正道德观
4、社会契约道德观
5、推己及人道德观
八、合乎道德管理的特征p32
最重要的一个特征：
合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。
九、企业的社会责任p40
定义：
是指企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。
（社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。
）
十、决策的定义p98
决策：
是指管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
对于定义的理解：
1、决策的主体是管理者，因为决策时管理的一项职能
2、决策的本质是一个过程
3、决策的目的是拒绝问题或利用机会。
不仅仅是为了解决问题有时候也是利用机会
十一、决策的原则p99
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
决策要达到最优的条件：
（三者缺一不可）
1、容易获得与决策有关的全部信息
2、真实了解全部信息的价值所在并据此拟定所有可能的方案
3、准确预测每个方案在未来的执行结果
现实中由于上述条件没办法得到满足决定了决策者难以作出最优决策，只能作出相对满意的决策
十二、决策的依据p99
信息的数量和质量直接影响决策水平。
适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
十三、行为决策理论的内容p100
1、人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性
2、决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。
（知觉上的偏差是指由于认知能力有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象。
）
3、由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的
4、在风险决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用
5、决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
十四、决策的过程p101
1、诊断问题（识别机会）
2、明确目标
3、拟定方案
4、筛选方案
5、执行方案6、评估效果
十五、决策的影响因素p104
（一）、环境因素
1、环境的稳定性
2、市场结构
3、买卖双方在市场的地位
（二）、组织自身的因素
1、组织文化
2、组织的信息化程度
3、组织对环境的应变模式
（三）、决策问题的性质
1、问题的紧迫性
2、问题的重要性
（四）、决策主体的因素
1、个人对待风险的态度
2、个人能力
3、个人价值观
4、决策群体的关系融洽程度
十六、决策方法p108
（一）、头脑风暴法
1、特点：
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
2、四项原则：
a.各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；
b.建议不必深思熟虑，越多越好；
c.鼓励独立思考、奇思妙想；
d.可以补充完善已有的建议。
（二）、德尔菲技术
1、德尔菲技术是用于听取专家某一问题的意见。
2、步骤：
a.根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家
b.将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料
c.管理者收集并综合专家们的意见后，将综合的意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。
如果分歧很大，可以开会集中讨论，否则，管理者分头与专家联络
--如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案
（三）、经营单位组合分析法
在确定某个单位经营活动方向时，应考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。
相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量、销售额和赢利能力
业务增长率反映业务增长速度，影响投资的回收期限。
（四）、用决策树解多阶段生产规模问题的次序：
从末端开始，即从右到左。
十七、计划p125
1、概念：
计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
2、计划与决策的关系：
相互区别有相互联系。
区别：
1）工作需要解决的问题不同。
2）决策是对组织活动的方向、内容以及方式的选择。
3）计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排它详细的规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。
联系：
1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起。
3、计划的性质：
1）计划工作为实现组织目标服务
2）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础
3）计划工作具有普遍性和秩序性
4）计划工作要追求效率
4、计划的类型：
计划的分类可以依据时间和空间两个不同的标准，还可以根据计划的明确性程度和计划的程序化程度对计划进行分类。
1）根据时间长短分为：
长期计划和短期计划
2）根据职能空间分为：
业务计划、财务计划和人事计划
3）根据综合性程度分为（涉及时间长短和范围的广狭）：
战略性计划和战术性计划
4）根据明确性分为：
具体性计划和指导性计划
5）根据程序化程度分为：
程序性计划和非程序性计划
6、计划的编制过程
1）明确目标
2）认清现在
3）研究过去
4）预测并有效地确定计划的重要前提条件
5）拟定和选择可行性行动计划
6）制定主要计划
7）制定派生计划
8）制定预算，用预算使计划数字化
十八、战略性计划的定义p139
战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
十九、战略环境分析p139
1、“天”-----外部一般环境（政治、社会、经济、技术、自然）
2、“地”-----行业环境
驱动行业竞争的五种力量：
1）现有企业间的竞争研究
2）入侵者研究
3）替代品生产商的研究
4）买方的讨价还价能力研究
5）供应商的讨价还价能力研究
具体图解请详见p141
二十三、组织设计p165
1、组织设计的任务（组织的定义）：
是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
2、组织结构：
是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排；特点：
复杂性，规范性，集权性。
3、组织设计需要完成的任务：
1）职能与职务的分析与设计
2）部门设计
3）层级设计
4、组织设计的原则：
1）专业化分工的原则
2）统一指挥原则
3）控制幅度原则
4）权责对等原则
5）柔性经济原则
5、组织影响因素中技术的影响：
技术的分类p172
1）单件小批量生产技术：
被定制的产品生产单件或小批量生产单位所采用。
2）大批量生产技术：
由大批和大量生产的制造商采用，他们提供诸如家电和汽车之类的产品，这些产品一般可以通过专业化流水线技术生产实现规模经济。
3）流程生产技术：
是最复杂的一类技术，如炼油厂、发电厂和化工厂这类连续流程的生产者。
6、组织部门化的基本原则：
p176
1）因事设职和因人设职相结合的原则
2）分工与协作相结合的原则
3）精简高效的部门设计原则
7、组织部门化的基本形式p177
（一） 职能部门化
优点：
1）能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；
2）符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。
缺点：
1）由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。
2）这种划分方式也可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。
3）部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现。
4）由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。
（二）产品或服务部门化
优点：
1）各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。
2）这种划分方式也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。
缺点：
1）企业需要“多面手”式的人才去管理各个产品部门；
2）各个部门同样有可能存在本位主义倾向这势必会影响到企业总目标的实现；
3）部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。
（二） 地域部门化
优点：
1）组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；
2）地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；
3）通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险。
缺点：
1）企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；
2）各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。
（四）顾客部门化
优点：
1）企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；
2）企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。
缺点：
1）可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；
2）需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；
3）顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。
（五）流程部门化
优点：
1）组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易获取较明显的集合优势
2）简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。
缺点：
1）部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；
2）权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。
（六）矩阵型结构
优点：
1）由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以获得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。
2）资源可以在不同产品之间灵活分配。
3）通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强型矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。
缺点：
1）组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多精力，并付出更多的组织成本。
d.非管理事务的多少
3）工作条件：
a.助手的配备情况
b.信息手段的配备情况
c.工作地点的相近性
4）工作环境
二十五、职权的三种形式p185（具体解释详见书本）
1、直线职权：
是指管理者直接指导下属工作的职权。
2、参谋职权：
是指管理者拥有某种特定的建议权和审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。
3、职能职权：
是指一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。
职能职权的设立主要是为了发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。
二十六、影响组织分权程度的主要因素p187
1、组织规模的大小
2、政策的统一性
3、员工的数量和基本素质
4、组织的可控性
5、组织所处的成长阶段
二十七、授权的定义p187
授权：
是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。
二十八、组织变革的定义p209
组织变革：
就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及机构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。
二十九、组织变革的类型和目标p210
（一） 组织变革的类型
1、战略性变革：
是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
2、结构性变革：
是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，并使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
3、流程主导性变革：
是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
4、以人为中心的变革：
是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
（二） 组织变革的目标
1、提高组织的环境适应性
2、提高管理者的环境适应性
3、提高员工的环境适应性
三十、组织变革的过程p212
1、解冻阶段：
这是变革前的心里准备阶段
2、变革阶段：
这是变革过程中的行为转换阶段
3、再冻结阶段：
这是变革后的行为强化阶段，其目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。
三十一、消除组织变革阻力的管理对策p215
1、客观分析变革的推力和阻力的强弱
2、创新组织文化
3、创新策略方法和手段
三十二、组织冲突及其管理p217
1、组织冲突的定义：
是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
2、组织冲突的影响：
（竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。
）
1）组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力。
2）组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，同时也容易失去继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情绪。
3）强化了组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势。
4）组织成员容易感到满足和舒畅，认为竞争胜利证实了自己的长处和对方的弱点，因此，反而不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善。
三十三、组织冲突的类型p218
1、正式组织与非正式组织之间的冲突：
由于正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的，更由于人们心里上存在的感性、非理性因素的作用，非正式组织存在必然要对正式组织的活动产生影响。
2、直线与参谋之间的冲突：
组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现，现实中这两类人员之间的矛盾往往是组织缺乏效率的重要原因。
3、委员会成员之间的冲突
委员会是集体工作的一种形式，它起到了汇聚各种信息，加强人员交流、协调部门关系等重要作用。
三十四、组织文化p220
1、组织文化的定义：
是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
2、组织文化的结构：
1）潜层次的精神层：
是指组织文化的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等。
2）表层的制度系统：
又称制度层，指体现某个具体的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。
它是组织文化核心层与显现层的中间层，是由虚体文化向实体文化转化的中介。
3）显现层的组织文化载体：
又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等。
显现层是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。
3、组织文化的内容：
1）组织的价值观：
就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。
2）组织精神：
是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。
3）伦理规范：
是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。
三十五、领导p237
1、领导的定义：
是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
2、领导权力的来源：
领导的核心在权力
1）法定性权力：
是由个人在组织中的职位决定的。
2）奖赏性权力：
是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。
3）惩罚性权力：
是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。
4）感召性权力：
是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。
5）专长性权力：
是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。
三十六、俄亥俄州立大学的研究p243
1、关怀维度：
代表领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关注，即领导者信任和尊重下属的观念程度。
2、定规维度：
代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。
3、研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。
不过高关怀——高定规型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。
其他发现，领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀度成负相关。
三十七、菲德勒权变理论p245
1、领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历
追随者的特征主要指追随者的个人品质、价值观、工作能力等
环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。
2、菲德勒权变理论具体化为：
1）职位权力：
是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小。
2）任务机构：
是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。
3）上下级关系：
是指下属乐于追随的程度。
三十八、领导生命周期理论p248
1、领导生命周期理论是由下属的成熟度发展而来的。
其认为下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。
2、成熟度的定义：
个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度。
1）工作成熟度：
是下属完成任务时具有相关技能和技术知识水平。
2）心理成熟度：
是下属的自信心和自尊心。
3、生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，经过细分组合成的四种具体领导方式：
1）指导型领导（高任务—低关系）：
领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。
2）推销型领导（高任务—高关系）：
领导者同时提供指导行为与支持行为。
3）参与型领导（低任务—高关系）：
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
4）授权型领导（低任务—低关系）：
领导者提供较少的指导或支持。
三十九、激励p252
（一） 激励的定义：
通常是和动机连在一起的，主要是指人类活动的一种内心状态。
（二） 激励的需要理论
1、需要层次论（马斯洛的需要层次论）
1）两个基本出发点：
一个是已经得到满足的需要不再起激励作用；另一个是有人的需要有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层个需要才出现。
2）由低到高人有五个层次的需要。
即生理的需要、安全的需要（保护自己免受身体和情感伤害的需要）、社交的需要（包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要，产生于人的社会性）、尊重的需要（内部尊重与外部尊重）、自我实现的需要（成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要）。
（三） 双因素理论：
也叫“保健-激励理论”，重点研究组织中个人与工作的关系问题
（四） 成就需要论：
1.成就的需要：
指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人；2.依附的需要：
指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊；3.权力的需要：
指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威
（五） X理论和Y理论
1、消极的X理论
1）员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；
2）以自我为中心，漠视组织要求；
3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；
4）不喜欢工作，需要对他们采取强
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