对经销商的管理.docx

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对经销商的管理

对经销商的管理

一、经销商存在的问题

二对经销商的管理原则

三：

管理过程：

㈠沟通（前提）

1沟通的步骤

2沟通的三个层次

3基本原则

4基本方式

5沟通的语言

6说话的技巧

7沟通禁忌

8注意

9切记

㈡对经销商的引导

1营销观念

①经销商三个阶段的变迁

②对二批的重新认识：

2厂商关系重新定位的引导

3与当地职能部门的关系引导

4产品推广的引导

㈢指导（思路）（45个问题）

1帐务管理

2店铺及仓库管理

3市场管理（网络意识、网络开发能力、网络维护能力）

4日常运做管理

5人员编制及岗位职责

6管理原则

7每天工作流程

8工资待遇

9网络建设思路

10产品组合要求

11产品陈列要求：

（详细方案略）

12市场上量的三个要素

13二批数量和你的销量的关系

14如何保证二批数量的稳定

15铺货的范围

16市场运做策略

㈣对经销商的约束（控制）（7551字）

一、经销商存在的问题

1、缺乏双赢意识，即是不会替企业着想；

2、对二级批发商缺乏管理意识；

3、没有一支完善的销售队伍；

4、缺乏对二级批发商的定点巡回管理；

5、缺乏销售计划；

6、缺乏财务管理意识。

针对以上六个问题，作为市场一线工作人员必须恰当、有效地贯彻公司政策和营销思想，对其进行引导，扭转工作方式，转变观念，帮助其建立流水帐（帐目管理），对产品的价格，一些促销活动进行有效的管理。

二对经销商的管理原则

经常听业务员讲经销商不好管、不服管，特别是对很多有实力有谈判地位的经销商不敢管，导致的结果企业对经销商管理失控，出现客大欺企现象，并最终表现为市场失控。

对经销商不敢管是营销管理中普遍存在的现象，特别是对那些实力强大的经销商，企业更是不敢管，不敢问，害怕关系弄僵影响销售。

实际上，对经销商越是不敢管，经销商的经营能力就越差，对企业的危害就越大。

格力空调对经销商管理：

只要违反原则，天王老子也给我下马。

98年，一个年销售额达1.5亿元的经销商，到格力公司要求特殊待遇，不服从公司的管理。

销售经理不仅没理他，而且毫不犹豫把他开除出公司经销网。

正是由于该公司对经销商敢管，才把他们的经销商都改造成为最优秀的经销商。

对经销商的管理主要是解决敢不敢管的问题。

至于采用什么管理手段和管理工具进行管理，则相对容易得多。

①经销商无论大小，企业在销售政策上必须一视同仁；

②管理原则面前只有客户，没有大客户与小客户之分。

③原则第一，个人感情第二。

三：

管理过程：

一沟通（前提）

1沟通的步骤

（1）确定沟通名单

（2）明确具体目标和任务

（3）制订计划

（4）实施沟通工作

（5）效果评定。

2沟通的三个层次

1．双方基本情况的沟通

2．讨论客户的需求（客户能从我业务中获得的利益）

3．产品情况及相应支持。

3基本原则

1．人与问题分开，集中在利益上而非立场上。

2．寻找对双方都有利的选择；

3．忌随时反驳，与对方争论而获胜往往意味着销售失败；

4基本方式

1．鼓励对方说话，问他问题，收集信息，了解他的需求。

2．从客户的角度来说问题，让顾客相信你的权威性和专业性。

3．核心技巧---提问体----收集信息----了解需求，用眼睛和耳朵反应，透过烟幕识别问题的本质。

5沟通的语言

声音要宏亮，吐字要清楚，说话要有条理，重点要突出，避免口头禅。

6说话的技巧

对自己想要说什么要清楚，要把说的内容整理的具有条理性，语言简单明了，最好是对方熟悉的词语，一次说的内容不要过多，内容太多会令人难以记住，说完总结一下，让对方按他的理解确认一下，可保万无一失。

7沟通禁忌

1．只想要别人听你的；

2．不良的口头禅；

3．采用威胁的语句；

4．易受干扰的环境；

5．过多的专业术语；

6．没有听明白的地方也不问；

7．只听自己想要听的。

8注意

你说的不等于对方听到的，他听到了不一定理解了，理解了不一定是你的意思。

9切记

1．不要说大话，不要许诺办不到的事情；

2．答应对方的事情要记录下来，并且要努力办到，如果办不到，事先通知对方，说明原因，求得谅解；

二对经销商的引导

1营销观念

改计划经济下被动坐销为主动营销；

客情关系重新定位引导；

经销商三个阶段的变迁：

A“倒爷”阶段。

1990年以前，一部分市场意识强、信息渠道广的人员、凭着胆子大、动作快、勤劳、经验和某种关系网，从“小打小闹”成为经销大户，积累了资金和不算健全但覆盖面很广的销售网络。

B“坐商”阶段，1990年--1995年。

这一时期的经销商已经是“今非昔比”：

资金规模和销售规模都比较大。

由于新建企业风起云涌，在产品供应仍然相对紧缺的情况下，已出现局部或结构性过剩，制造商对经销商的争夺已经产生并愈演愈烈，那些主流经销商已完成“从奴隶到将军”的转变，制造商主要看他们的脸色行事。

同时由于他们控制着“最受欢迎和最挣钱的产品”下游经销商也“有求于”他们，因此，他们足不出户“坐在自己店里轻松挣大钱了。

C“行商”阶段，1996年以后，一些弱势力的经销商和他们的供应商为了与大企业大经销商抗衡，率先提供上门服务，由于效果甚佳，这种方式被迅速普及。

对二批的重新认识

二批是经销商的衣食父母，产品能不能卖掉关键看二批，二批不卖，再好的产品也也不能挣钱。

八十年代经销商卖产品，现在是经销1商卖品牌、卖脸、卖感情，谁控制了足够多的二批，谁就是最终的赢家。

2厂商关系重新定位的引导

不是上下级关系，不是朋友关系，是战略伙伴关系，荣辱与共，时刻维护企业、产品形象，延长产品周期，及时收集反馈信息，与厂家业务人员密切配合，促使量的提升，品牌的提升。

3与当地职能部门的关系引导

变被动为主动

4产品推广的引导

推广期往往困难，但单件利润往往比较可观，要引导经销商推广新产品。

消费者信心是二批给的，二批信心是经销商给的，经销商信心是业务员给的，业务员信心是企业给的。

三指导（思路）（49个问题）

1帐务管理

（1）你有专人管财务吗？

（2）你有相关的财务管理制度吗？

（3）你店中日清月结了吗？

（4）每年、每月、每天你有赢亏报表吗？

（5）月底你评估过你的净利毛利了吗？

（6）二批的欠条你用过专门的分类夹了吗？

你丢过二批的欠条吗？

你定期清理过二批的欠条吗？

⑺你做过销售额统计吗？

⑻你做过销售额比率分析吗？

⑼你做过费用比率分析吗？

⑽你做过商品统计和利润分析吗？

2店铺及仓库管理

1、货出库、入库有详细的记录和单据吗？

2、仓库是否有专人管理？

3、有仓库管理注意事项吗？

4、有无过期货存库现象？

有无先发货后出库现象？

5你定期盘库存吗？

6你的店铺有鲜明的特色、个性吗？

7你的店铺是否做到货物堆放干净、整齐、有序？

（产品堆放有续，消费者能从产品的陈列上分辨出主导和附属产品，产品陈列要注意主图案向上向外，变形的包装要及时更换。

）

3市场管理（网络意识、网络开发能力、网络维护能力）

1你是在做网络还是在做产品？

2你有详细的客户档案吗？

你能随口说出你有几个忠诚二批吗？

你清楚二批每年的销货额吗？

3对二批的开发、管理你有计划性吗？

4每年你的客户数量是在增加还是减少？

为什么？

5你有计划有周期的拜访过二批吗？

6你所辖的区域全部开发了吗？

7你的员工每天是在铺货还是送货？

8你的员工每天送货或铺货有计划吗？

9每月的销售额你是凭着感觉去做还是有计划去做？

10二批门店本公司的货是否放在最显眼最靠前的位置？

11有没有破箱，倒放现象？

12铺货时你是否主动把二级商库内的本公司产品搬出来？

13你是否按周期帮二级商清库存？

有没有过期货存库现象？

14你考虑过产品的周期和产品的高中低档有效组合吗？

15是否有不愿推广新产品的现象？

为什么？

4日常运做管理

1每年、每月你有销售目标吗？

2每年、每月你有销售计划吗？

3你做过月度、年度总结吗？

4事无巨细，门面、销售、财务、仓库你都管吗？

你累吗？

5所有人员都围着你转，你动大家就动，你停大家都停？

为什么？

6老板天天干工人的活，正常吗？

7老板抱怨手下的工人能力差，工人抱怨老板不放权，有这种现象吗？

8想干好，却不知从哪儿入手？

想上台阶却不知怎么上台阶？

9队伍以亲戚、朋友为主，关系放在第一位，利益放在第二位，管理难度大，大锅饭现象严重，干不干一样，干多干少一个样，有没有这种情况？

10是否有八点上班九点到的现象？

11是否有七点装车九点出车的现象？

12是否有老板一出差整个工作停滞的现象？

13你的业务人员是做销售还是在充当送货员工？

14你是否请人给你的管理做过诊断？

15你是否请人给你的工人做过培训？

16你是否给工人提供了公平、公正的竞争环境？

17你批评员工多还是表扬员工多？

为什么？

5人员编制及岗位职责

××（客户）/公司组织架构方案

一、管理体系架构（图示）

二、人员编制

总经理

财务主管（1人）销售主管（1人）仓库主管（1人）

出纳会计业务员x人车队队长（1人）装卸工维修工

促销员（x人）司机（x人）

备注：

根据业务量大小筹情设置人员。

三、岗位描述：

岗位名称：

总经理

直接下级：

财务主管销售主管：

仓库主管

本职工作：

强化管理，制定公司方针和战略，公关联络，主管的选用调配，营造良好的内外环境，检查考核，监督制度执行情况。

岗位名称：

财务主管：

直接上级：

总经理

直接下级：

出纳、会计

本职工作：

二级客户帐目管理，公司财务管理

直接责任：

1、票据审核和报销。

2、二级客户帐目管理。

3、促销费用、返利、年终奖等费用结算。

4、销售汇总。

5、对公司的财产安全负责。

6、对公司的秘密负责。

7、对总经理安排的其他工作负责。

领导责任：

1、对工作程序的正确性负责。

2、对销售报表的及时性，准确性负责。

3、对各项开支的合理性负责。

4、对下级客户帐目结算的准确性负责。

主要权力：

1、有对下属的业务水平、业绩考核权。

2、有对下级岗位调配及奖罚的建议权。

岗位名称：

销售主管

直接上级：

总经理

直接下级：

业务代表、车队队长

本职工作：

落实总经理的各项指令，保证完成销售及回款，同时进行产品、客户和费用管理。

直接责任：

1、分析市场状况，进行销售预测，协助总经理制订年度及月度计划。

2、根据计划、分销目标到月，各个业务员，每个乡镇、每个二批并落实执行。

3、组织开发并完善二级客户网络。

4、对业务人员进行指导。

5、巡视、监督、检查所属下级的各项工作。

6、对全年及当月的销售目标完成负责。

7、对所管的财产及秘密负责。

8、对业务规章制度及工作流程的设立和落实负责。

领导责任：

1、对销售目标分解的合理性负责。

2、对销售目标的完成负责。

3、对货款的回收负责。

4、对直接下级的纪律行为，精神面貌负责。

5、对销售规章制度及工作流程执行情况负责。

主要权力：

1、对业务人员岗位调配的建议权。

2、对所属下级各项业务工作的管理权、监督权、检查权、考核权。

3、对所属下级奖罚的建议权。

岗位名称：

仓库主管

直接上级：

总经理

直接下级：

仓库员工

岗位职责：

1、负责仓库整体规划，主持公司仓储管理全面工作。

2、负责制订、修改各种出库、入库、调拨、退库、盘点存放相关制度、流程。

3、指导检查各种出库、入库、调拨、退库、存放、盘点工作。

4、负责监督、检查各种票据，报表