对经销商的管理.docx

1、对经销商的管理对经销商的管理一、经销商存在的问题二 对经销商的管理原则三：管理过程：沟通（前提）1沟通的步骤2沟通的三个层次3基本原则4基本方式 5沟通的语言6说话的技巧7沟通禁忌8注意9切记对经销商的引导1 营销观念经销商三个阶段的变迁对二批的重新认识：2厂商关系重新定位的引导3与当地职能部门的关系引导4产品推广的引导 指导（思路）（45个问题）1 帐务管理 2店铺及仓库管理 3市场管理（网络意识、网络开发能力、网络维护能力） 4日常运做管理 5人员编制及岗位职责 6管理原则 7每天工作流程 8工资待遇 9网络建设思路 10产品组合要求 11产品陈列要求：（详细方案略） 12市场上量的三个要

2、素 13二批数量和你的销量的关系 14如何保证二批数量的稳定 15铺货的范围 16市场运做策略 对经销商的约束（控制）(7551字）一、经销商存在的问题1、缺乏双赢意识，即是不会替企业着想；2、对二级批发商缺乏管理意识；3、没有一支完善的销售队伍；4、缺乏对二级批发商的定点巡回管理；5、缺乏销售计划；6、缺乏财务管理意识。针对以上六个问题，作为市场一线工作人员必须恰当、有效地贯彻公司政策和营销思想，对其进行引导，扭转工作方式，转变观念，帮助其建立流水帐（帐目管理），对产品的价格，一些促销活动进行有效的管理。二 对经销商的管理原则经常听业务员讲经销商不好管、不服管，特别是对很多有实力有谈判地位的

3、经销商不敢管，导致的结果企业对经销商管理失控，出现客大欺企现象，并最终表现为市场失控。对经销商不敢管是营销管理中普遍存在的现象，特别是对那些实力强大的经销商，企业更是不敢管，不敢问，害怕关系弄僵影响销售。实际上，对经销商越是不敢管，经销商的经营能力就越差，对企业的危害就越大。格力空调对经销商管理：只要违反原则，天王老子也给我下马。98年，一个年销售额达1.5亿元的经销商，到格力公司要求特殊待遇，不服从公司的管理。销售经理不仅没理他，而且毫不犹豫把他开除出公司经销网。正是由于该公司对经销商敢管，才把他们的经销商都改造成为最优秀的经销商。对经销商的管理主要是解决敢不敢管的问题。至于采用什么管理手段

4、和管理工具进行管理，则相对容易得多。经销商无论大小，企业在销售政策上必须一视同仁；管理原则面前只有客户，没有大客户与小客户之分。 原则第一，个人感情第二。三：管理过程：一 沟通（前提）1沟通的步骤（1）确定沟通名单（2）明确具体目标和任务（3）制订计划（4）实施沟通工作（5）效果评定。2沟通的三个层次1 双方基本情况的沟通2 讨论客户的需求（客户能从我业务中获得的利益）3 产品情况及相应支持。3基本原则1 人与问题分开，集中在利益上而非立场上。2 寻找对双方都有利的选择；3 忌随时反驳，与对方争论而获胜往往意味着销售失败；4基本方式1 鼓励对方说话，问他问题，收集信息，了解他的需求。2 从客户

5、的角度来说问题，让顾客相信你的权威性和专业性。3 核心技巧-提问体-收集信息-了解需求，用眼睛和耳朵反应，透过烟幕识别问题的本质。5沟通的语言声音要宏亮，吐字要清楚，说话要有条理，重点要突出，避免口头禅。6说话的技巧对自己想要说什么要清楚，要把说的内容整理的具有条理性，语言简单明了，最好是对方熟悉的词语，一次说的内容不要过多，内容太多会令人难以记住，说完总结一下，让对方按他的理解确认一下，可保万无一失。7沟通禁忌1 只想要别人听你的；2 不良的口头禅；3 采用威胁的语句；4 易受干扰的环境；5 过多的专业术语；6 没有听明白的地方也不问；7 只听自己想要听的。8注意你说的不等于对方听到的，他听

6、到了不一定理解了，理解了不一定是你的意思。9切记1 不要说大话，不要许诺办不到的事情；2 答应对方的事情要记录下来，并且要努力办到，如果办不到，事先通知对方，说明原因，求得谅解；二 对经销商的引导1 营销观念改计划经济下被动坐销为主动营销；客情关系重新定位引导；经销商三个阶段的变迁： A “倒爷”阶段。1990年以前，一部分市场意识强、信息渠道广的人员、凭着胆子大、动作快、勤劳、经验和某种关系网，从“小打小闹”成为经销大户，积累了资金和不算健全但覆盖面很广的销售网络。 B“坐商”阶段，1990年-1995年。这一时期的经销商已经是“今非昔比”：资金规模和销售规模都比较大。由于新建企业风起云涌，

7、在产品供应仍然相对紧缺的情况下，已出现局部或结构性过剩，制造商对经销商的争夺已经产生并愈演愈烈，那些主流经销商已完成“从奴隶到将军”的转变，制造商主要看他们的脸色行事。同时由于他们控制着“最受欢迎和最挣钱的产品”下游经销商也“有求于”他们，因此，他们足不出户“坐在自己店里轻松挣大钱了。 C“行商”阶段，1996年以后，一些弱势力的经销商和他们的供应商为了与大企业大经销商抗衡，率先提供上门服务，由于效果甚佳，这种方式被迅速普及。对二批的重新认识 二批是经销商的衣食父母，产品能不能卖掉关键看二批，二批不卖，再好的产品也也不能挣钱。八十年代经销商卖产品，现在是经销1商卖品牌、卖脸、卖感情，谁控制了足

8、够多的二批，谁就是最终的赢家。2厂商关系重新定位的引导 不是上下级关系，不是朋友关系，是战略伙伴关系，荣辱与共，时刻维护企业、产品形象，延长产品周期，及时收集反馈信息，与厂家业务人员密切配合，促使量的提升，品牌的提升。3与当地职能部门的关系引导 变被动为主动4产品推广的引导 推广期往往困难，但单件利润往往比较可观，要引导经销商推广新产品。消费者信心是二批给的，二批信心是经销商给的，经销商信心是业务员给的，业务员信心是企业给的。三 指导（思路）（49个问题）1 帐务管理 （1）你有专人管财务吗？ （2）你有相关的财务管理制度吗？ （3）你店中日清月结了吗？ (4) 每年、每月、每天你有赢亏报表吗

9、？ （5）月底你评估过你的净利毛利了吗？ （6）二批的欠条你用过专门的分类夹了吗？你丢过二批的欠条吗？你定期清理过二批的欠条吗？ 你做过销售额统计吗？ 你做过销售额比率分析吗？ 你做过费用比率分析吗？ 你做过商品统计和利润分析吗？2店铺及仓库管理 1、货出库、入库有详细的记录和单据吗？ 2、仓库是否有专人管理？ 3、有仓库管理注意事项吗？ 4、有无过期货存库现象？有无先发货后出库现象？ 5你定期盘库存吗？ 6你的店铺有鲜明的特色、个性吗？ 7你的店铺是否做到货物堆放干净、整齐、有序？（产品堆放有续，消费者能从产品的陈列上分辨出主导和附属产品，产品陈列要注意主图案向上向外，变形的包装要及时更换。

10、）3市场管理（网络意识、网络开发能力、网络维护能力） 1你是在做网络还是在做产品？ 2你有详细的客户档案吗？你能随口说出你有几个忠诚二批吗？你清楚二批每年的销货额吗？ 3对二批的开发、管理你有计划性吗？ 4每年你的客户数量是在增加还是减少？为什么？ 5你有计划有周期的拜访过二批吗？ 6你所辖的区域全部开发了吗？ 7你的员工每天是在铺货还是送货？ 8你的员工每天送货或铺货有计划吗？ 9每月的销售额你是凭着感觉去做还是有计划去做？ 10二批门店本公司的货是否放在最显眼最靠前的位置？ 11有没有破箱，倒放现象？ 12铺货时你是否主动把二级商库内的本公司产品搬出来？ 13你是否按周期帮二级商清库存？有

11、没有过期货存库现象？ 14你考虑过产品的周期和产品的高中低档有效组合吗？ 15是否有不愿推广新产品的现象？为什么？4日常运做管理 1每年、每月你有销售目标吗？ 2每年、每月你有销售计划吗？ 3你做过月度、年度总结吗？ 4事无巨细，门面、销售、财务、仓库你都管吗？你累吗？ 5所有人员都围着你转，你动大家就动，你停大家都 停？为什么？ 6老板天天干工人的活，正常吗？ 7老板抱怨手下的工人能力差，工人抱怨老板不放权，有这种现象吗？ 8 想干好，却不知从哪儿入手？想上台阶却不知怎么上台阶？ 9队伍以亲戚、朋友为主，关系放在第一位，利益放在第二位，管理难度大，大锅饭现象严重，干不干一样，干多干少一个样，

12、有没有这种情况？ 10是否有八点上班九点到的现象？ 11是否有七点装车九点出车的现象？ 12是否有老板一出差整个工作停滞的现象？ 13你的业务人员是做销售还是在充当送货员工？ 14你是否请人给你的管理做过诊断？ 15你是否请人给你的工人做过培训？ 16你是否给工人提供了公平、公正的竞争环境？ 17你批评员工多还是表扬员工多？为什么？5人员编制及岗位职责（客户）/公司组织架构方案一、管理体系架构（图示）二、人员编制总经理财务主管（1人） 销售主管（1人） 仓库主管（1人） 出纳 会计 业务员x人 车队队长（1人） 装卸工 维修工 促销员（x人） 司机（x人） 备注：根据业务量大小筹情设置人员。三

13、、岗位描述： 岗位名称：总经理 直接下级：财务主管 销售主管：仓库主管 本职工作：强化管理，制定公司方针和战略，公关联络，主管的选用调配，营造良好的内外环境，检查考核，监督制度执行情况。 岗位名称：财务主管： 直接上级：总经理 直接下级：出纳、会计 本职工作：二级客户帐目管理，公司财务管理 直接责任： 1、票据审核和报销。2、二级客户帐目管理。3、促销费用、返利、年终奖等费用结算。4、销售汇总。5、对公司的财产安全负责。6、对公司的秘密负责。7、对总经理安排的其他工作负责。领导责任：1、对工作程序的正确性负责。2、对销售报表的及时性，准确性负责。3、对各项开支的合理性负责。4、对下级客户帐目结

14、算的准确性负责。主要权力： 1、有对下属的业务水平、业绩考核权。 2、有对下级岗位调配及奖罚的建议权。岗位名称：销售主管直接上级：总经理直接下级：业务代表、车队队长本职工作：落实总经理的各项指令，保证完成销售及回款，同时进行产品、客户和费用管理。直接责任： 1、分析市场状况，进行销售预测，协助总经理制订年度及月度计划。 2、根据计划、分销目标到月，各个业务员，每个乡镇、每个二批并落实执行。 3、组织开发并完善二级客户网络。4、对业务人员进行指导。5、巡视、监督、检查所属下级的各项工作。6、对全年及当月的销售目标完成负责。7、对所管的财产及秘密负责。8、对业务规章制度及工作流程的设立和落实负责。领导责任：1、对销售目标分解的合理性负责。2、对销售目标的完成负责。3、对货款的回收负责。4、对直接下级的纪律行为，精神面貌负责。5、对销售规章制度及工作流程执行情况负责。主要权力：1、对业务人员岗位调配的建议权。2、对所属下级各项业务工作的管理权、监督权、检查权、考核权。3、对所属下级奖罚的建议权。岗位名称：仓库主管直接上级：总经理直接下级：仓库员工岗位职责：1、负责仓库整体规划，主持公司仓储管理全面工作。2、负责制订、修改各种出库、入库、调拨、退库、盘点存放相关制度、流程。3、指导检查各种出库、入库、调拨、退库、存放、盘点工作。4、负责监督、检查各种票据，报表