基于企业家学派理论分析哈慈集团经营失败的原因.docx

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基于企业家学派理论分析哈慈集团经营失败的原因

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摘要

哈慈集团曾以哈慈杯、五行针等产品创造了中国保健器具市场上一个又一个神话，但今日我们很少能够看到哈慈的影子。

在中国保健品市场，哈慈的长寿已经是个奇迹，但是也难以逃脱覆灭的结果，哈慈的成败兴衰是一本活生生的教材，哈慈是非常重视产品开发的，有专门的产品研发机构，头号发明家是郭立文。

他在哈慈期间先后获得了许多发明专利，开发了许多产品。

但是，哈慈研发产品并不是遵循以市场和消费者需求为出发点，以公司战略方向和资源特征来开展工作的基本原则，也没有形成有计划有目的地开发产品的有效机制，哈慈开发新产品的模式是郭立文凭自己的能力发明出产品，或者凭自己的眼光收购专利技术和产品后，研发机构给予这些产品理论上的支持，并交由策划部门找出卖点，形成推广方案。

必须承认郭立文在产品开发和收购等方面有其独到之处，但同时也应该看到，在哈慈数以百计的产品线中，也只有这4个产品创造了规模效益，其他的都不被市场接受。

本文将从企业家学派理论出发分析哈慈集团经经营失败的原因，一个企业家的判断力和战略洞察力对企业的发展和定位尤为重要，通过分析发现企业家要提高创新管理能力、要以战略理论武装自己，不断充实自己，使自己成为战略家，抛弃过去的那种过时思想意识、合理选择企业成长方式。

关键词：

企业家学派；策划能力；创新管理能力；战略思维能力

一、绪论

1.1问题提出及研究背景

哈慈是我国一家知名的保健品企业，其发展是靠磁化杯，五行针，V26，驱虫消食片等几个拳头产品的接力。

并靠其独特的营销方式获得良好的销售业绩，从1987年到2002年，郭立文率领下的哈慈在中国保健品市场上拼搏了15年，使其成为这个行业中罕见的长寿者。

不仅连创哈慈杯、五行针、v26、驱虫消食片等产品销售佳绩，在资本市场上也更是风光一时。

1996年9月，哈慈集团控股的哈慈股份成为国内医疗保健行业第一家上市公司和当时极少数直接上市的民营企业之一，此后连续三年，哈慈股份以每股收益O．60元、0．45元和0．47元，成为当时上市公司中少有的绩优股。

郭立文本人也在2001年《福布斯》中国内地富豪排行榜中名列第29位，拥有资产14．5亿元。

2001年，哈慈集团进入全面衰退期。

五行针、v26、驱虫消食片等几个主导产品没有一种产品销量超亿元，而主业外的投资亦连连出现失利。

到了2002年11月，郭立文和他的家族将持有的哈慈集团的全部股权转让他人，由于哈慈集团以48%的股权拥有对哈慈股份的绝对控股地位，此举意味着郭彻底退出哈慈。

郭立文选择在这个时候退出，心中写满了无奈。

必须承认郭在产品开发和收购等方面有他非常独到的地方，自己发明的磁化杯，以及收购或代理的五行针、V26和驱虫消食片等都堪称得意之作。

但同时也应该看到，在哈慈数以百计的产品线中，也只有这四个产品创造了成规模的效益，其它的都不被市场和消费者接受。

郭立文本人在策划上不太相信市场调查、不依赖数据分析等技术手段、不看中专业公司的素质，他只相信自己的感觉和判断，由此造成哈慈营销思路局限和既往经验的惯性蔓延，同时也缺乏营销的全局观和整体性。

它不是以人本主义，而是以唯我主义为出发点，不是首先考虑产品是否能或者如何才能满足消费者的需求，而是制造能吸引消费者眼球和腰包的概念并通过广告的强力灌输来拉动销售。

在凶猛的宣传攻势下，新产品上市之初可能炙手可热，但激情过后很快更被消费者无情地抛弃，同时郭立文在企业中靠单打独斗，并没有充分利用人力资源的优势，以自我为中心，个人自信心膨胀，企业管理模式落后。

1.2选题目的和意义

哈慈集团的经营失败的原因很多学者从多方面作出研究，其中从产业组织理论的研究者很多，但是从战略管理的角度来研究的较少，从战略管理学派之企业家学派角度来研究哈慈集团经营失败的原因几乎没有，不可否认企业家的判断力和战略洞察力与一个集团的经营成败有着重要关系，具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。

许多成功企业没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与管理者对企业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的。

企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。

尤其是哈慈这样的以郭立文个人的战略思想为中心的企业，企业家的职业能力尤其重要，哈慈集团都是围绕郭立文的战略为中心，大家对郭立文都是唯命是从，从而造成了个人自信心膨胀，不能接受其他人的想法和意见，本文将从企业家学派中的企业家的策划能力、创新管理能力和战略思维能力来分析哈慈经营失败的原因。

本文的研究对象是哈慈集团，哈慈集团历来是大家研究的热点，因为他曾经是保健品市场的一个长寿奇迹，但是也总是昙花一现，最终也难逃覆灭的厄运，本文研究范围是从企业家学派理论分析哈慈集团经营失败的原因，这是本文的一个创新之处，因为之前很少有学者来从企业家学派中的企业家的策划能力、创新管理能力和战略思维能力来研究哈慈集团经营失败的原因。

1.4研究的思路和方法

本文首先对企业家学派和哈慈经营失败的原因的研究文献进行回顾，然后用企业家学派的理论来研究哈慈集团经营失败的原因，从企业家学派中的企业家的策划能力、创新管理能力和战略思维能力三个方面进行分析。

本文主要分以下几部分进行阐述:

第1章，介绍了本文的选题背景和研究意义，并介绍了本文的研究对象和研究方法以及研究框架。

第二章，相关理论与文献综述，对企业家学派理论进行阐述，同时，西方经济学对该课题的理论研究己持续多年，研究方法非常成熟，并与实证研究相结合，形成了主流观点，借鉴并提出自己的观点。

第三章，进行实证研究，首先介绍哈慈的发展历史和兴衰，然后运用企业家学派的理论进行分析。

第四章，结论和后续建议，具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。

许多成功企业没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与管理者对企业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的。

这一学派核心概念就是远见，它产生于领导人头脑之中，是战略思想表现。

战略既是深思熟虑的，又是随机应变的：

在总体思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，在战略的执行过程中灵活地进行变更。

2、相关理论与文献综述

2.1文献综述

2.1.1企业家学派理论的相关文献

企业家学派认为远见是战略形成过程的关键，具有战略洞察力的远见的企业家是企业成功的关键，¡°企业家¡±这一概念由法国经济学家理查德·坎蒂隆（RichardCantillon）（1730）首次提出，即：

企业家使经济资源的效率由低转高；¡°企业家精神¡±则是企业家特殊技能（包括精神和技巧）的集合。

彼得·德鲁克（1954）提出企业管理的核心内容，是企业家在经济上的冒险行为，企业就是企业家工作的组织¡±。

熊彼特提出创新是企业家精神的灵魂，创新精神的实质是¡°做不同的事，而不是将已经做过的事做得更好一些¡±。

坎迪隆（RichardCantillion）和奈特（FrankRnight）提出将企业家精神与风险（risk）或不确定性（uncertainty）联系在一起。

没有甘冒风险和承担风险的魄力，就不可能成为企业家。

2.1.2研究哈慈经营失败原因的相关文献

我们发现很多研究者都是从产业组织理论的角度来研究哈慈经营失败的原因，也有一些是从战略管理的层面去研究失败的原因，我们将把这些原因进行整合来阐述本文为什么从企业家学派的角度研究失败原因，唐耿君（2011）是从经营管理层面解释哈慈的经营失败，经理的组织和决策能力是有限度的，如果经理进行更高程度的多元化经营，那么每一个经营方向上所分配的管理资源将会减少，这样就会导致每个经营方向上的技术、财务、市场营销和开发等工作不能很好的展开，从而增大了失败的可能性，郭燕娇（2011）从企业家资源的匮乏及判断力的缺失的角度来阐述哈慈经营失败的原因，郭立文在企业家博学、融资能力、进取心方面的能力值得肯定，但是由于企业家资源的特殊性，即使可以获得了可以有效营运一个领域所有的管理服务，也无法获得一些对扩张而言最基本的生产性服务。

虽然发现每位学者所阐述的角度不一样，但是很多都提及企业家的职业能力会影响一个企业的成长发展，本文将借鉴上述学者的部分观点，将从从企业家的角度深入分析哈慈经营失败的原因，分别从企业家的策划能力、创新管理能力和战略思维能力这三个方面来阐述哈慈经营失败的原因。

2.2战略管理学派之企业家学派的理论框架

企业家学派又译创新学派、创意学派、创业学派。

成立于1950年代初期，是一种 描述性战略管理学派，该学派将战略形成过程绝对地集中在个别领导者身上，最核心的概念就是远见。

该学派提出了“企业家精神”与“内部企业家精神”。

这一学派的前提：

战略是企业领导人心中一种观念，是对组织未来的远见；战略的形成最好不是一个完全有意识的过程；企业领导人一心一意发展远见；战略是可以变化的；组织同样是可以变化的；企业家式的战略具有某种特殊的位置，这个位置不受市场竞争的冲击。

不少学者认为，企业家学派使用的研究方法是很危险的，它是以企业家个人的健康和幻想作为赌注,企业家的个人能力被过分夸大了。

企业家学派比较适用于新建企业和处于转变时期的企业，因为在这两种情况下，格外需要强有力的和具有敏锐直觉的领导者，来决定企业的方向和活动范围。

该学派认为，具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。

许多成功企业没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与管理者对企业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的。

企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。

它一方面将战略制定归功于个人直觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程。

这一学派核心概念就是远见，它产生于领导人头脑之中，是战略思想表现。

战略既是深思熟虑的，又是随机应变的：

在总体思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，在战略的执行过程中灵活地进行变更。

企业家战略的战略思考可以归纳为“向前看”、“向后看”、“向下看”、“从侧面看”、“从远处看”，最终要“看穿”。

企业家学派的前提条件主要有：

存在于企业领导人心中的战略，既是一种观念，更是一种特殊的、长期的方向感，是对组织未来的远见；战略形成最好不要成为一种完全有意识的思维过程；企业领导人一心一意地发展远见，并在必要的情况下亲自控制战略的实施；战略远见是可以发展变化的，既可以是深思熟虑的，也可以是随机应变的；组织其实是一个受企业领导人指挥的、简单的组织结构；企业家的战略如同某种特殊位置，受到保护、不受市场竞争的冲击。

战略形成过程在企业家学派中，继续被看作一只被掩埋在人类认知过程中的黑匣子，它对走入困境的企业组织，所开的药方简单明了：

去寻找新的、有远见的企业领导人。

显然，企业家学派用到的方法是冒险的，它以企业家个人健康和幻想作为赌注。

当然，从理论上讲，建立一个有远见的组织远比只依赖一个有远见的企业领导人明智许多。

或许，因为有远见组织太难建设，而有远见的个人现存很多，人们往往对企业家学派的药方欣然接受。

明茨伯格指出，企业家学派还是有其广阔的生存环境的，如创办企业需要很强的领导能力和远见，同样，处于困境中的组织也需要远见者指点迷津；另外，处于不断进步的小企业同样需要这种有远见的企业家的领导能力。

三、基于企业家学派理论分析哈慈集团经营失败的原因

3.1哈慈的兴衰史

　　哈慈，曾是中国保健品行业的“泰山北斗”。

凭借“哈慈杯”、“哈慈五行针”和“V26”等一系列风靡全国的拳头产品，郭立文和他的哈慈纵横江湖15年，不仅塑造了保健品市场上一个经久不衰的“哈慈”品牌，1998年还以20亿元的年销售额，振兴了被“振华851”、“三株口服液”等搞得几乎“寸草不生”的中国保健品市场，以至于传出2005年中国保健品市场容量500亿的预言。

　　哈慈的故事是从1987年开始的。

这一年，47岁的东北人郭立文，用借来的两万元钱和自己的一项发明专利起家，成功掘取了保健品市场的第一桶金，并开始了打造“哈慈神话”的历程；1994年，郭立文发明了具有保健功效的生活用品——“哈慈杯”，年销售额数亿元，年利润约2000万元。

而这个时期，正是中国保健品市场第一次达到商业巅峰的年代。

1994年，哈慈集团利用自己对磁产品的经验技术，推出哈慈五行针，它可以在15分钟内达到缓解疼痛的作用。

哈慈采用免费试用、而后购买的行销方式来体现产品力，这是其它保健品企业没有，也不敢轻易使用的行销方法。

在形象力方面，哈慈开创了功能性诉求广告长达半个小时的先河，将产品的独特卖点详细的传播给消费者。

　　1997年，哈慈推出的核心产品——哈慈五行针奠定了哈慈保健品“泰山北斗”的形象，曾以日回款1180万元的惊人纪录，成为营销界的神来之笔。

哈磁五行针一年的销售收入就突破10个亿。

在此基础上，哈磁公司看准时机，推出减肥减脂类产品——V26。

不到一年时间，V26的年销售收入，也将近10个亿。

　哈慈集团将保健产品带入了新的辉煌纪元。

在哈慈集团的带动下，众多以补钙、减肥、降压为主导的保健产品纷纷兴起，1998年的中国保健品市场进入了中兴时期，也有了专家对2005年中国保健品市场容量500亿的预言。

哈慈集团用这5个产品所产生的利润要去填补100多个不良产品造成的市场亏损，那是一个数十亿元的无底洞。

1999年末，哈慈集团全国营销中心正式迁到北京，此举的目的不言而喻，哈慈集团要在中国的保健品市场大展拳脚了。

保健品行业有一种观点，认为北京市场是全国市场的最末一个环节，也是保健产品生命旅程的最后一站。

但哈慈这位保健品市场的霸主决心要打破这种宿论。

　　哈慈发展的巅峰时期，摆在哈慈高层面前最严峻的问题，是如何将公司做的更出色，而哈慈高层做出了错误的决策：

“哈慈集团将进行高速度的多元化发展，已形成最强大的市场竞争力”。

而多元化发展的决定使哈慈集团在达到巅峰时期不久，迅速踏上了一条不归之路。

当哈慈集团在错误的时间，生产出了错误的产品之后，并没有止步。

新产品仿佛是个黑洞，无限地将哈慈集团积累的资本吸收殆尽。

在新产品连遭失败的情况下，“伟大的”巨人依然显示出自己坚定的信念，认为解决新产品上市失败的最好办法是进行更多的产品开发。

由于产品开发的失败，以及由此而来的市场亏损令哈慈集团在股市上连遭挫折。

3.2基于企业家学派理论分析哈慈集团经营失败的原因

3.2.1企业家的策划能力的缺失

哈慈在营销策划方面很少与专业公司合作，少有的几次合作尝试也都以不愉快告终。

郭立文本人在策划上不太相信市场调查、不依赖数据分析等技术手段、不看中专业公司的素质，他只相信自己的感觉和判断，由此造成哈慈营销思路局限和既往经验的惯性蔓延，同时也缺乏营销的全局观和整体性。

哈慈自身的策划有一个鲜明的特点，在策划前期花很大工夫研究产品，挖掘产品卖点，创造传播概念，再用大张旗鼓的方式表现出来，哈慈的几个拳头产品就是在这种策划模式下取得先声夺人的效果，继而红遍全国的。

这种策划致命的缺陷是，郭立文不是以人本主义，而是以唯我主义为出发点，不是首先考虑产品是否能或者如何才能满足消费者的需求，而是制造能吸引消费者眼球和腰包的概念并通过广告的强力灌输来拉动销售。

在凶猛的宣传攻势下，新产品上市之初可能炙手可热，但激情过后很快更被消费者无情地抛弃。

3.2.2企业家的创新管理能力的缺失

所谓“创新管理”，是指对企业的创新活动进行管理，即企业管理者对创新活动进行筹划、激励、实施和控制，以使创新获得成功的一系列有机的活动，并使企业创新发挥正面而积极的作用，最终使企业变成创新型企业，以增强企业创新竞争力。

创新管理对企业家才能提出了前所未有的挑战。

郭立文管理的方式是凡是亲力亲为，连研发产品也要自己亲力亲为，过去企业决策者的事必躬亲行为已经完全不能适应现代企业的发展需要。

当前随着企业规模的扩大，郭立文只有努力钻研现代管理理论，增强创新管理能力，站在战略的高度来确定企业的使命和目标，以发展的眼光把握未来，才能迎接全球化、经济一体化的挑战。

3.2.3企业家的战略思维能力的缺失

企业家是企业发展的决策者。

企业家一个很重要的职责就是企业的发展决策。

在市场经济的环境中，企业的生存发展要靠对市场机会的把握。

这要求企业家能够洞察市场变化，有效沟通企业各方面的人力关系，使组织成员对企业家持有充分的信任，从而有效利用企业的各种资源优势，并合理协调企业各方面的利益关系。

郭立文在创立五行针前期是很有战略思维的，能够准确把握市场的变化，在面对市场的变化时，郭立文有随机应变的决策管理能力，对外部环境有及时灵敏的反应，并且能够领导企业内部成员，以一个完整的团队形式参与激烈的市场竞争，但是后期郭立文盲目的采用多元化经营策略是导致哈慈失败的导火索，哈慈实行多元化而扩张会带来显著的成本，这些扩张的成本可能会对需求产生约束，从而使得哈慈多元化失败。

郭立文的战略思维能力的缺失是哈慈经营失败的重要原因。

四、结论和后续研究建议

4.1结论

在企业的战略管理过程中，决策者处于核心地位，起着关键作用。

经过上述从企业家的策划能力、创新管理能力、战略思维能力的三个方面研究哈慈集团经营失败的原因，得出以下结论。

首先，企业家合理选择企业成长方式。

彭罗斯认为企业扩张方式有两种：

多元化和一体化。

不管企业确定何种扩张方式，必须要能发挥企业未用过的生产性服务。

只有这样，才能实现企业成长。

而我国不少企业家，当企业发展到一定程度，在主业上小有成就后，就全然不顾自己所拥有的管理能力是否适应、能否胜任，便立马开始实施“多元化”战略。

而对精心打造自己创造的已有产品却缺乏耐心和执著。

这种缺乏前瞻性的盲动，必然潜伏着危机。

一旦企业外部环境发生变化，多元化战略实施受阻，他们才发现自己犯了一个无法挽回的错误。

企业家必须立足于已有的管理能力，用前瞻性的眼光对未来的宏观环境进行审视与判断后，选择适合企业的扩张方式。

其次，企业家提高管理能力，管理服务是企业成长的源泉。

彭罗斯把企业成长视为一个不断挖掘未利用管理资源的无限动态变化的过程。

突破管理服务供给的限制、释放管理能力对企业成长有着显著的意义。

企业成长不只是产品产量的增加，不单是单纯市场份额的扩大，最主要的是企业管理能力要相应提升。

只有企业成长速度与管理服务增长速度相适应，成长才是健康的。

如果企业盲目扩张，管理跟不上，导致企业内部管理紊乱，管理效率下降，企业就会进入无法控制的衰退期。

我们倡导的是与管理能力相匹配的企业成长，只有这种成长才是可持续的成长。

最后，企业的决策者要以战略理论武装自己，不断充实自己，使自己成为战略家，抛弃过去的那种过时思想意识。

过去企业决策者的事必躬亲行为已经完全不能适应现代企业的发展需要。

当前随着企业规模的扩大，决策者只有努力钻研现代管理理论，不断提高自己的管理素质，站在战略的高度来确定企业的使命和目标，以发展的眼光把握未来，才能迎接全球化、经济一体化的挑战。

4.2后续研究建议

终生学习和持续的企业家活动，积累有效“企业家资源”企业家学习专业知识，相当于投资于“企业家资源”，有助于形成企业家的独有的价值判断，增强对相关信息的敏感度，进一步推动自身的能力。

本文其实还可以从企业家学派其他角度来研究哈慈经营失败的原因，本文只选取了其中三个角度，还可以从企业家的判断的能力和风险的承担能力等角度来探讨哈慈经营失败的原因。

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