大区经理竞聘报告.docx

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大区经理竞聘报告

大区经理竞聘报告

　　一、目前市场局势

　　手机产品多元化，销量分别；收益空间减小，不足以支撑大量发，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清楚化的趋向要求深耕细作，日积月累，市场管理突显重要。

　　二、存在问题

　　1、人员监控不力：

睡觉、玩嘻、废弛。

　　2、人员装备不均：

市场开发深度和广度不一，整体踊跃不高。

　　3、人员选拔不严：

增补人员拜托招聘和面试者自己素质不高，选拔程序不严格。

　　4、业务指导不力：

只有压力没有方法，“以罚代管”。

　　5、人员改换屡次，有必定能力人因不满待遇（或物质或时机或不公正或得不到关心）而主动离开，没业绩者则随遇而安被调来调去。

　　6、市场操作模式杂乱：

多处放货，价钱杂乱，地市-县级-乡镇价钱系统不合理，收益空间得不到保证。

窜货既违规有损害渠道，也不利于市场管理。

　　7、客户缺少相信感：

开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。

　　8、流程不畅：

售后支持由于连接问题，责任人不清等造成客户不满。

　　9、销售政策不连续性造成客户严重不满。

　　简单的着重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这类粗放式经营模式势必被深耕细作市场局势所裁减，造成与客户之间长久的合作不畅。

我们需要的是成立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清楚化，终端掌控市场目标。

　　三、应付之策

　　经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。

　　经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。

在保证稳固的产品价钱系统之下就能正常经营，假如再加上优异的产品性价比，应当更上一层楼。

团队要做到精壮高效，并增强客户服务意识，就能博得客户网络。

　　1、细化管理，增强履行。

（1）、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不单要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任地区，责任人，同地区不竞争原则；

（2）、改变过去只需结果不问过程做法，履行力在于每日敦促，做到日清日结，每日的工作检查：

一看销量，二看工作日记，三求证，四帮助；行政管原因行政内勤一级究竟，地区经理业务管理，交错管理。

经过表格化管理做到每日工作日记、周进度、月绩效、季评估，每个人的工作可量化，每天的工作可控化，每一个客户有效。

　　（略）　

　　（3）、改变过去只有压力不讲方式做法。

成绩来之于每周的指导，上司对下级不单要敦促更要指导和帮助，每周的销售帮促：

关于进度差的业务人员，地区经理要实时驻地传帮带；总经理要实时指出地区管理不足。

在工作日记和周进度基础之上踊跃给职工帮促和指导，成长一批、培育一批、带动一批。

举例说明，过去我们曾在驻马店地域月销不足百台却投入3个人（直供客户8个），而有地市月销300余台却只有1个人（直供客户11个）；还有的人一个月下来销量是负数，关于这些人假如能由本来的月底结果查核转变成每周进度监控和帮促则可能是另一番新情景。

（4）、优异团队在于奖惩分明，履行力记入基本工作考评。

每个月一次绩效考评，实时远甚于重金，信守承诺不怒而威。

（5）、表格化管理，增强细化落实：

核心经销商合作进度表和要点零售店零售份额表。

（6）、迅速反响，重申速度和时间观点：

充足的受权，特别是大区经理给必定的销售政策灵巧空间和客户遗留问题决定权，本着：

A、只假如客户有理的事，我们要立刻解决，解决第一，方法第二；B、只假如对客户有益的事，我们有能力解决的，甚至有点小成本，要立刻解决；C、对客户有益的事，但高出我们的能力或成本太大，报告或讨教他人。

本着效率优先，整体有益原则更迅速决议，牢记市场不等人；要擅长总结经验，特别问题平时化、轻松面对。

　　2、客户网络建设方面。

（1）|、清楚化渠道：

增强地包覆盖网点清楚化，圈定网点；县包及其覆盖店要明确，要掌控的要点零售店明确，责任到人，签署地区目标责任，严格价钱和货流管理。

（2）、扁平化渠道：

成立二级网络覆盖构造，不放弃地包的覆盖部分市里和部分县，发展要点县县包覆盖县、乡镇市场，掌控要点零售店要讲究数目和质量。

（3）、多元化渠道：

重申包销主线，地包和县包分行的多元化，要点零售店的多元化。

（4）、市场无小事，客户问题为大。

每位职工包含分公司总经理都要善待客户，对待客户态度要诚心，办理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚心，要用服务感人客户，用利益留住客户。

　　（5）、核心零售品牌店建设和推行，整合品牌产品线，推行网络和资源互动；我们时机：

产品品牌终端认同度高，行货、水货混淆，现有品牌已形成必定的产品线，品牌店操作经验；经过品牌形象店增强正品德货终端形象，经过产品分配实现货全，产品收益空间较高，再辅之适量价钱政策和礼物支持，必定能圈占新的品牌形象店，进而促使后续资源引进。

　　（6）、争取厂家人员投入，增强县级市场开发。

各开发县装备业务化、市场化的促销员，终端奖赏模式，网点开发采纳1+N模式，强点以1家核心零售点带动N家覆盖零售点，价钱管控下的收益保证，服务实时跟上。

　　（7）、大客户保护：

特别是营运商合作，要做厂家工作，共同争取与营运商合作，提早准备下手。

　　3、产品资源管理：

产品线一定建立两类：

热销机型（单款月销量1500台以上）3款以上，以量订价，紧跟市场性价比有必定的优势，并力求单款毛利20元以上；收益产品（单台毛利100元以上）3款以上，以收益空间和增强终端来推进销量做到单款月销量500台以上。

考虑此刻资源线短没有形成核心产品的现真相况，增添过渡产品或现有其余机型3款（非核心产品），依据短平快操作思路，在不损害渠道前提下追求效益最大化。

　　产品政策决议要谨慎和适量调控。

看数字再决议。

　　窜货管理：

第一，出台省内外窜货管理方法，严格履行；第二，正本清源，禁止公司人员进行跨区销售；第三，销售追踪系统，核心经销商+要点零售店监控系统。

只有这样才能为渠道健康发展创建一个优异的环境，这也正是实现渠道扁平化和清楚化之阻力所在。

不然公司销量如同浮萍同样固然越长越大，但经不起一丝风吹草动。

　　4、组织管理机构：

采纳扁平化的管理构造，总经理----大地区经理（主管）---城市经理（业务员、督导）----兼职促销（编外人员，采纳店员奖形式），最多三级管理机构。

建立市场资源岗位，增强产品线建设和终端零售掌控建设。

人员数目要精简高效，地域暂设一个人岗位，每个人起码300台以上提货量，月零售公司机型30台以上为一个掌控零售店（100台则折算为2个，200台折算为3个，300台折算为4个），每个人起码掌控10家以上零售店；与此相对应是享有标准薪水花费。

　　人员定岗定编：

依据服务客户多少来定岗，依据服务地区市场容量定任务量，降低差旅花费，人职工作查核到过程，考评在结果。

依据现有分公司业务状况，暂编制30人，不包含要点县人员，详细分为基层销售市场人员16个地市共18人（郑州3人、鹤壁纳入安阳、济源纳入焦作），地域经理暂不设，给基层人员上涨空间，基层业务尽量采纳当地人员以降低花费和增进当地业务能力，并保持必定的稳固性（半年内），重申履行力；骨干销售市场人员8人（市场资源1人、安鹤濮1人、焦新济1人、洛三1人、郑1人、开商周许漯1人、平南1人、信驻1人），高素质较高待遇，有独立的销售市场操作能力，并保持必定的灵巧性，分公司赐予要点关注和激励的团队；行政人员3人，明确责任分工，相互当合和支持；灵巧编制1人。

人员多少增减依据标准工作量来衡定，由人均效益来决定，果断根绝盲目扩大编制和因人设岗。

（1）、行政内勤：

辅助总经理展开行政管理工作，详细负责考勤、工作纪律、人事（定岗定编、人员档案、选拔工作）、考评（工作量、绩效、特别奖赏）、客户服务、花费控制和对总公司工作协调等行政工作，贯彻人员上要精简高效；销售内勤：

辅助总经理展开销售管理工作，详细负责销售计划、销售进度、销售政策传达和对销售人职工作协调等销售服务工作，贯彻管理上抓落实；市场内勤：

辅助市场资源部展开工作，详细负责要点零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团队文化、物料分派和对上家工作协调等市场服务工作，贯彻市场上要深耕细作。

在人员选拔上，不论任何岗位，总经理要亲身把关。

（2）、市场资源部经理：

负责上家接洽、资源政策争取、库存管理（无超期、无贬价损失、无断货、三周以内销量库存）、促销方案、要点零售店建设、管理、推行及各区经理的市场工作进度考评等工作，贯彻资源上要形成产品线和市场上要深耕细作。

　　（3）、大区经理：

负责大区整体销售管理工作，详细负责地区操作模式、对辖区人员指挥和指导，并起码直辖一地域销售任务；其考评大区销售管理工作（价钱、货流、地域权重、客户服务、人员管理）为基本工作，由总经理评分，大区销售任务达成和直辖地域销售任务达成各占20%绩效考评。

贯彻管理上抓落实，贯彻市场上要深耕细作，半月工作蹲点制。

此中郑州大区兼大客户工作。

　　（4）、业务员（委派）：

负责地域整体销售及市场工作，详细负责客户管理、销售任务达成、市场工作达成等工作。

其基本工作考评由行政内勤、大区经理和市场资源经理依据基本工作达成状况（有效终端量、终端建设、工作日记等）评分，绩效工作由所负责地区销售达成率（20%）和要点零售店零售量（20%）所决定。

　　（5）、市场督导（当地人员）：

负责地域整体市场工作，详细负责客户服务、要点零售店掌控、终端建设、促销活动实行、市场系统保护（价钱和地区内销售）、终端销售报表等，并辅助大区经理履行销售工作。

其基本工作由大区经理、市场资源经理、行政内勤评定，绩效工作由地区销售任务10%，终端消化（要点零售店）30%组成。

先期采纳促销员编制形式，降低花费成本，促使核心经销商销售，低薪水，主假如与终端销量挂钩店员奖赏的考评形式。

　　（6）、有关职责说明：

终端建设包含：

主位、主推、生动、价控工作；要点零售店掌控是指月零售在200台以上的零售店，终端建设工作要做到位，公司机型零售量要达到60台以上。

　　5、团队建设

（1）、日清日高：

日工作监控，周进度交流，月绩效查核，季度工作业绩奖赏，半年度岗位评估，适量压力下的自我管理，按期的工作指导，充足竞争体制。

三月查核周期倍增，竞争绩效，自动荣膺。

（2）、团队文化：

成立电子信息平台，一是低成本二是高效三是可行（各做事处都有电脑），实时将日清日高监控反应给大家；成立>，展开销量比拼活动，实现团队士气激励，培训学习，公司文化塑造，工作经验交流等，每个月一次培训讲座，市场局势及操作模式更新，实时一致思想认识，要点零售掌控，交流协调经验交流，提升营销水平。

　　（3）、团队管理：

根绝本来的“以罚代管”，简单粗放的管理模式，取之教育培训、交流学习、素质提升到程序化逐渐制度化的“人性化管理”。

　　（4）、梯队培育：

会员（店员奖赏对象）----督导----销售代表----地域经理----地区经理----大区经理----营销经理，拉开职位层次，给职工更多荣膺激励，但扁平岗位管理（三级管理），低一级试用到高一级竞聘（暂时）或岗位评估（6个月），公然选拔程序，全部空缺管理岗位采纳公然竞聘。

在一年以内为公司打造一批有销售水平、有营销能力、懂管理骨干队伍，为下一届打造一个铁打营盘，这是本届工作目标之一。

打破个人英豪，成立组织优异，真实实现本次调整目的，让中鑫更为成功，而不是个人更为优异。

　　6、团队激励和考评系统：

由基本工作考评（包含考勤纪律、平时工作、报告工作）占60%，绩效工作考评（销售任务达成、市场任务达成等）占40%，奖赏工作考评（花费节俭、推行机型、销售状元、市场前锋等特别奖赏），经过奖金表现；以提升反响效率和节俭人力成本。

周销售工作，月市场管理，季终端拉动，节奏性工作要点敦促和指导；周进度通告，月度绩效考评（薪水待遇），季度工作考评（奖金），半年度岗位考评（晋降）。

每日工作一定有依据规定格式的工作日记，考勤，周销售进度，市场管理（价钱系统和地区内销售）达标；与此相对应是负激励。

超额达成任务奖，市场推行奖，收益机型奖，人均效率奖，花费节俭奖；与此相对应的是奖金。

月度考评优异，客户满意度，地区销售稳固增添，人员传帮带，地区市场管理；与此相对应的是职位荣膺。

对应时间宣布相应的考评结果，关于优异者并打电话鼓舞，并在大会上夸奖和奖赏。

　　7、花费控制方面：

花费总数偏高，主要在于物流花费（争取上家解决），人职薪水总数（经过精员高效），款待花费（严格控制），差旅花费和电话花费（定岗定位）等几项有控制空间。

卯吃寅粮的花费控制，首期投入两个月，固定花费和固定任务及奖赏。

依据定岗定量衡定每个人月度花费估算，每个县级地区（核心零售30台以上的店县区3家以上，市里5家以上，总量不低于150台）起点100元电话费标准，50元交通费标准，每增添一个县级地区增添50元交通花费和50元电话费标准，每人月住宿花费200元。

人员类花费总计控制在9万元以内。

依据服务核心零售店多少和地区跨度来定额花费；热销产品销量任务达成状况与薪水挂钩；收益产品达成状况与奖金挂钩。

　　花费估算：

细化到岗位，责任到人（成立个人花费台帐），实行岗位目标控制

　　花费项目金额说明

　　办公费5000IP：

400*5部=2000，人均80元*30人=2400

　　电话费7500人均标准250*30人=7500

　　款待费3000限上家，限月一次，限2000元

　　交通费1000限人400元

　　差旅费000地域均200元（按辖县和业务覆盖计算）*17个=3400，大区均500*7=3500元，市场00元，经理00元。

　　薪水46000地域1350*17=22950，督导800*7=5600，行政900*3=2700，大区1800*8=14400元

　　奖金10000超额达成奖、推行奖、节俭奖、大区奖

　　兼顾300　

　　租借费13000　

　　水电费3000　

　　运输费9000要要点节俭部分

　　广告费　

　　宣传费尽量采纳店员奖方式

　　折旧费600　

　　其余经营及管理花费500　

　　教育经费2500　

　　小计113400　

　　物流花费分摊8000　

　　总办县级花费分摊500　

　　财务花费1000　

　　共计2900　

　　本来花费估算一般是23万元，现压缩为13万元以内。

　　8、经营效益剖析：

每位销售人员销售工作目标是人均销量300台，其基本工作内容是做到每人负责1-3家包销商，10家月零售分公司机型30台以上的要点零售店，分公司主要产品线保底销量在6000台，整体月度压货覆盖量力求达到10000台，毛利35-60万，减去花费11-15万，年度目标350万以上。

　　9、经营风险控制：

主要经过客户多元化来挣脱大客户销量压力进而在应收款上有更多主动权；成立进货批次管理来控制库存规模，增强库存管理，要点是进货批次时间调控。

面对上家压货，要调控进货时间、机型、批量，不造成集中性库存，一次调价影响通盘经营效益大幅颠簸。

个人风险控制，专款专用，借钱限额，明确借钱清还期，对帐单和名片明确经销商不得向个人借钱。

　　10、促销推行：

本着花费规模控制，量力而行的原则，采纳“卯吃寅粮，提取估算”制，建立营销花费基金，集中使用，轮番耕作；使用对象主要集中在核心经销商、要点零售店、潜力地域，使用范围主要集中在店员奖赏，渠道奖赏（类如模糊返利，增进利益），终端拉动（制造强势地区），终端形象；申请同意，共同实行，监察核销形式。

这是我的强处，也是经过实践探索出来一个销售和市场合二为一的操作模式，打造成为一支“能推能拉”的营销团队。

　　11、工作计划：

（1）、熟习和稳固阶段，为期两周，对人员、流程、花费、产品、客户等初步认识。

（2）、定岗定编（一周以内达成）。

　　（3）、宣布考评方法，管理岗位从头竞聘，非管理岗位进行一次工作评估。

　　（4）、产品资源建立，形成合理的产品线。

　　（5）、客户资源管理，拜访客户，调整市场操作，明确核心经销商和要点零售店。

　　（6）、市场拉动和团队培育。

　　关于公司来讲效益差的分公司换一种经营风格何尝不是一种进步做法，我们不畏阵痛进行本次改革的目的就是要实现调整，激发新的活力。

对公司和个人来说都是一次阵痛和时机，我绝无心贬斥他人，可是每个人经营风格是不一样，与公司经营现状般配问题我们不得不考虑。

我相信“细化、节俭、创新”的我必定会给该分公司带来新的相貌，关于公司来讲全部分公司采纳一种经营管理模式也是不行取的，最好是各分公司各有操作模式，这类差别化才能互不竞争和增强整体抗风险能力，越是要点岗位我们越要有人材梯队体制，越早打破这类“优异”人材增补问题，其代价也越小，越有益于公司长久发展，这也是正是本次改革所要达到的目的之一。

　　我热切希望可以成功应聘分公司总经理，但也不清除其余经营岗位时机，希望大家支持我，我也不会让大家绝望的。