薪酬与绩效考核管理办法.docx
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薪酬与绩效考核管理办法
七部分薪资管理制度
一、基本原则
1．评定原则：
以能力、贡献、责任为基础，按工作岗位和工作能力差异，确定工资级别；
2．核定原则：
员工薪资考虑人才市场行情、社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度等因素综合核定。
二、薪资体制
1．薪资标准：
公司实行岗位工资制，贯彻“因事设岗，因岗定薪”的原则，每个岗位的薪资标准按该岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素综合评定。
2.薪资结构：
由基本工资、工龄工资、绩效工资、奖金四部分构成。
2.1基本工资为总工资的70%。
2.2绩效工资为总工资的30%。
2.3绩效工资中60%为岗位工作考核，40%为保险任务考核。
3．薪资体制：
员工薪资采用月薪制，以当月公司规定的应考勤天数为基数，根据员工当月实际考勤天数算出月工资。
本月工资=（月应发工资总额/本月应考勤天数）*实际考勤天数*绩效分%；
3.1应出勤天数：
每月员工应出勤26天，遇节假日及公司统一放假时除外。
3.2员工请假或加班按公司相关规定核算员工工资。
4．给付时间：
每月25日发放上月薪资；遇节假日顺延或提前发放。
5．下列各项金额可以从每月薪资中直接扣除：
考勤扣款、社会保险个人应缴纳部分、个人所得税、未结清的借款、公司垫支款项等。
6．公司实行工资保密制度，任何人不得私下谈论和询问他人工资。
三、基本工资、岗位工资
1．员工职务级别对照表，见附表1；
2．员工工级与基本工资、绩效工资、工龄工资对照表，见附表2；
3．工资表模板，见附表3；
四、工龄工资
为鼓励职工及企业的良好稳定发展特设立工龄工资，具体如下：
（1）入职当年，不享受工龄工资
（2）入职第二年起，工龄工资为每月30元。
（3）入职第三年起，工龄工资为每月50元。
（4）入职第四年起，工龄工资为每月80元。
（5）入职第五年起，工龄工资为每月100元。
五、奖金
1.个人贡献奖：
员工如对公司有特别的贡献，公司根据贡献的大小，酌情给予员工一定数额的个人贡献奖；
2.年终双薪：
公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况，在年终酌情给员工发放年终双薪，发放的具体办法由总经理开会讨论决定；
2.1在年终双薪发放之前离开公司的员工，含辞职与辞退的员工，不予以发放当年的年终双薪（内部调动除外）；
2.3年终奖：
公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况酌情给员工发放年终奖。
六、项目提成与任务标准：
1．货源提成与任务标准
1.1净利润界定：
该项目中的净利润为扣除项目中直接产生的成本如税票等，不含其他间接成本。
1.2提成比例
业务员：
净利润
30万-50万
50万-100万
100万-200万
200万-100万
300万以上
奖励比例
5%
7%
10%
13%
15%
部门主管：
净利润
30万-50万
50万-100万
100万—200万
200万-300万
300万以上
奖励比例
3%
5%
7%
10%
13%
项目副总：
净利润
50万-100万
100万-300万
300万以上
奖励比例
1.0%
1.2%
1.4%
1.2.1各岗位人员提成以项目利润为标准，不因岗位或涉及人员的重叠而重复计提提成。
1.3项目任务标准（见年度任务计划分配通知）
1.4奖金发放标准及时间
此项奖励的统计以季度为一个周期，每个季度的提成于下个季度的第一个月25号前统计完毕，于次季度第二个月随工资一起发放，特殊情况可由项目经理向副总提出书面申请，逐级审批。
2．保险奖励：
2.1保险奖励标准
（1）未完成岗位任务，不提取奖励；
（2）完成基本岗位任务，按总业务量的1.8%提取；
（3）完成总业务量100%-130%，按总业务量的2.0%提取；
（4）完成总业务量130%-180%，按总业务量的2.2%提取；
（5）完成总业务量180%-230%，按总业务量的2.4%提取；
（6）完成总业务量230%以上，按总业务量的2.5%提取；
（7）保险部完成部门总任务量，部门经理按部门实际完成总量的0.20%提取提成。
（8）保险部完成部门总任务量，项目副总按部门实际完成总量的0.10%提取提成。
（9）保险部未完成部门总任务量，部门经理、项目副总不提取总业务量的提成。
2.2保险业务各岗位任务标准（见年度任务计划分配通知）。
2.3提成发放：
保险项目提成于次年1月30日前发放。
3．招商奖励
3.1本招商奖励是指：
成功入驻盛德物流园，并投入资金建设对物流园的整体发展及园区的营业收入产生贡献，适度为盛德流创造了利润或宣传影响，间接带动了物流园的人气。
3.2奖励标准及任务
引资金额（万元）
10-30
30-50
50-100
100-300
＞300
奖励比率
1．5%
1.7%
2.0%
2.2%
2.5%
4.项目任务标准（见年度任务计划分配通知）
七、工资表的制作与审批
1．工资表统一由人力或财务岗位的员工制作，为了统计与归档的方便，统一采用《工资表样版》格式；
2．人力人员应于每月10号前，对当月员工工资异动情况和有关工资的通知文件及时作好备忘录,根据备忘录制作好工资表，并递交给财务部和总经理；
3．财务部在发放工资后，由财务人员保留银行发放记录；
4．工资表由人力部制定，总经理审批后，将复印件报财务部发放工资与备案。
5.员工工级及薪资
员工工级与职务对照表表1
工级
岗位
7
总经理
6
副总经理、总助
5
部门经理、科长
4
部门副经理、科长
3
主管、会计、资深助理、文员、仓管
2
助理、文员、业务、仓管
1
实习人员
员工工级、基本工资、绩效工资对照表表2
工级
1
2
3
4
5
6
7
基本工资
1500
1680
1890
2100
2310
3150
7000
绩效工资
——
720
810
900
990
1350
——
合计
1500
2400
2700
3000
3300
4500
7000
工资表样版附表3
制表人：
审核人：
审批人：
请用EXCEL制作该表
姓
名
基本
工资
绩效
工资
工龄工资
奖
金
加
班
事
假
病
假
迟
到
保
险
应缴个税
其
他
实发工资
1
2
3
第八部分绩效考核
第一章总则
第一条：
为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率，增强绩效管理和绩效改进，保障组织有效运行，特制定本条例。
第二条：
适用范围
本则度适用于除总经理之外的，所有山东盛德物流有限公司所员工。
第三条：
考核目的
1、为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、为浮动工资及奖金的发放提供依据。
通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、是对员工进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
4.促进直接管理人员之前的了解改进，同时为培训提供相关依据。
使上级能够及时对下属的业务以及综合能力的发挥程度进行分析，作出正确的评价，同时更新员工知识结构与技能、激发创造力等，进而做到人尽其才，合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作效率。
第四条：
考核原则
以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公开、公平、公正；多维度，多角度；阶段性与连续性。
第五条：
考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
（一）薪酬分配；
（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。
第二章考核组织和管理
第六条：
考核周期
考核分为月度、季度和年度考核。
季度考核于当季度结束后第二个月的十号前完成；年度考核于次年一月十五号前完成。
第七条：
考核组织及职责划分
（一）考核组织由总经理、副总经理、办公室等组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：
1、最终考核结果的审批；
2、中层管理人员考核等级的综合评定；
3、员工考核申诉的最终处理。
（二）办公室职责
作为考核工作具体执行者和指导者，主要负责：
1、组织协调各部门的考核工作；
2、对各部门考核过程进行监督与检查；
3、汇总统计考核评分结果；
4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
5、对各部门半年度、年度考核工作情况进行通报；
6、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。
第三章考核程序
第八条：
绩效考核的过程
确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。
第九条：
考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。
第十条：
考核维度
公司对员工的考核维度包括：
绩效维度、能力维度、态度维度。
（一）绩效维度：
指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下两个方面考核：
1、任务绩效：
体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
2、管理绩效：
体现管理人员对部门工作管理的结果。
（二）能力维度：
能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。
其中素质能力主要包括以下几类：
1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力
5、判断和决策能力6、计划和执行能力
（三）态度维度：
指被考核人员对待工作的态度和工作作风。
态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。
第四章月季度考核
第十一条：
绩效考核标准及构成
1、基本工资：
占总工资的70%，每月考核一次，于次月发放。
2、绩效工资：
占总工资的30%作为绩效工资。
其中岗位考核绩效占比60%，每月考核一次，随当月基本工资一同发放；保险业务绩效占比40%，每季度考核一次，于下一季度的第一个月发放。
3、绩效评定等级及分数
绩效评定：
由各级主管共同评估，评估要基于事实、客观和公正，由总经理审批签字，满分为120分。
评定等级
特优等
优等
甲等
乙等
丙等
丁等
综合绩效得分
106分以上
100-105
95-99
85-94
75-84
75分以下
岗位绩效评定等级介绍及比例
等级
描述
分布比例
特优等
在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时，持续并且非常显著地超越工作要求与标准；超出多项目标，明显做出优异成绩，或伴随突破性衡量标准。
整个绩效表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模；且有确实的证据和事实证明。
0－3％
优等
业绩表现持续超越工作标准，其绩效超过了工作目标与成果的期望值；达到全部目标，其中一部分目标超出衡量标准，并达到了另外目标，对公司/部门有较大贡献；且有真实的资料及证据说明。
7-10%
甲等
工作业绩持续达到标准，有时还超越标准；或达到全部目标、衡量标准和完成时间。
对公司业务的发展作出了宝贵的贡献。
70％
乙等
工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求，或并不总是符合工作要求与标准，需要更多的监督和指导；主要目标达到，2-3项目标衡量标准、完成时间略有欠缺。
且有真实的资料及证据说明。
10%
丙等
工作表现经常达不到要求，经过指导能有所改进,经常不能在规定的时间内完成工作,能按要求按时完成1项工作.且有真实的资料及证据说明。
7-10%
丁等
工作表现一贯达不到要求，或基本不符合工作标准与期望；有主要的目标没有达到，并且不遵守公司纪律。
且有确实的证据和事实证明。
0-3％
4、岗位绩效工资奖罚比例：
特优等：
当月绩效基本补贴×150﹪；
优等：
当月绩效基本补贴×120﹪；
甲等：
当月绩效基本补贴×100﹪；
乙等：
当月绩效基本补贴×80﹪；
丙等：
当月绩效基本补贴×60﹪；
丁等：
当月绩效基本补贴×40﹪。
5、员工的绩效考核内容
（1）德：
职业道德、政策水平、敬业精神。
（2）能：
专业水平、业务能力、组织能力。
（3）绩：
工作质和量、效率、创新成果等。
（4）勤：
责任心、工作态度、出勤。
（4-1）迟到、早退一次每次扣除2分。
（4-2）旷工半天每次扣除5分依次类推。
（4-3）每月非休假日请事假1天以上（不含）每天扣除2分依次类推。
（4-4）警告、记小过、记大过每次分别扣除10分、15分、20分。
（4-5）嘉奖、记小功、记大功每次分别奖励10分、15分、30分。
（4-6）提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励10-15分。
（4-7）不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除10分依次类推，特殊情况者扣除5分。
6、考核方法：
1、指标设定：
（1）单位指标：
依据年度或季度的目标任务，量化到每个周期。
（2）个人指标：
由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。
七、绩效考核评分表
一线人员绩效考核评分表（月度）
考核期间：
年月至年月
考核项
分值（分）
上级评分
同级评分
本项得分
基础
绩效
70分
任务绩效
45分
任务完成度
25
工作方法
5
工作计划
5
工作总结
5
工作改进
5
加权合计
45
态度绩效
25分
积极性
5
协作性
5
责任心
10
纪律性
5
加权合计
25
能力
绩效
50分
素质能力30分
文案、软件能力
10
团队合作能力
10
执行能力
10
加权合计
30
学习应用能力20分
学习能力
10
应用能力
5
培训能力
5
加权合计
20
附加
增减项
增项
原因
减项
原因
合计
加权合计
总分
120分
加权合计
备注
中层管理人员绩效考核评分表（月度）
考核期间：
年月至年月
考核项
分值（分）
上级评分
同级评分
下级评分
本项得分
绩效
基础
绩效
60分
任务绩效
35分
任务完成度
20
工作方法
5
工作计划
5
工作改进
5
加权合计
35
管理绩效
15分
沟通激励
5
工作分配
5
下属培养
5
加权合计
15
态度绩效
10分
责任心
10
加权合计
10
能力
绩效
60分
素质能力
30分
解决问题能力
6
文案、软件能力
6
沟通能力
6
判断、分析能力
6
执行能力
6
加权合计
30
培训学习
应用能力
30分
培训能力
10
学习能力
10
应用能力
10
加权合计
30
附加
增减项
增项
原因
减项
原因
合计
加权合计
总分
120
加权合计
备注
附加项当月积分累计上限为20分
高层管理人员绩效考核评分表（月度）
考核期间：
年月至年月
考核项
分值（分）
上级评分
同级评分
下级评分
本项得分
绩效
基础
绩效
50分
任务绩效
30分
任务完成度
10
工作计划
5
工作总结
5
解决方案
10
加权合计
30
管理绩效
20分
计划和组织
5
解决问题
10
激励改进
5
加权合计
20
能力
绩效
70分
素质能力
40分
战略规划能力
10
统筹能力
10
授权能力
5
管理力度
决策能力
10
加权合计
40
培训学习
应用能力
30分
培训能力
15
学习能力
5
应用能力
10
加权合计
30
附加
增减项
增项
原因
减项
原因
合计
加权合计
总分
120
加权合计
120
备注
附加项当月积分累计上限为20分
八、相关考核评分参考内容
管理绩效评分参考
考评点
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
沟通效果
A
B
C
D
与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通
与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通
能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象
难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法
工作分配
A
B
C
D
合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导
根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导
给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作
给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作
下属培养
A
B
C
D
帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点
关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议
对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求
不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点
管理力度
A
B
C
D
下属行为成为其他部门员工效仿的榜样,产生一定范围内的积极影响
能够严格规范下属行为
基本能够规范下属行为
难以规范下属行为
态度绩效参考
考评点
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
积极性
A
B
C
D
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议
主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议
协作性
A
B
C
D
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心
A
B
C
D
有强烈的责任心
有较强的责任心
有一定的责任心
责任心不强
纪律性
A
B
C
D
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差
主动性
A
B
C
D
经常主动去其他部门询问是否有工作协作需要
有时去其他部门询问是否有工作协作需要
几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要
从来不去其他部门询问是否有工作协作需要
能力评分参
考评点
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
人际交往能力
关系建立
A
B
C
D
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用不易与他人相处，自我封闭
团队合作
A
B
C
D
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾
A
B
C
D
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
影响力
团队发展
A
B
C
D
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力
A
B
C
D
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让
应变能力
A
B
C
D
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力
A
B
C
D
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力
领导能力
反馈和培训
A
B
C
D
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权
A
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