企业集团如何有效化解绩效目标制订难题.doc
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企业集团如何有效化解绩效目标制订难题？
2007-07-0414:
58:
07来源:
中国人力资源开发网（简称中人网，www.ChinaHRD.net）作者:
倪仕水跟贴6条
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又到旧历岁末，新历年初了，超能集团规划发展部的王总不由的皱起了眉头。
昨天，集团公司刚刚开完了年度总结大会，对本年度的工作进行了总结，并提出了下一年度的奋斗目标。
王总所在的规划发展部负责下一年度工作目标的分解落实。
超能集团成立于20世纪80年代初，原本是中国北方某省电力公司下属的“多种经营公司”，也就是三产企业。
由于中国电力体制改革的深入进行，目前的超能集团已经改制成为一个民营企业。
超能集团抓住市场机会，经过多年的快速发展，现在已经成为一个多元化企业集团，业务涉及电源、矿产、城市基础设施投资和房地产、工程建设等领域。
对于这样一个大型企业集团，目标分解可不是一件容易的事情。
以前企业规模小，业务单一时，王总可以亲自拍板决定各个单位的任务指标。
那时候，王总对各个下属单位情况非常了解，和各个单位的负责人也非常熟悉，沟通起来也容易。
现在集团规模大了，业务板块多，业务规模大，地域分布广，王总再也没有时间和精力去亲自了解超能集团每一个下属单位的具体情况了，很多信息只能通过第二手资料获得。
现在，每年超能集团分解年度经营指标时，王总所在的规划发展部和下属企业都要经历一番艰苦的讨价还价过程。
由于超能集团的经营指标和年终考核是挂钩的，完成任务多，奖励金额大，因此，下属单位总是找王总甚至集团公司董事长诉苦，力争给自己制订一个较低的指标，这样易于完成，而且指标越低，就越容易获得集团公司的奖励。
而规划发展部则站在超能集团整体利益的角度，不得不给每个公司下达一个较高的指标，只有这样才有可能将年年增长的集团指标分解落实下去。
这不，超能集团房地产板块在中国西部渝州市的公司——渝州超能总经理张某，和王总就明年的业绩指标展开了激烈争论。
那么，规划发展部能否有办法和下属单位比较容易的达成一致意见呢？
点评
绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。
绩效目标制订是绩效管理的基础，同时也是一个难点：
过高的绩效目标会令人绝望而失去达成目标的信心，过低的绩效目标则因为太容易达成而失去了激励的作用。
对于很多集团化企业来说，绩效目标制订都是一个艰难痛苦的过程。
理论上，如果集团总部充分准确掌握下属单位信息，是不难制订合理的绩效指标的。
但是，由于信息不对称以及利益博弈，在制订绩效目标时，上下级之间讨价还价的情形非常普遍。
那么，有没有办法解决这个难题呢？
答案是肯定的：
可以。
但解铃还需系铃人，集团总部必须转变观念，有效化解上下级之间讨价还价的矛盾基础，化对抗博弈为合作博弈。
1.传统绩效目标制订方法存在的问题
首先来分析为什么大多数集团化企业在绩效目标制订时会形成上下级之间讨价还价的局面。
大多数企业采用的绩效考核办法具有以下特点：
绩效目标越低，则同样的绩效将得到更多奖励；反之，绩效目标越高，则同样的绩效得到的奖励将更少。
下面以某个企业的绩效目标制订和绩效考核结果为例来进行说明：
假设该企业上一年度实际完成绩效指标为100万，根据企业外部环境和内部条件分析，认为今年至少可以完成100万，最高可以完成160万。
完成100万、120万、140万、160万的可能性分别是100%、90%、80%、70%.
大多数集团公司的总部在制订绩效激励政策时，会选择以下方案：
Z＝（Y－X）×A.
Z＝绩效奖励金额，Y＝实际完成绩效指标，X＝计划完成绩效指标，A＝奖励系数
假设奖励系数A为10%.则可以计算出该企业管理层应得的绩效奖励金额如表1所示：
Y
xml:
namespaceprefix=ons="urn:
schemas-microsoft-com:
office:
office"/>
X
100
120
140
160
100
0
2
4
6
120
－2
0
2
4
140
－4
－2
0
2
160
－6
－4
－2
0
表1：
传统考核方式下的绩效奖励金额表
Si＝f（Xi，Y1）×1＋f（Xi，Y2）×0.9＋f（Xi，Y3）×0.8＋f（Xi，Y4）×0.7；Si为每一个计划完成绩效指标下管理层对应的期望收益。
则：
S1＝0×1＋2×0.9＋4×0.8＋6×0.7＝9.2；
S2＝（－2）×1＋0×0.9＋2×0.8＋4×0.7＝2.4
S3＝（－4）×1＋（－2）×0.9＋0×0.8＋2×0.7＝－4.4
S4＝（－6）×1＋（－4）×0.9＋（－2）×0.8＋0×0.7＝－11.2
从表1可以看出，同样的计划完成绩效指标，实际完成绩效指标越高，则绩效奖励金额越高；同样的实际完成绩效指标，计划完成绩效指标越低，则绩效奖励金额越高。
而且从每一个计划完成绩效指标下管理层对应的期望收益计算结果同样可以看出，S1＞S2＞S3＞S4.因此，下属单位管理层将倾向于制订较低的计划完成绩效指标。
在传统考核方式下，企业的相应收益如表2所示：
Y
X
100
120
140
160
100
100
118
136
154
120
102
120
138
156
140
104
122
140
158
160
106
124
142
160
表2：
传统考核方式下企业收益表
从表2可知，同样的计划完成绩效指标，实际完成绩效指标越高，则企业收益越大；同样的实际完成绩效指标，计划完成绩效指标越高，则企业收益越大。
因此，下属单位管理层为了自身利益，必然与集团总部决策层讨价还价，力争一个较低的计划完成绩效指标，从而可以得到较多的绩效奖励金额；而集团总部决策层为了企业利益，则会争取制订一个较高的计划完成绩效指标。
于是，集团总部决策层和下属单位管理层完全相互冲突，形成了一种零和博弈，即对抗博弈。
而与“零和博弈”相反的是“正和博弈”，即合作博弈。
2.化对抗博弈为合作博弈
在原来的博弈过程中，博弈的双方难以共赢：
选择低指标，对管理层有利，对企业不利；选择高指标，对企业有利，对管理层不利。
可以通过修正绩效考核方案来解决这个问题。
在传统的绩效考核体系中，考核结果与绩效指标是简单的线性关系。
在新的绩效考核考核体系中，考核结果与绩效指标是一种非线性关系。
其核心思想是：
同样的计划完成绩效指标，实际完成绩效指标越高，则绩效奖励金额越高；同样的实际完成绩效指标，计划准确性越高，则绩效奖励金额越高。
即准确制订绩效指标对管理层有利。
和表1一样，我们还是假设该企业上一年度实际完成绩效指标为100万，今年根据企业内外部环境分析，认为至少可以完成100万，最高可以完成160万。
完成100万、120万、140万、160万的可能性分别是100%、90%、80%、70%.修正后该企业应得的绩效奖励金额如下表所示：
Y
X
100
120
140
160
100
0
2
4
8
120
－2
4
6
10
140
－4
2
8
12
160
－6
0
6
14
表3：
修正后的绩效奖励金额表
Si＝f（Xi，Y1）×1＋f（Xi，Y2）×0.9＋f（Xi，Y3）×0.8＋f（Xi，Y4）×0.7；Si为每一个计划完成绩效指标下管理层对应的期望收益。
则：
S1＝0×1＋2×0.9＋4×0.8＋8×0.7＝10.6；
S2＝（－2）×1＋4×0.9＋6×0.8＋10×0.7＝13.4
S3＝（－4）×1＋2×0.9＋8×0.8＋12×0.7＝12.6
S4＝（－6）×1＋0×0.9＋6×0.8＋14×0.7＝8.6
表3有以下几个特点：
首先，横向来看，对于同一计划完成绩效指标而言，总是实际完成绩效指标越大，则所得奖励金额越大；
其次，纵向来看，对于同一实际完成绩效指标而言，总是离计划越近，奖励金额越大；
再者，完成高指标总比完成低指标得到的绩效奖励金额多。
从每一个计划完成绩效指标下管理层对应的期望收益计算结果也可以看出，S2＞S3＞S1＞S4.因此，管理层将倾向于制订可行的较高的计划完成绩效指标。
这种考核方式下，企业在各种相应情况下的收益如下表所示：
Y
X
100
120
140
160
100
100
118
136
152
120
102
116
134
150
140
104
118
132
148
160
106
120
134
146
表4：
修正后的企业收益表
对企业而言，管理层完成的指标越高，对企业来说都是越有利的。
因此，激励管理层选择并完成高指标，对保证企业的利益是有利的。
在合作博弈中，管理层将偏向于选择较高的计划完成绩效指标，并努力实现这个指标。
这完全符合企业的整体利益。
小结
通过将对抗博弈转化为合作博弈，管理层将偏好于选择较高的计划完成绩效指标，并努力实现这个指标。
这样，绩效目标制订中讨价还价的对抗博弈难题迎刃而解，管理层的积极性得到鼓励，预算准确性得到提高，并有利于提高企业的资源配置效率，进而提高了企业的整体利益。
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