绿地是如何全国落地的.docx
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绿地是如何全国落地的
绿地是如何全国“落地”的?
月末月初,长袖善舞的绿地集团,“走出去”这盘棋又有新落子。
十几天前,绿地与衡山集团签署江西省国宾馆———前湖迎宾馆酒店委托管理合同。
7月31日,绿地集团受让济南市房地产开发公司51%的股权,取得控股权,也获得了在泉城大展拳脚的重大契机。
在上一轮房地产宏观调控的周期内,绿地是国内少数几家积极进取、趁低储地,抵抗住金融危机冲击并化危为机的大型开发商。
今年1—7月,集团销售额达到354.62亿元,同比增长61.5%,随着经济形势的企稳回暖,全年有望完成600亿元的经营收入目标。
作为一家总部在上海、以房地产开发经营为主业的大型企业集团,绿地在积极参与上海城市建设的同时,通过8年全国化战略,在21个省35个城市投资地产项目,净资产回报率始终领先整个行业,目前土地储备高达3500万平方米,并涉足能源、金融、汽车服务等领域,企业发展后劲十足。
人们很想知道,绿地是如何在全国“落地”的?
超常规发展的背后,有着怎样的特殊密码?
做当地政府想做又不易做的事
房地产开发的地域性很强,要做全国性的开发商,除了雄厚的资金实力、领先的研发能力、灵活的运营机制,还要有胜人一筹的战略眼光。
绿地集团能走出上海,扎根当地,用绿地董事长张玉良的话来说,“绿地是做当地政府想做,而当地企业又做不了或者不容易做的事,在服务全国的过程中发展壮大自己。
”
到全国去发展,缘于一个偶然机会。
2001年10月,随上海代表团去江西南昌市考察时,张玉良看到赣江西岸的红谷滩房屋低矮、荒地连片,竟无一幢高楼。
当时,南昌市为了开发赣江西岸的新区,将市政府大楼迁到了红谷滩,却没有开发商跟进。
因为赣江的江宽约为黄浦江两倍,跨江仅有两座大桥相连,市民往来不便。
但绿地相信当地政府发展新区的决心,投资开发了南昌有史以来首个高档楼盘“绿地滨江豪园”,一炮而红。
南昌一役,奠定了绿地集团全国发展战略的基调,那就是,沿着地方政府改造城市的思路去竞标拿地、投资开发,虽有先行者的莫测风险,而最终获得了拓荒者的巨大回报。
当地政府引入外来开发商,招商是为了引资,但更希望对方能带来先进的城市开发理念,来帮助城市升级换代。
2003年,郑州的郑东新区首轮开发招商时,绿地只是参与竞标的一家外地开发商。
新区目标是打造现代化的高级商务区,规划形似中国古代的如意,其中一个“如意”把手的中心是郑州会展中心。
市政府要求每家中标住宅项目的开发商,在会展中心的外圈建造2幢80米或120米高的商务楼。
当时在郑州,卖住宅要比商务楼租售容易得多,不少开发商虽接下了“商务楼任务”,却动脑筋打起擦边球,大多建成带阳台、小分隔的商住两用楼。
相反,绿地却规规矩矩地建起了2幢甲级写字楼,赢得了政府信任。
最终,市政府把郑州城市新地标———郑东新区280米高的会展宾馆交给绿地规划建设。
2005年,江苏徐州市决定造一个2万多亩大的新城,规划区域选定了,但由于离老城较远,公交线路稀少,徐州市民又多习惯骑车出行,开发商不愿贸然前行。
而新城属于总体开发,除了大量住宅项目,还有中心广场、商务楼群、商业步行街、学校、医院、体育场和公园等,一般开发商很难“吃”下来做。
绿地最终决定接标,公共设施虽是非赢利项目,却是城市宜居必需,而从长远来看,城市环境的改善将带来土地的大幅增值,等新城初具规模后,早期拿下的大片“生地”就会变成有利可图的“熟地”,而绿地也会在徐州市民心中树立起良好的企业形象,有利于后期住宅项目的销售。
战略取胜,是最高层次的竞争。
做政府想做的事,让绿地项目融资大多有了保障,并获得了当地政府的“信任溢价”,绿地也因此赶上中国城镇化大趋势,越做越大,从偏安于上海的地方开发商,跃升中国地产界“第一集团军”行列。
让老百姓住上性价比高的房子
要想扎根各地,除了要努力赢得地方政府的认同,还须把握市场规律,满足当地市民的购房需求。
2008年下半年,金融危机波及中国,众多知名房企均开始战线收缩,而绿地集团一方面大手笔低价储地,以避免经济见底后被动与同行争“地王”;另一方面则加快产品研发,提高住宅产品的性价比,率先降价促销,力争比同行“卖得好一些”。
在绿地的上海总部,有一个由数十位年轻建筑师组成的研发中心,研究新材料运用,研究建筑节能,设计创新房型。
在新房型设计时,绿地把握一个“三七开”原则,一个大型楼盘中,70%是适销房型,讲究卖得快,30%则必须是创新房型。
去年夏天,西安楼市陷入低迷,什么房子都卖不动,而绿地推出的低密度联排别墅,以普通楼房的容积率和房价,让消费者住上拥有自家绿化、见天见地的别墅,开盘即预订一空。
创新开发,也要考虑当地居民的购买力,以提高性价比来化解高房价,是绿地常用的市场策略。
国家规定90平方米以下的属普通住宅,可享受税收优惠,绿地通过巧妙设计,增加套内面积,让90平方米住宅“享用”到150平方米使用面积。
政策还规定,2.2米以下不算可售面积,绿地在设计时,就将低于2.2米的阳台部分向外推伸,做成可室内活动的“内阳台”,等于降低了实际使用面积的售价。
不单靠住宅涨价来获取利润,要求开发商有很强的资金运营能力。
绿地在融入全国过程中,逐步从纯房产商转型为城市综合开发商。
如果是单造住宅楼,与当地开发商比拼优势不明显;介入城市综合开发后,则可避开简单的价格竞争,而专注于物业的价值提升。
2004年,绿地参与西安高新区的第二轮开发,当时的高新区房价已超过西安市中心,光是开发高档住宅,风险难控。
于是,绿地投标了80万平方米的综合物业,包括甲级商务楼、大型商场、步行街、高星级酒店和住宅等,既售又租,用不同的开发周期和多样化回收方式,有效控制了资金平衡,也使与商业区毗邻而建的高档住宅卖出了好价钱,消费者也觉得物有所值。
产品创新的背后,要有强大的技术实力。
2005年,绿地通过与美国SOM设计事务所(金茂大厦的设计者)、上海建工集团等合作,在南京鼓楼口规划建造450米超高层“绿地紫峰大厦”。
之前,绿地既没造过超高层,也从未与国外的建筑大师真正打过交道,甚至不知怎样用对外贸易的方式去付设计费。
凭着“争做第一”的信念和整合资源的能力,绿地派出总部的大批技术骨干,一路攻坚克难,终于让绿地紫峰大厦耸立在玄武湖畔,今年底,超五星级洲际酒店将入驻开业。
国际合作拓宽了绿地的建筑视野,“连超高层也造过了”,绿地技术创新有了稳固的地基,每每引领各地楼市的设计新潮流。
做一个不惧创新、勇于开拓、有社会责任感的开发商,建造当地市民喜爱的住房,是绿地一直奉行的开发宗旨,“靠近老百姓的需求”让绿地始终能在房地产业景气变幻和政策调整之间游刃有余,从容发展。
给员工一个事业发展的大舞台
上海企业走出去,很多水土不服。
特别是国企管理人员派往外地,常被视作后备干部的“锻炼之举”,在外干几年回来升职,就地扎根的情形很少。
而在绿地集团,上海总部的干部争着抢着要出去“干一番大事业”,前赴后继,乐此不疲。
缺项目而不缺想做事的人,让绿地转战全国市场,有了一支事业心强、充满激情的人才队伍。
当年走出上海的第一个项目———南昌绿地滨江豪园项目启动时,派出干部不习惯当地气候,洗的衣服数天不干,饮食口味又太辣,时间呆长了不免想家。
然而,绿地给奖励给福利更给机会的激励机制,让这批干部渐渐干出了滋味。
在上海,只能做一个小小的项目经理,到了外地,就能管10亿元乃至30亿元级项目,天空开阔了,舞台变大了,激起了绿地很多年轻人的事业雄心。
绿地在各地的企业都不叫分公司,而叫“事业部”。
2004年,西安“绿地世纪城”建设启动,29岁的陈军派出去任项目负责人。
出去前,陈军只干过上海绿地科创大厦的项目经理,到了外面,却要管一个“地方上的大公司”,大到与政府洽谈,小到客户联谊,样样要自己来。
5年过去了,“事业能锻炼人”,西安事业部扩大为西北事业部,陈军要管的范围更大了,覆盖绿地陕西、内蒙古和宁夏所有项目。
事业心与荣誉感,是绿地给予外驻干部最独特的一种激励。
责任明确,充分授权,让事业部总经理们能放手开拓。
手中动辄是上亿资金的流转,项目涉及的当地部门与事务庞杂而琐细,考验着事业部总经理们的处事应变能力,而做成了往往成就感十足,也有了社会地位。
如今,绿地外地事业部的老总,大多担任当地省市上海商会会长,有6位还担任所在省市的人大代表、劳模。
地产这种项目,授权越大,就越怕出事。
绿地在知人善用的同时,加强和完善集团的激励机制和内控机制。
工资福利待遇“重心下移”,奖励标准与工作实绩挂钩;给外派干部“约法三章”,不搞灰色交易,不走歪门邪道;总部建起了最先进的信息化中心,所有销售与财务数据可在总部实时监控,每天的销售面积和回款数,当天就能显现在张玉良的手机上。
集团事业做大了,心中要想着做事业的员工。
绿地人性化管理的原则中,外派干部若任当地事业部一把手,夫人即可“随军”,并享受补贴,其他干部每月可回上海省亲。
而帮助员工照顾好家庭,也成为绿地一项不成文的规定:
上海家里的子女就学、老人看病之类的事,集团会及时送上关心,甚至援手相助。
管理之道,在于机制的科学与灵活,更在于体制的变革与完善。
绿地集团是一家多元投资的混合型国有控股企业,在解决了公司治理结构的问题之后,既避免了私企老板时时提防下属、难以放手的情形,也消除了一股独大国企的决策僵化、层级繁多的毛病,让绿地能够在决胜千里、做大做强的同时,不会染上“成绩多、毛病更多”的大企业之症。
“绿地现象”的启示——
上海企业,如何打破“偏安一隅”
2009-08-27 01版:
头版
●主持人:
本报记者 支玲琳
●嘉 宾:
奚洁人(中国浦东干部学院首任常务副院长、教授),苏勇(复旦大学企业管理系主任、教授)
前期的理性分析和科学决策,对“走出去”至关重要
支玲琳:
8月24日本报头版重点报道绿地集团“走出去”的范例,引发了各界对“绿地现象”的思考。
在“上海企业要走出去”的呼吁发出多年之后,人们不禁要问,作为国企,绿地缘何能克服“惰性”,“走出去”并“落地开花”?
苏勇:
绿地能够走出去,首先是他们有压力,也有动力。
毕竟上海地皮有限,要发展,自然会谋求对外扩张。
这一点不可否认。
不过反过来,绿地要走出去其实也有一些不利条件。
比如,地产行业地域性很强,走出去要面临“人生地不熟”的考验;房地产是一个资金密集型行业,但2001年绿地“走出去”的时候,在上海国企里面实力还不算很强。
但绿地为什么就能“走出去”,而且走得这么稳?
我认为,关键是走出去的策略对头。
具体分析来看,绿地前期做项目,重点选择了东北和中西部地区。
当时,绿地不去那些房地产已经炒得很热的地方“凑热闹”,也不和那些实力远超自己的地产商正面交锋,而是“避实就虚”,选择二线城市和地区“另辟蹊径”。
这个策略,是绿地在充分考量了自身实力的基础上,作出的明智选择。
因为一方面,在二线城市,无论从资金,还是运作经验来说,绿地都有明显的优势;另一方面,在中西部和东北地区,绿地看到了当地政府想改变城市面貌、改善居民住房条件的迫切愿望。
所以,绿地要走出去,这个落脚点是选对了。
可见,前期的理性分析和科学决策,对于“走出去”至关重要。
奚洁人:
要走出去,首先领导团队、领导核心要有现代企业家的战略眼光、全局视角,以及对所在的行业发展趋势的准确判断。
唯有如此,才能既做好服务全国,又能抓住其中的机会,转化为企业发展的规划与项目。
企业落地和文化落地并举,能做到的企业不多
支玲琳:
像绿地,目前的业务已经做到了21个省、35个城市,项目散布全国各地。
在这种情况下,如何做到管住、管好,这个确实值得研究。
有不少企业成功走出去了,但是因为管理不善,最后不得不退回来。
奚洁人:
这里涉及两个问题,一是企业文化的作用,二是领导团队的领导力。
绿地曾经专门邀请我去谈企业文化和领导力建设,我觉得他们问题找得非常准。
尽管现在很多企业都在谈企业文化、企业领导力,但不少流于口号、形式,甚至变味为只是搞些文化娱乐活动。
但是绿地不一样,他们非常注重企业文化的落地。
像体现绿地服务社会价值理念的社会捐赠、拥军优属等工作,我看他们也不只限于上海,在每一个落地的城市,也都这么做。
企业落地和文化落地同时并举,能做到这一点的企业并不多。
他们说,每到一个地方,绿地人的行动就代表了绿地的形象。
而这,正是企业文化的生动体现。
领导力,更是一个世界性的课题,全球500强如今都在花力气抓企业领导力建设。
事实上,这和企业文化须臾不可分。
因为文化是纽带,通过它,可以传播企业的价值理念,可以理顺企业的流程机制,可以实现员工的战略认同,进而达到员工行为的自我约束。
一个好的企业管理者,一定会注重把企业文化融合到领导力中去。
在我看来,企业文化,其实就是软领导力。
在这一点上,绿地正在做可贵的尝试。
“国有企业民营化运作”的运作机制值得研究
支玲琳:
能够走出上海,并且在瞬息万变的地产市场站稳脚跟,绿地的出击和反应能力,可见一斑。
苏勇:
绿地是我长期关注的一个企业。
以前我曾经一直以为绿地是个民营企业,后来才知道是个国有企业。
虽然它不是100%的国资,但毕竟还是国资绝对控股的。
我认为它这种“国有企业民营化运作”的运作机制很值得研究。
尽管它从股权结构上仍属国有,但它内部的运营机制,完全是按照民营企业的特点来操作。
这样的好处是取长补短:
既有国有企业管理规范、有序的优势,又有民营企业经营灵活自如的特点,更能充分调动各级经营管理人才的积极性。
我去考察过它在一些地方的项目,他们非常注重调动员工积极性,不仅是绿地的派出人员,也包括当地的聘用人员。
这可能也是绿地能够一路走来的秘诀所在吧。
“走出去”不能回避动力和机制这个现实问题
支玲琳:
解剖绿地这只“麻雀”,是为了给上海企业,尤其是国企“走出去”提供一些启示。
毕竟,能够像绿地这样成功走出去,并且发展得这么好的企业,还是不多的。
反观浙企,仅仅上海一地,他们“走进来”投资的企业就超过3万家。
个中的差距,值得思考。
上海企业,为什么总给人“偏安一隅”的印象?
奚洁人:
这里面有机制的问题,也有企业家自身境界的问题。
企业家的素质和境界当然很重要,应该有创业精神,就像小平同志说的,要大胆地闯。
但是,“动力”机制更重要。
比如,国企高管的任期一般也就四五年或略长一些,任期过短,往往也会造成一些领导人缺乏长远的考虑,甚至追求短期效应,急于出一些政绩。
但“走出去”,又恰恰需要长远规划、战略布局。
此外,还有如何考核等问题。
因此,像这样的问题都要想办法解决。
苏勇:
坦率说,现在上海企业在外地有影响的不多,甚至上海产品有影响的也不多。
这和上海作为经济中心的地位不相称,需要引起重视。
上海是国有经济的重镇。
其实“走出去”并不很难,但国有企业的管理者会想,我为什么要承担这个风险呢?
不走出去,也不会过不下去。
的确,这就好比人一样,走在马路上,可能花盆会掉下来;不走出去,呆在家里,总归是比较安全的。
所以我们在呼吁“走出去”的同时,不能回避动力和机制这个现实问题。
“走出去”不仅要作战略引导,激励制度还须跟上
支玲琳:
上海企业走出去,究竟该如何打开局面?
希望绿地案例能够为我们提供一些破题性的启示。
奚洁人:
“走出去”需要号召,但更需要做一些踏踏实实的分类、调研工作,提出一些有针对性的指导意见和具体的政策措施。
我认为,不是所有行业都适合走出去,不是所有行业都到了走出去的时候,也不是所有企业家都知道该如何走出去。
因此,对不同企业、不同行业、不同企业家人群,可以做些分类研究。
要做到典型调研和整体调研相结合,这样才能从“点”和“面”两个方面,给予切实指导。
苏勇:
从政府的层面,我认为可以和地方政府多做一些沟通、联络的工作,为企业“走出去”搭建一些平台。
这个非常重要。
很多企业之所以不愿意走出去,就是觉得上海的商业秩序比较规范。
但到了外地,原本说得很好,可过了一两年,领导班子一换,以前说的都不作数了。
所以,政府层面要做这样的沟通,让企业走出去有安全感。
此外,“走出去”就意味着开拓,开拓就必然存在风险,所以一定要激发企业领导者的动力。
我们能不能针对国有企业的走出去,出台一些鼓励措施呢?
比如在合并报表时,能否在税收制度上有一些优惠,对关键人物能不能有一些激励?
毕竟,“不做,基本不错;做了,可能犯错”,这是客观的道理。
这个时候,我们的激励制度一定要跟上。
相比较而言,民营企业的优势就在这里:
天生就有这种动力,哪里有机会就往哪里发展。
所以,如果我们真的要把上海国企“走出去”作为一项重要工作来抓的话,那么今后不仅需要在战略上做引导,也要有一些具体措施加以扶持。