绿地是如何全国落地的.docx

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绿地是如何全国落地的

绿地是如何全国“落地”的？

月末月初，长袖善舞的绿地集团，“走出去”这盘棋又有新落子。

　　十几天前，绿地与衡山集团签署江西省国宾馆———前湖迎宾馆酒店委托管理合同。

　　7月31日，绿地集团受让济南市房地产开发公司51%的股权，取得控股权，也获得了在泉城大展拳脚的重大契机。

在上一轮房地产宏观调控的周期内，绿地是国内少数几家积极进取、趁低储地，抵抗住金融危机冲击并化危为机的大型开发商。

今年1—7月，集团销售额达到354.62亿元，同比增长61.5%，随着经济形势的企稳回暖，全年有望完成600亿元的经营收入目标。

　　作为一家总部在上海、以房地产开发经营为主业的大型企业集团，绿地在积极参与上海城市建设的同时，通过8年全国化战略，在21个省35个城市投资地产项目，净资产回报率始终领先整个行业，目前土地储备高达3500万平方米，并涉足能源、金融、汽车服务等领域，企业发展后劲十足。

　　人们很想知道，绿地是如何在全国“落地”的？

超常规发展的背后，有着怎样的特殊密码？

　　做当地政府想做又不易做的事

　　房地产开发的地域性很强，要做全国性的开发商，除了雄厚的资金实力、领先的研发能力、灵活的运营机制，还要有胜人一筹的战略眼光。

　　绿地集团能走出上海，扎根当地，用绿地董事长张玉良的话来说，“绿地是做当地政府想做，而当地企业又做不了或者不容易做的事，在服务全国的过程中发展壮大自己。

”

　　到全国去发展，缘于一个偶然机会。

2001年10月，随上海代表团去江西南昌市考察时，张玉良看到赣江西岸的红谷滩房屋低矮、荒地连片，竟无一幢高楼。

当时，南昌市为了开发赣江西岸的新区，将市政府大楼迁到了红谷滩，却没有开发商跟进。

因为赣江的江宽约为黄浦江两倍，跨江仅有两座大桥相连，市民往来不便。

但绿地相信当地政府发展新区的决心，投资开发了南昌有史以来首个高档楼盘“绿地滨江豪园”，一炮而红。

南昌一役，奠定了绿地集团全国发展战略的基调，那就是，沿着地方政府改造城市的思路去竞标拿地、投资开发，虽有先行者的莫测风险，而最终获得了拓荒者的巨大回报。

　　当地政府引入外来开发商，招商是为了引资，但更希望对方能带来先进的城市开发理念，来帮助城市升级换代。

　　2003年，郑州的郑东新区首轮开发招商时，绿地只是参与竞标的一家外地开发商。

新区目标是打造现代化的高级商务区，规划形似中国古代的如意，其中一个“如意”把手的中心是郑州会展中心。

市政府要求每家中标住宅项目的开发商，在会展中心的外圈建造2幢80米或120米高的商务楼。

当时在郑州，卖住宅要比商务楼租售容易得多，不少开发商虽接下了“商务楼任务”，却动脑筋打起擦边球，大多建成带阳台、小分隔的商住两用楼。

相反，绿地却规规矩矩地建起了2幢甲级写字楼，赢得了政府信任。

最终，市政府把郑州城市新地标———郑东新区280米高的会展宾馆交给绿地规划建设。

　　2005年，江苏徐州市决定造一个2万多亩大的新城，规划区域选定了，但由于离老城较远，公交线路稀少，徐州市民又多习惯骑车出行，开发商不愿贸然前行。

而新城属于总体开发，除了大量住宅项目，还有中心广场、商务楼群、商业步行街、学校、医院、体育场和公园等，一般开发商很难“吃”下来做。

绿地最终决定接标，公共设施虽是非赢利项目，却是城市宜居必需，而从长远来看，城市环境的改善将带来土地的大幅增值，等新城初具规模后，早期拿下的大片“生地”就会变成有利可图的“熟地”，而绿地也会在徐州市民心中树立起良好的企业形象，有利于后期住宅项目的销售。

　　战略取胜，是最高层次的竞争。

做政府想做的事，让绿地项目融资大多有了保障，并获得了当地政府的“信任溢价”，绿地也因此赶上中国城镇化大趋势，越做越大，从偏安于上海的地方开发商，跃升中国地产界“第一集团军”行列。

　　让老百姓住上性价比高的房子

　　要想扎根各地，除了要努力赢得地方政府的认同，还须把握市场规律，满足当地市民的购房需求。

2008年下半年，金融危机波及中国，众多知名房企均开始战线收缩，而绿地集团一方面大手笔低价储地，以避免经济见底后被动与同行争“地王”；另一方面则加快产品研发，提高住宅产品的性价比，率先降价促销，力争比同行“卖得好一些”。

　　在绿地的上海总部，有一个由数十位年轻建筑师组成的研发中心，研究新材料运用，研究建筑节能，设计创新房型。

在新房型设计时，绿地把握一个“三七开”原则，一个大型楼盘中，70%是适销房型，讲究卖得快，30%则必须是创新房型。

去年夏天，西安楼市陷入低迷，什么房子都卖不动，而绿地推出的低密度联排别墅，以普通楼房的容积率和房价，让消费者住上拥有自家绿化、见天见地的别墅，开盘即预订一空。

　　创新开发，也要考虑当地居民的购买力，以提高性价比来化解高房价，是绿地常用的市场策略。

国家规定90平方米以下的属普通住宅，可享受税收优惠，绿地通过巧妙设计，增加套内面积，让90平方米住宅“享用”到150平方米使用面积。

政策还规定，2.2米以下不算可售面积，绿地在设计时，就将低于2.2米的阳台部分向外推伸，做成可室内活动的“内阳台”，等于降低了实际使用面积的售价。

　不单靠住宅涨价来获取利润，要求开发商有很强的资金运营能力。

绿地在融入全国过程中，逐步从纯房产商转型为城市综合开发商。

如果是单造住宅楼，与当地开发商比拼优势不明显；介入城市综合开发后，则可避开简单的价格竞争，而专注于物业的价值提升。

2004年，绿地参与西安高新区的第二轮开发，当时的高新区房价已超过西安市中心，光是开发高档住宅，风险难控。

于是，绿地投标了80万平方米的综合物业，包括甲级商务楼、大型商场、步行街、高星级酒店和住宅等，既售又租，用不同的开发周期和多样化回收方式，有效控制了资金平衡，也使与商业区毗邻而建的高档住宅卖出了好价钱，消费者也觉得物有所值。

　　产品创新的背后，要有强大的技术实力。

2005年，绿地通过与美国SOM设计事务所（金茂大厦的设计者）、上海建工集团等合作，在南京鼓楼口规划建造450米超高层“绿地紫峰大厦”。

之前，绿地既没造过超高层，也从未与国外的建筑大师真正打过交道，甚至不知怎样用对外贸易的方式去付设计费。

凭着“争做第一”的信念和整合资源的能力，绿地派出总部的大批技术骨干，一路攻坚克难，终于让绿地紫峰大厦耸立在玄武湖畔，今年底，超五星级洲际酒店将入驻开业。

国际合作拓宽了绿地的建筑视野，“连超高层也造过了”，绿地技术创新有了稳固的地基，每每引领各地楼市的设计新潮流。

　　做一个不惧创新、勇于开拓、有社会责任感的开发商，建造当地市民喜爱的住房，是绿地一直奉行的开发宗旨，“靠近老百姓的需求”让绿地始终能在房地产业景气变幻和政策调整之间游刃有余，从容发展。

　　给员工一个事业发展的大舞台

　　上海企业走出去，很多水土不服。

特别是国企管理人员派往外地，常被视作后备干部的“锻炼之举”，在外干几年回来升职，就地扎根的情形很少。

而在绿地集团，上海总部的干部争着抢着要出去“干一番大事业”，前赴后继，乐此不疲。

缺项目而不缺想做事的人，让绿地转战全国市场，有了一支事业心强、充满激情的人才队伍。

　　当年走出上海的第一个项目———南昌绿地滨江豪园项目启动时，派出干部不习惯当地气候，洗的衣服数天不干，饮食口味又太辣，时间呆长了不免想家。

然而，绿地给奖励给福利更给机会的激励机制，让这批干部渐渐干出了滋味。

在上海，只能做一个小小的项目经理，到了外地，就能管10亿元乃至30亿元级项目，天空开阔了，舞台变大了，激起了绿地很多年轻人的事业雄心。

　　绿地在各地的企业都不叫分公司，而叫“事业部”。

2004年，西安“绿地世纪城”建设启动，29岁的陈军派出去任项目负责人。

出去前，陈军只干过上海绿地科创大厦的项目经理，到了外面，却要管一个“地方上的大公司”，大到与政府洽谈，小到客户联谊，样样要自己来。

5年过去了，“事业能锻炼人”，西安事业部扩大为西北事业部，陈军要管的范围更大了，覆盖绿地陕西、内蒙古和宁夏所有项目。

事业心与荣誉感，是绿地给予外驻干部最独特的一种激励。

责任明确，充分授权，让事业部总经理们能放手开拓。

手中动辄是上亿资金的流转，项目涉及的当地部门与事务庞杂而琐细，考验着事业部总经理们的处事应变能力，而做成了往往成就感十足，也有了社会地位。

如今，绿地外地事业部的老总，大多担任当地省市上海商会会长，有6位还担任所在省市的人大代表、劳模。

　　地产这种项目，授权越大，就越怕出事。

绿地在知人善用的同时，加强和完善集团的激励机制和内控机制。

工资福利待遇“重心下移”，奖励标准与工作实绩挂钩；给外派干部“约法三章”，不搞灰色交易，不走歪门邪道；总部建起了最先进的信息化中心，所有销售与财务数据可在总部实时监控，每天的销售面积和回款数，当天就能显现在张玉良的手机上。

　　集团事业做大了，心中要想着做事业的员工。

绿地人性化管理的原则中，外派干部若任当地事业部一把手，夫人即可“随军”，并享受补贴，其他干部每月可回上海省亲。

而帮助员工照顾好家庭，也成为绿地一项不成文的规定：

上海家里的子女就学、老人看病之类的事，集团会及时送上关心，甚至援手相助。

　　管理之道，在于机制的科学与灵活，更在于体制的变革与完善。

绿地集团是一家多元投资的混合型国有控股企业，在解决了公司治理结构的问题之后，既避免了私企老板时时提防下属、难以放手的情形，也消除了一股独大国企的决策僵化、层级繁多的毛病，让绿地能够在决胜千里、做大做强的同时，不会染上“成绩多、毛病更多”的大企业之症。

“绿地现象”的启示——

上海企业，如何打破“偏安一隅”

  2009-08-27    01版：

头版

●主持人：

本报记者 支玲琳

　　●嘉  宾：

奚洁人（中国浦东干部学院首任常务副院长、教授），苏勇（复旦大学企业管理系主任、教授）

　　前期的理性分析和科学决策，对“走出去”至关重要

　　支玲琳：

8月24日本报头版重点报道绿地集团“走出去”的范例，引发了各界对“绿地现象”的思考。

在“上海企业要走出去”的呼吁发出多年之后，人们不禁要问，作为国企，绿地缘何能克服“惰性”，“走出去”并“落地开花”？

　　苏勇：

绿地能够走出去，首先是他们有压力，也有动力。

毕竟上海地皮有限，要发展，自然会谋求对外扩张。

这一点不可否认。

不过反过来，绿地要走出去其实也有一些不利条件。

比如，地产行业地域性很强，走出去要面临“人生地不熟”的考验；房地产是一个资金密集型行业，但2001年绿地“走出去”的时候，在上海国企里面实力还不算很强。

但绿地为什么就能“走出去”，而且走得这么稳？

我认为，关键是走出去的策略对头。

　　具体分析来看，绿地前期做项目，重点选择了东北和中西部地区。

当时，绿地不去那些房地产已经炒得很热的地方“凑热闹”，也不和那些实力远超自己的地产商正面交锋，而是“避实就虚”，选择二线城市和地区“另辟蹊径”。

这个策略，是绿地在充分考量了自身实力的基础上，作出的明智选择。

因为一方面，在二线城市，无论从资金，还是运作经验来说，绿地都有明显的优势；另一方面，在中西部和东北地区，绿地看到了当地政府想改变城市面貌、改善居民住房条件的迫切愿望。

所以，绿地要走出去，这个落脚点是选对了。

可见，前期的理性分析和科学决策，对于“走出去”至关重要。

　　奚洁人：

要走出去，首先领导团队、领导核心要有现代企业家的战略眼光、全局视角，以及对所在的行业发展趋势的准确判断。

唯有如此，才能既做好服务全国，又能抓住其中的机会，转化为企业发展的规划与项目。

　　企业落地和文化落地并举，能做到的企业不多

　　支玲琳：

像绿地，目前的业务已经做到了21个省、35个城市，项目散布全国各地。

在这种情况下，如何做到管住、管好，这个确实值得研究。

有不少企业成功走出去了，但是因为管理不善，最后不得不退回来。

　　奚洁人：

这里涉及两个问题，一是企业文化的作用，二是领导团队的领导力。

绿地曾经专门邀请我去谈企业文化和领导力建设，我觉得他们问题找得非常准。

尽管现在很多企业都在谈企业文化、企业领导力，但不少流于口号、形式，甚至变味为只是搞些文化娱乐活动。

但是绿地不一样，他们非常注重企业文化的落地。

像体现绿地服务社会价值理念的社会捐赠、拥军优属等工作，我看他们也不只限于上海，在每一个落地的城市，也都这么做。

企业落地和文化落地同时并举，能做到这一点的企业并不多。

他们说，每到一个地方，绿地人的行动就代表了绿地的形象。

而这，正是企业文化的生动体现。

　　领导力，更是一个世界性的课题，全球500强如今都在花力气抓企业领导力建设。

事实上，这和企业文化须臾不可分。

因为文化是纽带，通过它，可以传播企业的价值理念，可以理顺企业的流程机制，可以实现员工的战略认同，进而达到员工行为的自我约束。

一个好的企业管理者，一定会注重把企业文化融合到领导力中去。

在我看来，企业文化，其实就是软领导力。

在这一点上，绿地正在做可贵的尝试。

　　“国有企业民营化运作”的运作机制值得研究

　　支玲琳：

能够走出上海，并且在瞬息万变的地产市场站稳脚跟，绿地的出击和反应能力，可见一斑。

　　苏勇：

绿地是我长期关注的一个企业。

以前我曾经一直以为绿地是个民营企业，后来才知道是个国有企业。

虽然它不是100%的国资，但毕竟还是国资绝对控股的。

我认为它这种“国有企业民营化运作”的运作机制很值得研究。

　　尽管它从股权结构上仍属国有，但它内部的运营机制，完全是按照民营企业的特点来操作。

这样的好处是取长补短：

既有国有企业管理规范、有序的优势，又有民营企业经营灵活自如的特点，更能充分调动各级经营管理人才的积极性。

我去考察过它在一些地方的项目，他们非常注重调动员工积极性，不仅是绿地的派出人员，也包括当地的聘用人员。

这可能也是绿地能够一路走来的秘诀所在吧。

　　“走出去”不能回避动力和机制这个现实问题

　　支玲琳：

解剖绿地这只“麻雀”，是为了给上海企业，尤其是国企“走出去”提供一些启示。

毕竟，能够像绿地这样成功走出去，并且发展得这么好的企业，还是不多的。

反观浙企，仅仅上海一地，他们“走进来”投资的企业就超过3万家。

个中的差距，值得思考。

上海企业，为什么总给人“偏安一隅”的印象？

　　奚洁人：

这里面有机制的问题，也有企业家自身境界的问题。

企业家的素质和境界当然很重要，应该有创业精神，就像小平同志说的，要大胆地闯。

但是，“动力”机制更重要。

比如，国企高管的任期一般也就四五年或略长一些，任期过短，往往也会造成一些领导人缺乏长远的考虑，甚至追求短期效应，急于出一些政绩。

但“走出去”，又恰恰需要长远规划、战略布局。

此外，还有如何考核等问题。

因此，像这样的问题都要想办法解决。

　　苏勇：

坦率说，现在上海企业在外地有影响的不多，甚至上海产品有影响的也不多。

这和上海作为经济中心的地位不相称，需要引起重视。

　　上海是国有经济的重镇。

其实“走出去”并不很难，但国有企业的管理者会想，我为什么要承担这个风险呢？

不走出去，也不会过不下去。

的确，这就好比人一样，走在马路上，可能花盆会掉下来；不走出去，呆在家里，总归是比较安全的。

所以我们在呼吁“走出去”的同时，不能回避动力和机制这个现实问题。

　　“走出去”不仅要作战略引导，激励制度还须跟上

　　支玲琳：

上海企业走出去，究竟该如何打开局面？

希望绿地案例能够为我们提供一些破题性的启示。

　　奚洁人：

“走出去”需要号召，但更需要做一些踏踏实实的分类、调研工作，提出一些有针对性的指导意见和具体的政策措施。

我认为，不是所有行业都适合走出去，不是所有行业都到了走出去的时候，也不是所有企业家都知道该如何走出去。

因此，对不同企业、不同行业、不同企业家人群，可以做些分类研究。

要做到典型调研和整体调研相结合，这样才能从“点”和“面”两个方面，给予切实指导。

　　苏勇：

从政府的层面，我认为可以和地方政府多做一些沟通、联络的工作，为企业“走出去”搭建一些平台。

这个非常重要。

很多企业之所以不愿意走出去，就是觉得上海的商业秩序比较规范。

但到了外地，原本说得很好，可过了一两年，领导班子一换，以前说的都不作数了。

所以，政府层面要做这样的沟通，让企业走出去有安全感。

　　此外，“走出去”就意味着开拓，开拓就必然存在风险，所以一定要激发企业领导者的动力。

我们能不能针对国有企业的走出去，出台一些鼓励措施呢？

比如在合并报表时，能否在税收制度上有一些优惠，对关键人物能不能有一些激励？

毕竟，“不做，基本不错；做了，可能犯错”，这是客观的道理。

这个时候，我们的激励制度一定要跟上。

　　相比较而言，民营企业的优势就在这里：

天生就有这种动力，哪里有机会就往哪里发展。

所以，如果我们真的要把上海国企“走出去”作为一项重要工作来抓的话，那么今后不仅需要在战略上做引导，也要有一些具体措施加以扶持。