网点软转型导入手册.docx

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网点软转型导入手册

中国农业银行网点软转型

导入手册

2012年5月

中国农业银行

第一章网点软转型导入概要

一、方法概述

本工作手册依据中国农业银行全行范围内的网点软转型导入过程制定。

网点软转型导入采用IBM咨询方案中的“C.T.C.A”辅导培训方法论，对选定待转型网点进行全方位的辅导与培训，同时支持软转型设计方案的落地与固化。

“C.T.C.A”方法论贯彻网点软转型导入的全过程：

“C”代表针对导入网点进行软转型导入方案定制（C.Customizing），包括了解网点现状，形成软转型导入模板，根据网点类型与现状对导入方案进行细化并明确导入细则。

“T”代表对网点内各岗位人员进行全方位培训（T.Training），包括全面培训和定制培训，其中全面培训是针对导入内容中各岗位共同使用的部分进行集中培训，定制培训是针对不同岗位、不同级别进行定制化培训。

“C”代表在培训结束之后，需要对导入内容进行检查固化（C.Check），包括方案固化和导入检查。

方案固化，针对不同岗位、不同流程采取跟踪辅导，针对整体运营采取运作指导等方式进行方案固化；导入检查，采取导入者与第三方检查相结合的模式。

“A”代表对导入结果进行评估并给出改进建议（A.Assessment），在网点软转型导入前后需要对相关数据进行收集比对，以评估导入效果并确定导入后的重点改进方向。

网点软转型导入应遵循以下步骤具体展开进行：

现状摸底：

包括依据问卷调研、访谈、基线调研及神秘人暗访等方法，了解管理层转型意愿、目标和网点现状。

首先，发放调研问卷；其次，确定网点软转型的相关人员，并进行访谈，相关人员包括二级分行行长、个金部负责人、人力资源部负责人，一级支行行长/支行分管行长、个金部经理，网点主任、营业经理、大堂经理、客户经理等，网点现状包括网点目前的定位、客户分类、装修布局，人员岗位组成、绩效考评办法，业务量分布情况，关键流程处理，后台作业集中现状以及网点当前突出的问题和制约因素；再次，进行基线调研，主要是收集网点运行相关数据，包括网点业务办理时间、客户规模等，以准确了解网点的实际运行情况。

另外，结合神秘人暗访，进一步了解网点的实际运营情况。

方案细化：

项目组根据网点现状进行分析汇总。

一是确定实施范围；二是具体细化，包括人员岗位设置、绩效考核方案定制、前台销售流程定制和临柜台流程定制；三是确定评估所需的数据；四是制约因素的解决方案，如人力资源瓶颈、制度限制及绩效考核的落实。

集中培训：

对支行或网点进行转型方案的培训，按模块公布定制方案。

在集中培训过程中将网点目前的状况与目标之间的差距嵌入培训课程中，以图片等形式表现。

现场导入：

在定制方案的指导下，进行网点定位、岗位绩效、前台销售流程和临柜后台流程的导入，并分岗位进行重点辅导。

转型评估：

确定评估方法和要收集的数据，收集转型前后的数据最终评估转型效果。

制定转型成功的标准和目标。

在具体的网点软转型导入过程中，网点或支行因个体差异可能导致部分措施无法立刻落地，需要根据实际情况定制化导入方案和措施，确定近期目标与远期目标。

二、导入内容

模块一:

网点定位。

网点转型涵盖网点发展战略、布局及运营等模块。

在进行软转型导入过程中，应先明确网点战略方向，即先期导入网点定位内容，根据零售银行业务战略和客户细分的要求、依据网点能力和成本特性，对网点渠道进行重新定义，包括网点的核心职能、网点类型划分、网点的目标客户群、提供的主要产品和服务等。

模块二:

渠道配置。

基于网点战略定位的理解，进行渠道配置导入，通过量化的现实描述，经过公式计算得到网点高低柜及ATM开设的数量。

模块三:

岗位配置。

为践行“以客户为中心”的核心思想，网点岗位职能逐步转向以服务和客户管理为主，根据农行现有岗位设置，并综合考量网点实际情况，设置网点岗位。

模块四:

组织架构。

在合理配置网点渠道的基础上，导入网点组织架构，根据农行现有网点组织架构，综合考量网点综合业务的现状和未来周边客户资源富集程度的基础上，调整网点组织架构。

模块五:

岗位职责。

通过网点组织架构的科学梳理，展开网点岗位职责导入，根据网点业务特点、服务对象明确各岗位的具体职责。

模块六:

网点绩效。

清分完各岗位的职责后，建立网点绩效体系。

对网点和员工的考核采用科学的分解方式，根据业务流程再造战略要求设立网点关键业绩指标，并分解到各岗位。

模块七:

前后台流程。

改进前台服务流程，加强网点服务流程中的营销和销售要素；针对不同的客户群，定义不同的流程改进侧重点。

后台流程内容的导入应基于前五个模块的导入完成，建立高效的临柜流程与工作模式，上收部分后台作业以降低网点作业压力，同时在不影响风险等关键控制前提下提高授权与监督效率，最终实现有效支持差异化服务并面向销售的目标。

模块八:

网点精神文化。

将提高网点员工的凝聚力、提高客户满意度、提高企业美誉度作为网点精神文化的落地实施目标。

把网点的服务精神行为化。

三、导入模式

采取“4+1”导入模式，即1周进行总体宣讲培训及调研分析，1周进行分、支行方案落地及变革管理（网点定位、岗位及绩效），1周进行样板网点的岗位、绩效、前台流程落地辅导，1周进行样板网点的后台流程及文化落地辅导，后续1个月进行持续跟进，固化导入成果。

（一）标杆网点批量导入数量

二级分行统筹项目资源，每批导入不少于4个。

（二）样板网点选择标准

一是一级支行重视个人业务发展，支行领导层面改革创新与主动转型意识强，全力支持样板网点打造；二是支行管理网点数量不多，在5家左右；三是网点业务规模较大及经营状况良好，且以零售业务为主；四是网点负责人全力配合，网点岗位及人员配备较为充足；五是网点应为精品以上网点，并已完成硬转，实现了功能分区，渠道配置合理。

（三）标杆网点导入计划

先集中进行调研问卷发放，汇总数据分析，分批次进行网点导入。

标杆网点采取“4+1”批量滚动导入模式。

以4个网点为例，项目组成员分为两组同时进行，在4周现场培训导入阶段，每个周根据网点导入与实施进度合理分配现场辅导时间，便于网点在项目组要求下运转流程并正确使用工具。

后期固化阶段采取专家咨询、检查交流、监督纠偏的方式进行。

（四）支行内网点复制导入

由支行项目组自行开展导入复制工作。

二级分行项目组进行技术支持并对导入过程进行不定时监督。

图表1网点转型导入工作计划表

阶段

时间

工作概述

工作内容

工具

第1周项目调研、网点定位和启动

第一天

项目准备

1、二级分行、各支行成立项目推动小组

2、了解管理层需求，制定项目目标及竞赛方案、活动营销方案

周五之前

现状摸底和导入方案初步定制

1、主持召开项目誓师大会、项目启动会

2、网点现状及解决方案介绍

3、现场观察、网点定位分析（使用定位工具得出职能定位、客户定位及功能定位等）。

网点定位模型

4、测量网点高峰日及高峰时段、不同服务区客户平均等候时间、普通客户区封闭式柜台复杂业务、简单业务、可分流业务笔数

5、优化岗位及人员配置，可利用网点渠道配置模型，提出网点渠道配置优化方案，计算现金、非现金及自助配置数量。

6、4家网点访谈（网点关键岗位人员），并梳理清分岗位职责

7、同批次网点负责人碰头会，协同网点负责人定制针对该网点的软转导入方案。

网点导入方案

8、二级分行、支行行长访谈（二级分行个金部总经理、一级支行行长、分管行长）

访谈提纲

周六

拓展训练项目启动与集中培训

1、组织拟导入网点全体员工开展1天拓展训练（时间：

周六全天）

周日

2、试点网点集中培训（内容：

网点转型、项目简介及网点定位、岗位绩效及前后台流程；时间：

周日；对象：

全员）

第2周岗位清分和绩效管理

试点网点第一轮现场辅导

现场辅导日

工具辅导

1、晨会流程辅导

2、主持网点现场工具使用培训会（每个网点单独进行、网点人员参加）

导入工具包

3、夕会流程辅导（绩效检讨与训练）

岗位落地

1、根据网点类型确定网点岗位结构，进行岗位清分

网点定位模型

2、根据网点渠道配置、业务、客户情况，结合人员调休，计算各岗位人员数量

3、明确、清分岗位职责

4、分析并试行弹性排班及设置快速业务通道

周一

氛围营造

网点内营销竞赛分组，设立网点营销龙虎榜等

周二

物理分区布局优化

周三前

绩效导入

绩效宣导

周三前

与网点主任沟通岗位职责清分与岗位绩效

周三前

与网点主任沟通绩效管理指标、绩效辅导、考核结果运用、绩效考核管理流程与工具运用。

GROW辅导

周三前

前台营销准备

与网点主任、客户经理沟通服务销售流程

绩效计算工具表

周三前

进行服务营销纠偏（晨会、夕会及网点服务营销流程贯穿情况），培训岗位联动流程

晨会检查表

周三前

客户梳理、建档、确立与网点中高端客户一对一服务关系

高端客户管理表

周三前

根据网点客户情况选定目标客户并制定本网点活动营销方案

周五

总结实践

每周小结会议（检视本周导入工作，共商网点导入中所遇问题的解决方案）

周五

布置下周各岗位工作及检查要点作业

周末

岗位方案公布及培训

网点岗位优化设计方案的说明

周末

公布岗位人员优化调整方案

周末

培训网点各岗位职责及绩效管理

全周

自我练习与自我督导

第3周前台流程

试点网点第二轮现场辅导

现场辅导日

前台流程

分析、确定本网点需要导入的前台核心流程

现场辅导日

与大堂经理、高低柜柜员沟通服务销售流程

现场辅导日

导入前台服务流程及客户关系营销管理工作指引，形成网点岗位间协同营销的机制

现场辅导日

引入商机管理，加强销售过程跟踪，实现网点销售的全面管理

商机管理表

现场辅导日

活动营销流程辅导

现场辅导日

客户经理之客户梳理-不熟客邀约来行，邀约客户参加营销活动

现场辅导日

检查大堂经理、高低柜员流程执行

现场辅导日

检查网点负责人、客户经理服务销售流程执行

现场辅导日

巩固跟进

检查网点负责人绩效管理工具运用执行情况

现场辅导日

网点主管一对一绩效面谈流程辅导

绩效面谈表

现场辅导日

检查晨会与固化

现场辅导日

检查各岗位人员职责履行情况

现场辅导日

检查管控工具的使用情况

现场辅导日

每日网点营销通报

现场辅导日

现场观察与辅导-持续固化

现场辅导日

夕会流程固化（绩效检讨与训练）

周五

总结实践

每周小结会议（检视本周导入工作，共商网点导入中所遇问题的解决方案）

周五

布置下周各岗位工作及检查要点

周末

集中培训

培训并演练前台营销流程

周末

培训客户关系营销管理工作指引

全周

自我练习与自我督导

第4周网点文化和前期导入巩固跟进

试点网点第三轮现场辅导

周三前

文化落地

构建网点文化，建立员工行为规范和网点服务精神闭环管理体系

周三前

网点营销文化建设，进行每日网点营销通报

周三前

网点人文关怀

周三前

销售工具夹PK、话术PK等竞赛活动

现场辅导日

后台流程

明确后台柜员职能及其业务处理范围

现场辅导日

明确封闭式与开放式柜台业务范围，明确不同柜台的业务办理类型

现场辅导日

巩固跟进

辅导各支行制订绩效考核实施细则并督查绩效考核实施细则制订

现场辅导日

固化网点主任绩效管理工具运用执行情况

固化工具表

现场辅导日

网点主管一对一绩效面谈流程检查与固化

现场辅导日

客户营销活动执行与检视

网点营销计划表

现场辅导日

检查管控工具的使用情况

转型管控工具

现场辅导日

客户经理客户邀约情况检查

客户邀约表

现场辅导日

评估弹性排班及快速业务通道的效果

现场辅导日

固化网点主任、客户经理服务销售流程执行

现场辅导日

固化大堂经理、高低柜员流程执行

现场辅导日

现场观察与辅导-持续固化

现场辅导日

夕会流程固化（绩效检讨与训练）

周五

总结实践

每周小结会议（检视本周导入工作，共商网点导入中所遇问题的解决方案）

周五

布置下周各岗位工作及检查要点

周五

召开网点导入总结会，全面总结网点导入情况，分享员工转型导入后的心得体会

周五

出具网点导入总结报告及固化建议书

1个月跟踪固化

每周巡视网点一次，与网点负责人沟通并检查导入流程、岗位职责、管控工具的执行情况，对存在问题提出解决建议，出具《巡诊意见书》

提供远程专家咨询支持

报送网点业绩及服务效率提升情况（时间：

导入结束后次月月末）

导入后3-6个月

每月巡视网点一次，与网点负责人沟通并检查导入流程、岗位职责、管控工具的执行情况，对存在问题提出解决建议，出具《巡诊意见书》

每月报送网点业绩及服务效率提升情况

定期回访追踪

图表2网点现场辅导流程（3轮辅导+1轮验收）

第二章网点软转型导入流程指引

本指引主要是为软转型导入工作人员提供日常导入的工作流程。

依据“C.T.C.A”咨询方案，网点软转型导入工作流程包括以下三个部分：

项目启动及导入前准备、现场导入工作指引、导入后的管控和监督。

一、项目启动与导入前准备

（一）项目启动

在网点软转型导入工作初期，要组织分、支行和网点相关人员召开项目启动会，使得分支行相关领导、部室及人员了解整体网点转型项目及本次软转型导入工作的目的、内容、方法、计划等，并获得相关支持，协调安排下一步工作，以便软转型导入工作的快速、有效开展。

项目启动会的参加人员应包括：

软转型导入领导组成员、项目组成员、相关参与导入内训师和网点负责人。

其中一级分行领导组组长为行长；一级分行项目组组长为个金部副总。

二级分行领导组组织为行长；二级分行项目组组长为个金部副总。

在实施过程中，上一行政级项目组长对应下一行政层级领导组组长。

启动会内容包括网点转型理念宣贯、项目整体介绍、本次软转型导入工作内容等。

在项目启动会上，要确保所有与会人员理解本次网点软转型导入工作的目的及内容，并获取相关人员及部门的支持，最好能够确定一名一级分行项目接口人专门负责接下来工作的协调安排及跟进。

（二）访谈

项目启动后需要对软转型导入所在二级分行、一级支行和网点三个层级进行访谈，了解分行和支行现有业务组成、客户结构和未来发展方向等，熟悉网点现状包括网点类型、业务特点及规模、各类型客户规模及特点、内外部环境、人员配置及管理、网点现行绩效考核模式等。

访谈工作的目的是让导入工作人员快速了解和熟悉被导入分行、支行和网点现有特征、优势和不足以及未来发展方向，以便有的放矢的制定后期导入方案。

访谈对象包括二级分行行长、零售业务分管行长和业务条线负责人、一级支行零售业务分管行长和业务条线负责人、一级支行包括试点网点在内的部分网点负责人。

对二级分行的访谈在于了解分行整体业务、客户情况，明确分行下一步发展方向及重点，了解分行现行绩效考核模式。

对一级支行的访谈在于了解支行整体业务、客户情况，明确支行下一步发展方向及重点，了解分行现行绩效考核模式，了解支行下属网点整体情况及导入网点详细情况。

对于网点的访谈在于详细了解网点现状，包括网点业务、客户情况、外部环境、内部渠道及人员配置、绩效考核等，并征询网点人员对网点建设的想法和建议。

（三）基线调研

网点软转型导入成功的前提是充分了解网点现状，并在此基础上分析定制个性化的网点导入方案。

因此，前期要充分调研导入网点现状，并与其上级行进行充分的沟通，针对不同网点的差异化现状，分析其问题所在并明确导入重点，最终确定网点导入方案。

网点基线调研的目的在于收集网点运行相关数据，包括网点业务、客户规模等，以准确的了解网点实际运行情况。

基线调研对象为网点负责人和导入网点员工。

基线调研的方法？

二、网点导入工作流程

（一）网点定位

1.导入目的

根据网点类型不同以及网点具体情况，通过访谈、基线调研和网点定位模型确定网点的业务定位、客户定位、职能定位、功能定位。

网点定位是对现有网点定位准确性再评定的过程。

其中：

业务定位，即通过网点存款、贷款和基本业务结构，判断网点业务定位是以对公业务、对私业务还是公司兼顾。

客户定位，即明确界定各类型网点的目标客户群。

本次网点导入的客户定位目的是明确界定各类型网点的目标客户群及对应的服务策略和重点产品种类，同时提出对非目标客户的服务策略。

职能定位，即明确界定网点在银行经营管理体系中应承担的内部管理职能边界，判断是营销型还是交易型网点。

功能定位，即明确界定各类型网点的核心功能和辅助功能。

本次网点导入的功能定位目的明确不同类型网点的差异化功能定位。

财富中心和理财中心定位于以客户关系管理为主、精品网点定位于以个人产品销售为主、基础网点定位于以提供交易服务为主。

2.参与对象

一级分行项目组、二级分行项目组、参与导入的内训师和网点负责人。

3.工作内容

网点定位工作结合网点基线调研和网点负责人访谈，根据网点定位模型，需要在其他方案导入前完成。

网点定位综合考量网点现状及未来业务发展，确定网点的类型：

一是网点业务定位，分为“公司网点”、“公司兼顾”和“对私网点”三类业务定位。

“对公网点”以公司业务为主，“公司兼顾”网点以兼顾公司与个人业务，“对私网点”以个人业务为主。

业务定位的判断标准为对公网点公司存款、公司贷款和日均网点对公业务总比数大于参数配置项的值。

对私网点的判断标准与对公相同。

公司兼顾网点介于两者之间。

二是网点客户定位，分为“公司客户”、“中高端个人客户”和“低端个人客户”网点三类。

“公司客户”网点承接业务定位中的对公网点。

“中高端个人客户”和“低端个人客户”承接业务定位中的公司兼顾和对私网点。

其中网点金卡以上客户数量占比或者资产占比超过参数配置项的设定值，网点客户定位为中高端客户，低于为低端客户。

三是网点职能定位，分为“对公服务”、“营销性网点”和“交易性网点”。

“对公服务”网点承接客户定位为公司客户的网点，“营销性网点”承接客户定位为中高端客户的网点。

同时，如果网点人均管户数或者日均理财产品销售额大于参数配置项的设定值，网点定位“营销性网点”。

剩余网点对应为“交易性网点”。

四是功能定位，分为“理财中心”、“理财性精品”、“综合性精品”和“基础网点”。

通过业务定位、客户定位和职能定位综合判断网点定位。

其中业务定位为兼顾公司与个人业务或者以个人业务为主、客户定位中高端客户服务、职能定位为营销性网点，且白金卡以上客户数量和资产占比高于设定参数比例，为“理财中心”；满足以上条件，但白金卡以上客户数量和资产占比小于设定参数比例，为“理财型精品”；业务定位为对公业务为主、客户定位为公司客户、职能定位为对公服务，网点定位为“综合型精品”。

客户定位为低端客户、职能定位为交易型网点，网点定位为“基础网点”。

图表3网点定位分类标准

定位类型

细分类

分类依据

1.业务定位

对公网点

以公司业务为主

公司兼顾

兼顾公司与个人业务

对私网点

以个人业务为主

2.客户定位

公司客户

以公司业务为主，服务公司客户

中高端客户

兼顾公司与个人业务，或以个人业务为主，服务与中高端客户

低端客户

以个人业务，服务低端客户

3.职能定位

对公服务

以公司客户服务为主

营销性网点

以中高端客户服务为主

交易性网点

以低端客户服务为主

4.网点定位

理财中心

以中高端客户为主的营销性网点，白金和钻石卡客户为服务重点

理财性精品网点

以中高端客户为主的营销性网点，金卡客户为服务重点

综合性精品网点

以公司客户为主的营销性网点

基础网点

以低端客户服务的交易性网点

4.导入成果

图表4网点定位模型成果展示图

（二）渠道配置

1.导入目的

综合考虑网点客户情况、业务情况、网点转型后业务分流情况以及网点业务发展情况，科学系统地配置网点各类渠道资源。

2.参与对象

一级分行项目组、二级分行项目组、参与导入的内训师和网点负责人。

3.工作内容

网点渠道配置综合考虑未来业务分流因素对各渠道的影响，按业务类型的不同进行分流，实现渠道业务总量的分流，最终实现农行网点“压高增低”的渠道配置战略。

网点渠道配置工作内容包括：

一是网点信息采集。

网点信息主要包括功能分区和渠道配置两个方面的信息。

网点功能分区信息主要包括周边商业情况、居住人口、工作人口、同业网点信息以及网点内部结构等；渠道配置信息主要包括客户到达、柜台服务、自助服务设备以及网点整体情况四类。

二是确定网点分类。

网点定位与分类设计方案将在现行分类方式的基础上，进行三个方面的调整和细化。

第一，明确客户定位以支持“做强高端、做大中端、做简低端”的客户战略；第二，明确功能定位以使各类型网点通过有限的资源配置，有目标有重点地为客户提供专业化和差异化服务；第三，细化网点分类以便更好地结合区域资源特点进行整体发展。

三是渠道配置计算与分析。

网点内部布局设计人员在完成数据采集工作后，会按照渠道配置模型中的标准模板录入数据，并通过模型软件计算网点现金服务柜台、非现金服务柜台以及自助服务设备三类渠道的建议配置数量。

导入工作人员在明确网点各类渠道的配置数量时，还应考虑渠道配置模型给出的相关评价指标。

渠道配置模型不仅输出每类渠道的建议配置数量，还会根据不同配置情况给出网点柜台服务强度和客户平均等候时间等评价指标，设计人员应参考评价指标对最终渠道数量进行决策。

同时，设计人员还应考虑网点物理限制。

例如由于网点的空间大小限制导致实际无法摆放足够数量的渠道时，设计人员需要评估减少渠道数量的影响，在可接受的范围内，根据实际情况调整渠道的最终配置结果。

详细渠道配置模型见附近《中国农业银行网点软转型导入_渠道配置使用手册》

4.导入成果

依据渠道配置模型，给出网点渠道配置的优化建议。

（三）岗位配置

1.导入目的

构建以客户为中心的岗位体系，需要对现有网点岗位配置进行优化，增加客户经理或直接面对客户的岗位，逐步减少后台柜员，将后台业务上收，进而将网点的岗位转为面向客户，强化网点的服务职能。

2.参与对象

一级分行项组目、二级分行项目组、参与导入的内训师、网点负责人及网点全员。

3.工作内容

Ø网点负责人

各类型网点，按照管理要求，配备1名网点负责人。

Ø大堂经理

财富型网点和精品型网点，按照管理及倒班要求至少配备1名大堂经理。

基础网点建议配备1名大堂经理；若条件不允许，建议至少配备1名大堂副理，以进行大堂管理，从事客户识别、引导分流、预处理服务等工作。

欠发达乡镇网点，建议不配备大堂经理，可根据实际情况配备大堂副理。

Ø个人客户经理

根据网点业务量要求，每200名金卡及以上贵宾客户配备1名客户经理，每个客户经理所管理的金卡以上贵宾客户建议不超过300名，白金卡及以上贵宾客户建议不超过200名。

300名金卡及以上贵宾客户且潜力客户数量达到150名时，可增配一名客户经理。

Ø理财顾问

建议50名客户经理配备一名理财顾问作为支持，每个理财顾问所支持客户经理建议不超过100名，100名以上客户经理可根据业务量情况增加理财顾问。

财富中心理财顾问支持钻石卡客户