哈佛系列管理课程战略思维1.docx
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哈佛系列管理课程战略思维1
战略思维
一、什么是战略思维？
1、“战略思维”的含义
您的上司仅仅告诉您要进行“战略思维”，而“战略思维”到底是什么意思呢？
从其最基本的含义来看，战略思维涉及高屋建瓴地分析机会和问题，并推断您的行动对他人可能产生的潜在影响。
战略思维者懂得对可能出现的情况进行设想，并从全局出发应对日常问题和挑战。
和所有其他管理者一样，您经常会遇到复杂的情况、棘手的问题和富有挑战性的决策。
您的工作就是利用已知的信息，尽可能完美地处理这些局面。
在理想的情况下，您将可以获得应对这些挑战所需的全部信息。
然而无奈的是，您实际上只有有限的信息可以利用。
而且由于您只是身处组织的某个特定部分，因此您只能有限地了解存在于您的影响范围之外的力量。
战略思维可帮助您克服这些限制因素。
当您进行战略思维时，您的大脑将跳出日常工作的条条框框，而开始考虑您运作于其中的更大的环境。
您将针对您的公司及行业中事物的运作方式提出问题并挑战假设。
您将收集错综复杂甚至含糊不清的资料，并对其进行分析。
您将利用所获得的透彻领悟做出明智的选择，并确定恰当的行动路线。
此外，您在进行所有这一切时，将着眼于如何利用眼前的机会，尽可能创造最佳的未来业务成果。
2、协作的力量
战略思维的过程既可以单独完成，也可以协作完成。
通过团队进行战略思维，您可以获取他人对关键和复杂的问题的看法，在当今充满挑战的业务环境中，这样做很有好处。
您的组织中的每位管理者对公司的运营情况均有独到的见解。
通过向同级管理者询问他们与本企业各部门人员的交流情况，您可以对您的行动可能会如何影响他们及他们的工作形成更加深刻的认识。
例如，假设您在处理应收账款，希望改进您的记账系统。
您知道，IT团队以及所有会产生账单的管理者都将受到影响。
但是，您决定去询问组织中的其他人，改变记账系统可能会对他们产生怎样的影响。
通过与营销部同事的交谈，您了解到您所计划的改变将会对包装设计团队产生重大影响。
为什么？
所有设计将需要引入更大的条形码，以适应记账系统技术的变更。
通过与其他人协作，您可以更加深刻地领悟哪怕看似微不足道的决定可能产生的复杂影响。
这种领悟接下来可以帮助您做出更具战略意义的选择。
3、战略思维为什么重要？
当您和组织中的其他人进行战略思维的时候，您将给您的组织带来很大的好处：
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您将为您的团队制定一个与公司的总体目标一致的路线。
?
您将做出明智的短期决策，使之与组织中其他人做出的决策互补且一致。
?
您将获得员工们支持您的决策的承诺。
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您将能提升您的团队的业绩，并且带来最佳业务成果。
?
您将培养一种支持创新思维、欢迎战略项目的文化。
战略思维还可以帮您赢得重要的职业利益和个人利益，包括上级、同级和下属的尊敬和欣赏。
4、谁需要战略思维？
在当今竞争激烈、瞬息万变的商界，组织中的每个人都必须知道如何进行战略思维。
只有这样，一个组织才能够充分利用全体员工的创造力和知识。
但是，确切地说，如何才能发展或提高自己的战略思维能力呢？
从了解战略思维者的界定性特征开始。
下一个核心概念将对这些特征进行讨论。
二、确定战略思维者的特征
具有战略思维的管理者会展示出特定的个人素质、行为、态度和思维技巧。
另请参见战略思维自我评估。
HarvardManageMentor-战略思维-工具
战略思维自我评估
第一部分：
评估
使用本工具来评估您的战略思维能力。
指出下面每一项描述与您实际情况的符合程度。
“1”表示“很少”，“5”表示“通常”。
一定要根据您在真正工作场合中的实际行为进行回答。
这样，您才能得到最准确的技能评估。
陈述评分
很少经常
12345
1.我可以提出关于部门、公司、行业及更广阔的商业领域的发展动向的问题。
2.当新的信息表明有必要时，我能调整方法，转变思路。
3.我现在正寻找未来可能产生有价值的结果的机会。
4.我将挑战视为机会。
5.我欢迎别人提出新见解和新观点，即使它们最初看起来很奇怪。
6.我会诚恳接受批评，没有防御心理。
7.我会努力拓宽自己的知识面、经历和技能。
8.我会征询他人的看法。
9.我预先考虑到我的行动将如何影响周围的其他人。
10.我对自己长期持有的观点提出质疑，同时也鼓励其他人质疑他们自己的观点。
11.我知道有哪些因素在影响团队绩效。
12.我知道公司的客户是谁，它们看重什么。
13.我知道公司的竞争对手是谁，我们与他们有何不同。
14.我会随时了解影响公司所在行业及自己团队运营的重大趋势。
15.我会对形势进行客观地分析。
16.我会评估不同行动方案的优缺点和意义。
17.我将零散的抽象概念拼接为一个连贯的整体。
18.我会提出多种选择，设想新的可能，提出全新的方法。
19.我会从不相关的事件和信息中找出规律。
陈述评分
很少经常
12345
20.在决定如何解决问题或应对挑战时，我能区分相关信息和无关信息。
21.我经常能设想出别人难以看到的新的可能性。
22.在作出重大决定时，我会尽量提出多种备选的行动方案。
23.我会比较行动的短期和长期潜在后果。
24.我考虑到我对自己团队的运营所做的改进是否会给组织中的其他人带来麻烦。
25.处理各种要求和相互冲突的优先事项时，我会盯住我的目标不放。
总分
（将您的每个答案所对应的数字相加，计算您的分数。
）
第二部分：
评分
下表用于具体解释分数的含义。
104–125优异：
您是一位天才的战略思考者，具有战略思维所需的多种先天素质、行为方式、处事态度和认知能力。
78–103优秀：
您在许多方面都是一位高效的战略思考者，但改善某些技能会对您大有好处。
51–77合格：
您了解并实践着战略思维的许多基本理念。
但您可以通过进一步拓展技能来提高绩效。
25–50不合格：
您需要在多个方面提高您的战略思维技能，来学会如何从广阔的视角分析机会和问题，以及了解一项行动对他人的潜在影响。
?
2005HarvardBusinessSchoolPublishing。
保留所有权利。
1、个人素质
如果您显示出以下个人素质，那么您正在成为战略思维者：
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好奇心：
您对您的部门、公司、行业和更大范围的商业环境中的事态真正充满兴趣。
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灵活性：
当新的信息表明有必要时，您能够调整方法、转变思路。
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着眼未来：
您经常思考您的团队和公司的运作环境在未来数月和数年可能会发生怎样的变化。
并且，您会留意可能会在未来体现出价值的机会，以及正在逼近的威胁。
?
乐观的态度：
您将挑战视为机会，并且相信成功是可以取得的。
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开放性：
您乐于接受上级、同级、员工和外部干系人（如客户、供应商、和业务合作伙伴）的新观念。
您还会诚恳地接受批评，而没有防御心理。
?
渊博性：
您不停拓展您的知识面和经验，以便了解看似无关的知识领域之间的联系和模式。
尽管这些个人素质非常重要，但是单凭这些还不足以确定您是否是战略思维者。
您还需要具备特定的行为和态度。
2、行为和态度
如果您能不断预测您的行为对多类个体（包括但不限于您的上司、下属、同级同事和客户）的影响，那么您就具备了战略思维者的素质。
要做到这一点，您需要：
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征询其他人的看法
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针对业界的运作方式提出问题并挑战假设
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着眼未来
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确定您的部门和公司绩效的推动力，并思考如何提升绩效
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关注竞争
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重新评估您的客户是谁，以及他们注重什么
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及时了解您的部门、其他团队、公司以及行业总体的最新发展情况
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通过阅读书籍、杂志和行业报告，出席研讨会，以及与专家交流，来以开放的态度不断学习
通过实践这些行为，您可以更加容易地识别出有价值的、可供利用的新机会。
此外，您还可以在潜在威胁尚未造成实际损失之前，识别和避开它们。
3、认知能力
除了特定的个人素质、行为和态度，战略思维者还会表现出特有的认知能力。
他们：
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客观地分析情况和评估行动路线的优缺点及意义
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将零散的抽象概念拼接为一个连贯的整体
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为其工作提出多种选择、设想新的可能，并提出全新的方法
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借助直觉进行决策，但不让直觉主宰最终结果
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了解组成系统的多种因素之间的因果关系，而不论这一系统是其团队、部门、组织，还是一个项目或流程
三、战略思维作为过程
战略思维是一个不断进行的过程，而非一次性的事件。
战略思维者会不断重新评估其业务环境，无论是在公司层面着眼于公司的战略、客户、竞争、行业趋势，还是在部门层面分析团队的内部挑战和定位。
接着，他们会广泛收集信息并进行分析，以判断当前必须做出哪些改变，才能在日后产生期望的结果。
战略思维过程由两个截然不同的阶段构成：
第1阶段：
搭建战略框架
在这一阶段，您将着眼于问题的宽泛含义，并明确您的战略思维目标。
这一阶段包括：
?
放眼全局：
了解您所处的商业大环境
?
明确战略目标：
通过战略思维确定您希望实现的目标
第2阶段：
运用个人技能
一旦搭建了战略框架，您就应该将您的战略思维技巧付诸运用，以创造成果。
这一阶段包括：
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确定关系、模式和趋势：
识别看似无关的事件之间的共同模式，并将相关信息分类，以减少一次必须处理的问题的数量
?
创造性思维：
提出备选方案、设想新的可能性、质疑自己的假设，并积极获取新信息
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分析信息：
在进行决策制定、项目管理、冲突处理等活动的时候，挑选出最重要的信息，并排定优先次序
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确定行动的优先顺序：
在处理多种需求和相互冲突的优先事项时，应始终着眼于您的目标
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权衡利弊：
识别某一想法或行动路线的潜在优点和缺点，对您要做什么和不要做什么进行选择，并对短期关注的问题和长期关注的问题进行权衡
后面的“核心概念”内容将更为详细地考察这些阶段中的每个要素。
四、放眼全局
战略思维者不断改进他们对自己运作于其中的范围更大的“商业生态系统”的看法。
他们了解他们的公司和部门的战略。
他们及时了解他们的客户、竞争对手和行业的问题与关注事项，因为这些与他们的工作职责有关。
并且，他们会考虑他们的决策和行动对公司整体以及对他们的上司、其他部门和团队的管理者及员工的影响。
他们以长远的眼光来做这一切，而不是仅关注行动的短期意义。
然后，他们从全局出发做出工作中的选择。
如何了解全局？
下列方法会对您有所帮助：
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了解公司战略及部门战略
?
思考客户、竞争对手和行业
?
考虑上司、其他部门及团队的管理者以及员工
另请参见平衡短期需要和长期目标的步骤。
平衡短期需要和长期目标的步骤
1.与上司面谈，确定您和您的团队应该用多长时间来解决短期问题，用多长时间来实现长期目标。
2.回顾您和您的团队在上一个月所做的工作，以确定针对短期和长期问题分别已完成哪些任务（按照团队的优先事项来看，如果所完成的短期工作和长期工作不能达到适当的平衡，则应制定新的指导原则，确定您和您的团队应将时间花在哪些任务上）。
3.随时记录，以确定您和您团队的时间分配。
4.每两个星期评估一下您和您的团队是否对短期需要和长期目标投入了适当的时间和精力（根据团队的优先事项，如果再次发现长短期工作之间没有达到恰当的平衡，则应再次适当地调整工作重点）。
5.在遇到相互冲突的优先事项时，确定哪些是最重要的，并将其作为一级优先事项{当发生紧急事件时，应确定它与您的日常计划的适应程度（它是既紧急又重要，还是仅仅紧急而已？
），然后采取相应的行动}。
6.询问您的团队如何能在解决短期需要的同时在长期问题上取得进（例如，对于为新市场开发一个产品系列的目标。
应让团队想出如何在为现有市场开发产品的同时在这一目标上取得进展）。
1、了解公司战略及部门战略
知晓公司战略和部门战略对于您的战略思维能力至关重要。
尽一切努力了解公司战略以及它对您部门的战略有怎样的影响。
例如，与您的上司和同级管理者谈话、查看年报和其他的公司出版物，以及聆听首席执行官的演讲。
有时，管理人员在公司中分配资源的方式可以在一定程度上表明高层战略。
例如，如果您发现公司正在投资于对竞争对手的收购，则可以推断出其战略涉及消除竞争对手和提高市场份额。
然后，利用您对这一战略的理解，来确保您的团队为其提供支持。
例如，假设您的公司已明确宣布其战略为扩展至新的海外市场。
您可以利用对这一高层战略的了解来确定您团队的方向。
例如：
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如果您领导着一支产品开发团队，您可以评估现有的产品在目标海外市场的吸引力。
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如果您领导着一支市场调研团队，则您可能应设计调查表和其他工具，以考察目标新市场对您的公司所提供的产品的潜在兴趣。
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如果您领导着一支客户服务团队，您可能要研究一下应如何扩展您团队的服务，以满足你们将为之服务的海外客户群的需要。
对于您所权衡的每一个重要决策，不妨自问“我正考虑要做的事情是否有助于我的部门和公司实施它们的战略。
或者是否我所计划的行动路线会使我们更难实现我们的目标？
”
另请参见了解公司及部门战略的步骤。
2、思考客户、竞争对手和行业
在进行战略思维的时候，您既需要考虑公司内部的情况，又需要考虑公司外部的情况。
这意味着要及时了解外部客户的最新需要、竞争对手的最新动向以及行业的最新趋势。
您的工作职责将决定您需要在多大程度上对这些进行优先考虑。
例如，如果您在销售部门工作，则需要谙熟您的客户、竞争对手和行业。
但是，如果您在生产部门工作，则可能无需十分深入地研究公司的竞争对手。
要评估公司外部的发展形势，您可以考虑以下问题：
?
客户。
“谁是我们的客户，他们注重什么？
他们的需要未来可能有怎样的变化？
”客户调查、焦点团队等方法可帮助您获得这些问题的答案。
例如，在调查了客户面临的最新挑战后，一家工业气体供应企业的一位管理者提议，公司应开始为客户提供环境咨询服务。
他的想法得到了赞成，并且这项新的服务大获成功，使得这家气体供应企业可以从客户那里赚取更多收入。
类似这样的好主意可以来自于组织各层，但更多的是来自于对客户了解得较深入的管理者。
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竞争对手。
“谁是我们的竞争对手，他们使用哪些策略？
我们与他们有什么不同？
他们有哪些强项可能会对我们构成威胁？
他们可能有哪些我们可以利用的弱点？
”您可以通过以下途径获取竞争对手的信息：
亲自成为他们的客户；阅读（上市公司的）分析报告；与其他熟悉这些公司的专业人士交流。
例如，一家地方零售商店的经理造访了镇上作为其主要竞争对手的一家折扣店，并倾听了购物者的交谈。
他的结论是，购物者在乎得更多的是这家折扣店低廉的价格，而不是品牌风格。
这位经理向其商店的管理层建议，他们可以通过争取吸引关注风格的客户来与这家大折扣店竞争。
通过争取与竞争对手不同的客户群，这家商店维护了自己在行业中的稳固地位。
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行业。
“哪些趋势（包括技术方面、政府政策方面、自然资源方面以及影响我们行业的其他重要因素方面）可能对我们的业务有重要意义？
”您可以通过以下途径及时了解最新的此类信息：
阅读各种各样的行业出版物；与其他信息灵通的专业人士交谈；参加行业协会和专家协会。
例如，在阅读食品行业的行业杂志时，一位经理了解到政府正考虑要求食品公司在产品标签上列出附加成分。
这位经理知道，如果这项立法获得通过，标签的尺寸将增大，因此有可能覆盖产品上的一些营销广告。
为此，这位经理会见了营销部门的人员，并与他们一起制定了一个可满足每个人需要的解决方案。
通过提前准备好方案，他得以让公司能够立即满足新法律的要求（如果这项法律能获得通过的话），从而最大程度地减小了时滞和这一事件对业务的破坏。
3、考虑上司、其他部门及团队的管理者以及员工
还应该考虑您的选择和想法将如何影响组织中您周围的人，包括您的上级、其他部门和团队的管理者，以及您的下属。
在您所做出的任何重要决策中，所有这些人都是内部干系人。
其中有些人可能与决策的结果利益相关。
有些人将受到结果的深刻影响。
还有些人可能想阻止您的计划，甚或彻底反对您的行动路线。
不管是哪种情况，您实施决策都需要获得他们的支持。
以下方法可帮助您系统地考虑内部干系人的需要和关注的问题：
?
确定潜在的干系人和他们的利益。
当您考虑某个行动路线或某项决策时，应集体讨论所有可能受到您的选择的影响或与您的选择利益相关的人。
考虑您的决策将会影响到的业务流程。
提出以下问题：
“此业务流程牵涉到哪些人？
他们的职务和职责是什么？
他们之间有什么性质的关系？
他们的目标是什么？
”
?
从干系人处收集信息。
向您所确定的干系人告知您的想法，并请这些人说出他们可能有的任何顾虑和想法。
针对您的想法提出开放式问题，例如“您能预见到哪些问题？
对于改进该计划，您有什么想法？
还需要些什么，该想法才能对您奏效？
您认为不足之处有哪些？
”
?
认真听取潜在的问题。
从各干系人的角度确定问题，认真听取他们所关心的问题。
找出方法解决多个干系人团队均担心的问题。
例如，假设您主张采用一个新的客户数据库，以更好地管理客户关系。
这一想法可能会引起多个干系人的担心：
IT团队将需要花费额外的时间来研究和安装该数据库。
您的员工则必须学习如何使用新的系统。
财务团队可能会担心其成本。
其他部门的管理者可能不想花时间从他们的记录中输入客户数据。
由于时间问题似乎是大家共同担心的问题，因此您可以提议实施一个短期的试点项目，使每个人在决定是否向一个更大的项目投入资源之前，可以先快速测试新的数据库。
如果您没有去了解内部干系人的顾虑，则可能会在不经意间导致大范围的问题。
例如，假设您管理着组织中的一个生产团队。
您决定购买一件设备，该设备可以让您以低得多的单位成本生产5,000件您的团队负责生产的产品部件。
这对您团队的绩效来说是个好消息，但是您发现这一决定给关键客户团队带来了一些问题。
为什么？
他们承诺为重要客户提供小巧、经济实惠、可快速交付的定制产品。
相对于所生产的件数来说，为进行小批量生产而对该设备进行转换的相关设置成本很高。
此外，要履行这些订单，您必须先等新机器生产了5,000件产品后，才能用它来生产较小的定制产品。
高昂的设置费和设备转换的延迟使关键客户团队难以推广定制订单，也难以快速履行这些订单。
另请参见放眼全局的技巧、放眼全局工作表和在线文章：
“Decisions:
HowWillYouTurnTop-LevelStrategyintoUnit-LevelAction?
”
放眼全局的技巧
思考“假设”问题。
对于正在考虑的每个想法或行动路线，问一问自己或其他人：
“如果我们实施这一想法，其他部门和干系人会受到怎样的影响？
这项决策的长期后果可能是什么？
”
放宽视角。
在制定重要决策时，应避免任何从最初出现的少数几个备选方案中快速做出选择的冲动。
相反，应从各干系人（与相应决策利益相关或将受到最终选择及其结果影响的每个人）处收集想法和关注事项，以增加备选方案的数量。
领会公司及部门战略。
通过与上司及知识丰富的同级同事交谈，以及查看年报和其他的公司出版物，对公司及部门的战略形成清晰的认识。
了解客户和竞争对手的看法。
从客户和竞争对手的角度分析您的团队。
思考“如果我是一名客户，我会怎么看我的团队？
如果是竞争对手呢？
我会认为我的团队有哪些优势和不足？
”
及时了解最新信息。
利用行业出版物、商业杂志及其他信息来源及时了解会对您的行业、客户、供应商及员工产生影响的重要趋势。
与知识丰富的专家交谈和参加专家协会也能够帮助您及时了解新信息。
加入。
自愿加入跨职能团队和任务组。
您将能够更多地了解组织中诸多不同的部分是如何共事的，以及您的同级同事面临的挑战和需要是什么。
进行战略游戏。
利用国际象棋（或者任何其他需要您设想一连串战略行动及相应对抗行动的游戏）来练习对行动的长期结果进行预测。
HarvardManageMentor-战略思维-工具
放眼全局工作表
使用本工具认识自己所处的“商业生态系统”。
放眼全局可以帮助您架起战略思维的平台。
第一部分：
公司和部门
1.您的公司的竞争战略是什么？
如果您不知道，怎样才能知道？
可以考虑询问您的上司和同级管理者，也可以查看公司文档和管理层的沟通信息。
2.您的部门的战略目标是什么？
这些目标与企业战略有多大相关性？
例如，如果您在产品开发部门工作，部门战略是否包括开发新的产品线以支持重在创新的高层战略？
3.哪些行动、计划和决策可以使团队获得对部门和公司战略的支持能力？
可以考虑潜在的流程改进、更好的成本管理、新的创收机会和其他潜在的有价值的行动。
第二部分：
客户、竞争对手和行业
4.公司的客户是谁？
考虑各种客户群以及团队服务的内部客户（如果您从事支持性的工作）。
5.您的组织目前满足了客户的哪些需求和偏好？
公司向客户提供了哪些独特的价值？
6.未来客户的需求和偏好将如何发展？
您是否预见到对服务更快、质量更好和价格更低的产品和服务的需求？
7.为帮助公司满足客户不断变化的要求，团队可以做些什么？
考虑流程改进、产品创意和其他可提升组织向客户所提供价值的途径。
五、明确战略目标
一旦树立了全局意识，就该明确战略目标了。
也就是，通过战略思维确定您希望实现的东西。
1、上司定下的目标
很多时候，您的上司可能会为您确定战略目标，例如“我们需要削减成本，以提高公司的盈利能力。
”但是，如果这样的目标是以模糊或太过笼统的语言表述的，则可能会引起疑惑。
例如，您可能认为减少您直接领导的团队的支出，即可满足削减成本的要求，不料您的上司希望的是实施更大范围的计划，以削减整个部门的成本。
要想避免这样的误解，则应针对您的上司为您确定的目标，向其提出一些问题。
可能的问题包括：
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成本削减工作应集中在组织中的哪些地方？
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我们的目标是将成本削减到什么程度？
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为了削减成本，哪些流程我可以随意更改，哪些流程必须保留原样？
此外，还应针对上司确定的目标，提出其他想法。
例如，“有没有其他目标可以帮助我们进一步增强公司的盈利能力（如在削减成本之外再增加销量）？
如果我们削减这一特定领域的成本，这些变化是否会影响到公司的其他领域，并最终导致成本的上升，从而使我们无法达到目的？
”放宽视角并提出有关您的潜在行动会对他人产生怎样的影响这样的问题，是战略思维的特点。
2、您的个人目标
除了处理您的上司提出的目标，您还需要为您的团队确定您自己的长期目标。
为此，您应该经常自问类似以下的问题：
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我的团队在未来五年中应做些什么，才能为公司做出尽可能大的贡献？
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我们的组织在未来五年或十年中将从事什么业务，我的团队应如何支持这一业务？
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业务范围中有哪些变化可能正在逼近，我的团队应如何为这些变化制定好最佳计划，并从这些变化中获益？
经常提出这样的问题并获得上司对您团队战略目标的认同，有助于您确保团队保持正确的方向，并与公司战略保持一致。
3、项目相关目标
您可能经常会提出一些与项目有关的想法，且认为这些想法能为您的组织带来重要的战略价值。
例如，假设您是IT部门的管理者，您提议开发一种新的数据库，使公司可以获取和分析有关客户偏好和购买活动的更全面、更精确的信息。
在您的脑海中，该项目的目标很明确：
加强对客户偏好的了解，以便更加有利可图地为其服务。
但是其他管理者对项目的目标可能有另外的想法，例如比以前更快地提取客户的数据、获取新格式的客户报告，等等。
如果您试图满足所有这些目标，则项目的范围可能会很快膨胀到无法实现的程度。
结果？
资源的分配最终太过分散，项目也随之失败。
要在这种情况下进行战略思维，您就需要明确该项目计划为之服务的战略优先事项。
以下问题可以帮助您确保您的项目将支持战略目标，并平衡不同更高层战略干系人的需
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