01项目开发计划管理手册.docx

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01项目开发计划管理手册

项目开发计划管理手册

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修订信息档案

修订时间

修订版次

主要修订（概述）

签发人

第一章手册编制说明

一、手册说明

本手册用以规范广州AA房地产开发有限公司（以下简称“公司”）在房地产经营开发过程中的项目开发计划编制、执行、调整、预警活动，通过流程图和指引性的文字说明，明确各类计划编制的标准和要求，指导相关计划的编制，保障公司经营管理工作的有效开展和项目开发工作的有序推进。

本手册是公司运营管理体系的构成文件，共包括两个部分：

1.手册编制说明：

本部分就编制本手册的目的、手册的主要内容框架、手册中涉及的会议范畴、主要关键词等作出说明，是阅读和使用本手册的指南。

2.计划管理流程：

本部分详细描述了公司项目开发计划的管理流程和相关要求，是开展公司项目计划管理的指导性文件。

其中，相关表格及参考模板具体见附件，相关人员可按权限申请参考使用。

二、手册调整与修改

1.公司应根据发展战略和环境变化的要求，每年由集团计划运营中心牵头组织对本手册的适用性、有效性、可操作性做出评价，并根据评估结论适时提出调整修订方案；本手册内容确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。

2.当公司战略、管控模式、项目开发模式、相关部门职责设置、权责设计或业务流程发生较大变化时，应及时修订本手册。

第二章项目开发计划管理流程

1.目的

规范项目开发计划管理，确保项目进度和计划节点在满足产品质量和投资收益目标的前提下达到项目开发的要求，最终提高项目运营效率。

2.适用范围

适用于公司项目从拿地到集中交付之间的项目开发计划管理。

3.术语与定义

3.1项目一级节点计划：

将项目开发周期中对项目开发进度、质量、成本、投资收益及下阶段工作产生重要影响的关键事件，按照先后发生的顺序进行汇总提炼而成的关键节点计划。

项目一级节点计划是集团总部对项目开发节点的控制性计划。

3.2项目一二级节点计划：

根据项目一级节点计划的时间节点要求，将节点进一步细化，形成可总体指导各专业项目工作的节点计划。

项目一二级节点计划是各地区公司对项目开发节点的控制性计划。

3.3项目总控计划：

根据项目一二级节点计划的时间节点要求，将节点进一步细化，形成可具体指导各专业项目工作的节点计划。

项目总控计划是地区公司对项目开发节点的实施性计划。

3.4项目专项计划：

根据项目总控计划的时间节点要求，将节点进一步细化，形成各专业或部门工作的节点计划。

项目专项计划是各部门对项目开发节点的控制性计划。

4.部门职责

1

2

3

4

4.1集团计划运营中心

4.1.1计划编制：

根据《标准项目一二级节点计划》和项目实际情况组织编制《项目一级节点计划》，并提交评审，根据评审结果进行修订。

4.1.2计划监控：

检查《项目一二级节点计划》的完成情况。

4.1.3计划回顾：

召开集团月度运营例会、周运营例会，回顾计划完成情况，提出相应措施。

4.1.4计划预警：

及时监控一级计划的达成情况，根据计划执行情况向集团各中心、地区公司发出一级计划执行预警；

4.1.5计划调整：

汇总审核地区公司及集团各中心提出的计划调整建议，根据需要提出《项目一级节点计划》调整方案，评审通过并完成审批后对《项目一级节点计划》执行调整。

4.1.6组织集团各中心及地区公司进行项目计划管理后评估。

4.2地区公司总经理/地区公司计划运营岗

4.2.1计划编制：

地区公司总经理根据集团编制的《项目一级节点计划》及《项目一二级节点计划》模板组织编制《项目一二级节点计划》，地区公司计划运营岗在《项目一二级节点计划》的基础上组织各专业部门编制《项目总控计划》，并按责权规定报批。

4.2.2计划监控：

地区公司总经理负责检查《项目一二级节点计划》的执行情况，地区公司计划运营岗负责检查《项目总控计划》的执行情况。

4.2.3计划回顾：

地区公司计划运营岗组织召开地区公司月度运营例会、周运营例会，回顾计划完成情况，并提出相应措施。

4.2.4计划预警：

及时监控项目一二级计划的达成情况，及时将一二级计划执行情况上报集团计划运营中心，并根据计划执行情况向集团各中心、地区公司各部门发出二级计划执行预警；

4.2.5计划调整：

如半年度对《项目一级节点计划》进行了调整，根据调整后《项目一级节点计划》相应调整《项目一二级节点计划》和《项目总控计划》。

4.3集团相关中心及地区公司相关部门

4.3.1计划编制：

根据《项目总控计划》编制《项目专项计划》，并按责权规定报批。

4.3.2计划监控：

检查《项目专项计划》的完成情况。

4.3.3计划预警：

及时监控项目专项计划的达成情况，并根据计划执行情况及时对部门成员进行预警。

4.3.4计划调整：

如半年度对《项目一级节点计划》进行了调整，根据调整后的《项目一二级节点计划》和《项目总控计划》，相应调整《项目专项计划》。

4.3.5进行专业计划管理的后评估。

5.流程图

6.关键活动描述

6.1项目计划编制

6.1.1项目深化定位完成后，集团计划运营中心根据《标准项目一二级节点计划（模板）》和项目实际情况，组织编制《项目一级节点计划》。

集团计划运营中心负责确定一级节点时间要求。

《项目一级节点计划》由集团计划运营中心与相关中心进行充分沟通、修订后，报分管副总裁审核、集团总裁审批，审批通过后报备董事长。

6.1.2项目方案设计完成后，地区公司总经理承接集团编制的《项目一级节点计划》、《标准项目一二级节点计划模板》和项目实际情况，组织编制《项目一二级节点计划》，与相关专业充分沟通、修订后，按要求报集团计划运营中心审核、分管副总裁审批；涉及项目一级节点的调整需报送集团总裁审批。

审批通过的《项目一二级节点计划》作为《项目运营目标书》的组成部分，于项目启动会时统一公布。

6.1.3项目启动会后，地区公司总经理根据《项目一二级节点计划》组织各专业部门（地区公司各部门及集团各中心）编制《项目总控计划》，编制完后组织相关部门召开项目总控计划评审会，由地区公司总经理决策审批，地区公司计划运营岗根据评审意见修订《项目总控计划》后，提交至集团计划运营中心备案。

6.1.4《项目总控计划》发布后，地区公司总经理组织地区公司各专业部门及集团相关中心编制《项目专项计划》，各专项计划编制完成后提交至地区公司计划运营岗审核、地区总经理审批。

地区公司总经理统筹、协调各专项计划之间的衔接性与闭合性，以保证《项目总控计划》及《项目一二级工作节点计划》的实现。

6.1.5《项目总控计划》发布前的部分专项计划，如报批报建专项计划、设计专项计划等，可由相关专业部门先行编制并执行，待《项目总控计划》发布后进行合理调整。

6.1.6项目计划审核要点：

检查计划周期和进度安排是否合理，是否在《项目一二级节点计划》模板的基础上针对项目特点增加或减少节点，部分关键节点能否满足项目融资、资金回笼等需求，各节点时间设置是否充分考虑现有能力，具有先后顺序的节点是否留有足够的时间完成相应工作，是否充分考虑各专业交叉工作以提高效率。

6.1.7各专项计划编制主体、编制时机等参见下表：

管理要求

计划名称

编制依据

初次编制并审批通过时间

组织部门

报批报建专项计划

项目一二级节点计划

项目一二节点计划确定后7天内

地区公司开发报建部

设计专项计划

项目一二级节点计划

项目一二节点计划确定后7天内

集团研发设计中心/地区公司设计管理部

工程施工专项计划

项目总控计划

项目总控计划确定后7天内

地区公司工程管理部

营销专项计划

项目总控节点计划、营销整体方案

项目总控计划确定后7天内

地区公司营销策划部

招采专项计划

项目总控计划、工程施工进度计划

工程施工专项计划确定后7天内

集团招采管理中心/地区公司招标采购部

示范区开放、销售开盘专项计划

项目总控计划

项目总控计划确定后7天内

地区公司营销策划部

集中交付专项计划

项目总控计划

集中交付前4个月

地区公司营销策划部/社区运营部

6.2项目计划监控

6.2.1计划监控责任：

1）集团计划运营中心：

对《项目一级节点计划》的达成负监控、协调责任；对《项目一二级节点计划》的达成情况起监控、预警职能。

2）地区公司总经理：

对《项目一二级节点计划》的达成负监控、协调责任。

3）地区公司计划运营岗：

对《项目总控计划》的达成负监控、协调责任。

4）集团相关中心/地区公司相关部门：

对各《项目专项计划》的达成负责。

6.2.2所有计划节点责任中心及地区公司总经理应对本中心或本公司负责的计划节点进行监督、协调、推动，按计划要求执行落实。

6.2.3集团计划运营中心可随时就《项目一二级节点计划》、《项目总控计划》、《项目专项计划》完成情况进行检查，地区公司计划运营岗可随时就《项目二级节点计划》、《项目总控计划》、《项目专项计划》完成情况进行检查。

6.3项目计划回顾

6.3.1《项目一二级节点计划》、《项目总控计划》、《项目专项计划》由相关专业中心/部门在《月度工作计划》中落实。

6.3.2集团计划运营中心每月10日前组织召开集团月度运营例会，每周组织召开集团周运营例会，对上月/周计划完成情况进行回顾，分析未完成的原因，提出相应措施并落实到下月工作计划。

6.3.3地区公司计划运营岗每月5日前组织召开地区公司月度运营例会，每周组织召开地区公司周运营例会，对上月/上周计划完成情况进行回顾，分析未完成的原因，提出相应措施并落实到下月工作计划。

6.4项目计划预警

6.4.1根据“信息及时性”原则，集团各中心/地区公司各部门一旦发现可能的计划延误，应视计划延误情况立即发出预警信息，否则按照迟报处理；如未发预警信息而造成节点延误，将按照信息瞒报进行处理。

6.4.2预警的种类

1）一级预警：

预计总控计划节点将发生延误14个工作日以上，或预计可能发生直接影响一级计划节点的重大突发性事件，发布一级预警；

2）二级预警：

预计总控计划节点将发生延误8-14个工作日（含），或预计可能发生直接影响二级计划节点的突发性事件，发布二级预警；

3）三级预警：

预计总控计划节点将发生延误7个工作日之内（含），发布三级预警。

6.4.3预警信息发送范围：

1）一级预警，同时发送至集团总裁、分管领导、计划运营中心和其他相关中心、地区公司总经理、分管领导、计划运营岗和相关部门。

2）二级预警，同时发送至集团分管领导、计划运营中心和相关中心、地区公司总经理、分管领导、计划运营岗和相关部门。

3）三级预警，同时发送至集团计划运营中心和相关中心、地区公司总经理、分管领导、计划运营岗和相关部门。

6.5项目计划调整和总结

6.5.1一级预警调整：

一级预警发出后1个工作日内，集团计划运营中心组织各相关中心、地区公司提出整改方案（涉及到一级节点须经过多专业评审），按责权规定报批后，发送至各相关中心遵照执行。

6.5.2二级预警调整：

二级预警信息发出后1个工作日内，地区公司总经理组织各相关部门提出整改方案（涉及到二级节点须经过地区公司多专业评审），按责权规定报批后，发送至各相关部门遵照执行。

6.5.3三级预警调整：

三级预警信息发出后1个工作日内，地区公司计划运营岗组织各相关部门提出整改方案，按责权规定报批后，发送至各相关部门遵照执行。

6.5.4计划编制部门依据审批后的整改方案在两个工作日内调整更新各级计划并发布。

6.5.5半年调整：

地区公司和集团各中心根据前半年项目计划完成情况、后续项目计划执行预测，提出计划调整建议，集团计划运营中心汇总、审核后根据需要提出《项目一级节点计划》调整方案，于半年度经营会议时组织评审。

集团计划运营中心根据评审意见进行修订后按责权规定报批。

《项目二级节点计划》、《项目总控计划》、《项目专项计划》依据《项目一级节点计划》进行调整，调整程序同制定程序。

6.5.6项目结束后，集团计划运营中心组织各中心/地区公司进行项目计划管理后评估，作为项目后评估的一部分，具体程序见《项目后评估管理流程》。

7.支持性文件

7.1《项目后评估管理流程》

8.表单和模板

4.1

8.1《标准项目一二级节点计划》

8.2《项目总控计划》（供参考）

8.3《项目专项计划》（供参考）