华为团队工作法.docx

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华为团队工作法

华为团队工作法

∙文化锻造

o金句：

资源会枯竭，唯有文化生生不息

o文化植入，从管理层做起

▪客户为中心

∙不是盯着客户当前的需求，要关注潜在的市场和客户需求的动态变化

▪以奋斗为本

∙以创造高价值员工为本

∙不让奋斗者吃亏

▪屁股对着老板，眼睛才能盯着客户

o文化制度不能两张皮

▪文化与制度关系

∙文化是制度之母，制度是文化的载体

∙人力资本增值优先财务资本增值

∙优胜劣汰不断优化队伍

▪摆脱文化与制度困局

∙文化与制度动态一致

∙不一致要马上调整

o自我批判才能自我进化

▪管理层自我批判

▪蓝军参谋部

o企业文化传递给客户和合作伙伴

▪客户对企业的认知不限于产品，还有对品牌的认可和忠诚

∙薪酬激励

o四位一体薪酬体系

▪固定工资

▪变动薪酬

∙绩效奖金

▪长效激励

∙股权

▪福利

∙差异化福利

o固定薪酬设计

▪岗位价值

∙同一层面不代表价值接近

▪胜任能力

▪外部竞争力

∙岗位价值与胜任能力决定内部公平性

∙考虑与竞争性同行的薪酬

o变动薪酬设计

▪超过基线才有奖金

▪增量考核

▪组织、部门、个人绩效联动

o长期激励设计

▪动态化

▪激励额度

∙岗位价值

∙文化与价值观

∙绩效

∙能力

o福利

▪只能消除不满意，无法带来满意

▪少而精

∙符合规定

∙文化建设

▪精神文化必须远高于物质价值

o利用TUP（奖励期权计划）激进行长期激励

▪优点

∙执行简单

∙保证奋斗者的利益

▪缺点

∙与企业长期发展的捆绑力度不足

∙并非核心层的最佳激励方案

o让激励有效果

▪获得分享制

∙贡献越大，回报越高

∙成绩越大，分享越多

∙不让“雷锋”吃亏，不让“二流子”有容身之地

▪期望值管理

∙并非钱越多激励越好

∙期望值差距才是激励的关键

∙有挑战性的目标

∙A10B40C45D5

o激励误区

▪底薪+提成？

∙不适合周期长的项目

∙需要团体配合的难奏效

∙优化成综合目标奖励

▪业绩目标高低如何确定

∙达成率70-80%最佳

∙全体员工得到激励，奖金总额会提升

∙没有完全达标，也有奖金，激励得到体现

▪“内部公平”与“外部竞争”矛盾

∙通过奖金

o老员工更容易获得高绩效，通过绩效变动薪酬调节

∙通过签约津贴

o超出部分不作为工资，而是作为签约费每月发放，限定发放时长

∙通过长效激励

o长效激励计划，工作时长越长，激励的机会和数额也越大

o弥补暂时的不公平

∙按贡献确定薪资

o阶段性调薪

∙全面激励

o建立多重赛道

▪多条发展通道

▪能力发展

∙尺子能力客观标准

∙镜子任职资格自检

∙职级细分标准

o划分模块

o提炼技能

o区分点

o各等级详细标准

∙每一个标准要描述清楚

o行为内容（做什么）

o行为方式（怎么做）

o行为结果（输出什么）

o衡量标准（输出成果）

∙举证材料、答辩、提问、打分

o当前能力水平

o改进方向

▪基于任职资格与薪酬体系的应用

∙定薪调薪以能力评价为主要依据

o好能力应该有好结果

o如果没有好结果，要重点反思企业机制

∙能力薪酬企业条件

o技术导向，知识密集型

o团队协作

o扁平结构

o完善能力体系，人才培养管理

o管理者人力资源管理能力

▪人才在良性约束下自有发挥

∙打造创新平台，激发人才价值

o与高校合作，学校重科研，华为重应用

o寻找顶尖人才，围绕他建立团队

▪因凤筑巢，而不是筑巢引凤

∙鼓励探索，宽容失败

o研发是确定工作

▪保证质量

▪效率提升

o研究是不确定工作

▪允许50%失败，不视为失败，而是用于探索

o容错空间越大，创新可能越大

o做错误决策比不做决策好

o容错不是随意宽容

▪清晰的区域不能胡来

∙让听得见炮声的人呼唤炮火

o灵活前端组织

o平台支持

o清晰的授权机制

o有效监管

▪建设年轻人组织气氛

∙参与式管理，激发责任感

o最大限度告知

o参与部分决策

∙营造年轻人组织氛围

o建立互动平台

o重成果，不提倡加班

▪高成长企业综合激励方案

∙愿景激励

o描绘激动人心的发展蓝图

∙成长激励

o提供更大的发展空间

o更多提拔与授权

∙分享激励

o收益与员工分享

∙氛围激励

o制度透明

o官兵平等

o任何人可以发表自己独立意见

∙成就激励

o让员工感受到工作的意义

o对员工业绩与能力成长嘉奖

o荣誉管理制度

∙健康成长

o人是企业转型成功的首要因数

▪转型是成长的必然规律

∙华为三次转型

o从产品走向解决方案

o从国内市场走向全球市场

o从运营商走向终端消费者

∙思维转变是转型成功的首要因数

▪关键岗位人才必须与岗位要求匹配

∙杀鸡要用牛刀

∙组建相对独立的战略突击队

∙试错期限

∙人才内外结合

o新领域引入外部人才

o获得该领域顶级人才

o谨防未老先衰

▪回不去的创业时代

▪公司壮大的毛病

∙滥竽充数者增多

∙拍马屁

∙相互扯皮

▪解决方案

∙文化建设

∙领导力提升

∙透明制度+民主问责

o组织必须长期充满活力

▪熵增，活下去是企业最高纲领

∙内生活力，抵消正熵

∙开放系统，远离平衡

o不断寻找新挑战

▪对抗个人熵增，驱动奋斗

∙以奋斗为本的价值评价和利益分配机制

∙岗位轮岗、循环赋能

▪对抗组织熵增，累积势能，开放结构

∙财务资本转化为人力资本

∙财务资本转化为技术资本

∙财务资本转化为流程资本

▪提升人力资本回报率

∙企业员工的人均产出

o商业模式转型与升级

▪聚焦高附加值业务

o流程与组织持续进化

▪提高组织运作效率

o员工能力和动力提升

▪提高人员单位产出

o先进技术与设备的采用

▪减少一般劳动力依赖

∙人才成长速度

o关键岗位的人才胜任度

▪岗位匹配度

o关键类人才结构

▪人才梯队

▪核心岗位人选替代

o关键岗位人才引入成效

∙优质资本流失率

∙员工敬业度

▪强大的市场竞争力

∙人力资本投资回报率高于同行

o通过追加人力资本的投资方式，与竞争对手拉开差距

∙人才投资回报率低，减少人才投资力度

o弱者越弱

∙附录

o华为大学

▪责任定位

∙教学交付平台

∙传承文化

∙提升能力

∙总结知识资产

▪像产品一样做培训

▪需求管理

∙商业需求

o公司战略

∙业绩需求

o业务绩效

∙学习需求

o学习途径

∙学习者需求

o员工能力

▪FLMP（一线管理者培训项目）

∙自学与考试

∙课堂集训

∙实践检验

∙述职答辩

∙持续学习

▪激励机制

∙尊重版权

∙物资激励

∙精神激励

∙序

∙人才选配

o用人标准

▪岗位能力

▪企业价值观

▪价值观>岗位能力

o慧眼看人STAR面试

▪Situation情景过去工作背景

▪Task任务过去承担的任务或角色

▪Action行动过去工作中的操作和执行

▪Result结果过去做出的成绩

▪三个条件

∙之前从事工作与岗位高度一致

∙问题要具有挑战性

o设计深刻矛盾和冲突的问题

∙最近一两年发生的

▪无经验工作者

∙主要考量底层素质与岗位匹配度

∙以销售为例

o人际理解力

o口头沟通

o韧性

▪有经验工作者

∙关键看能不能把底层素质转化成业务技能

∙以销售为例

o营销策划能力

▪用什么样的打法

o客户关系能力

o成交签单能力

o找到匹配价值观人才

▪选出最核心的3个素质与3个价值观，各设置2-3个问题

∙9-12个问题，30-40分钟做准确判断

∙从细节分析真实性

▪规避面试官自我保护心态

∙团面

∙设定挑战性的工作目标

∙直接纠正

o人才融合

▪基层员工思想导师

∙请吃饭

∙谈心

∙缓解紧张

▪高管降落伞

∙专人融入计划

∙责任缓慢到位

∙最高领导作用

▪高级人才系统性解决方案

∙先走专家路线

o先从技术顾问开始，逐步再去做管理

∙主管调整

o新进人才与其主管的特点要符合

▪独立成长

▪总结：

选对人是基础，有效融入才是王道

o人才搭配，用人之长，补齐所短

▪价值趋同，优势互补

▪重点不是提升短版，而是通过搭档的优势来互补

▪案例

∙阿里巴巴马云彭蕾

∙华为任正非孙亚芳

∙腾讯马化腾刘炽平

▪两个维度

∙领导力

∙管理力

▪四种领导

∙规范型组织领导者

∙创业型组织领导者

∙企业运营管理者

∙专家

o人才生态链

▪三环结构

∙内部员工

∙合作伙伴

o发现人才

∙人脉网络

o请教高手

∙人才评估

o绩效-能力九宫格

▪271

▪绩效评价用于兑换现金

▪能力评价用于晋升或岗位调整

o绩效-能力双维标准

▪绩效管理核心价值

∙企业目标与个人目标联系

∙无法衡量就无法管理

▪纯业绩管理的缺陷

∙偶然成分，评价差错20%

∙领导干预因数

∙岗位差异

▪干中选才

∙3-4-3

∙能力动态变化，每年都要进行评估

▪能力评估+潜质评估

∙成长因数

o跨界思考

o好奇心与学习力

o社交与同理心

o情绪管理

▪利用分级进行胜任力评估

∙行为分级

o被动不执行

o被动执行

o主动执行

o面对困难和压力依然执行

o甘冒风险勇于执行

∙行为分级步骤

o划分能力发展通道

o管理三级、专业五级

o胜任力关键区分点

▪确保人力资本流动性

∙进来容易出去难

∙上去容易下来难

∙成长长期成长法宝

o战略大致正确

o组织充满活力

∙战略无法完成正确，保持活力是关键

∙保持活力要领

o推行任期制

▪通过九宫格评估，决定去留

▪防止本位主义

o动态管理离职率

▪过高过低都不好

o动态管理人才数量与结构

▪合理的人才梯队

▪适当人才退出机制

∙除了裁员和辞退外

∙辅业分流

∙角色转换

o从执行层转到非执行层

o顾问委员会

∙提前退休

∙内部创业

∙干部任用

o华为轮值制

▪EMT经营管理团队

▪轮值CEO

∙任期六个月

∙保留原来的职务管理

∙同时综合协调其他部分

∙企业容错率提升

∙全局利益平衡

▪轮值董事长

∙董事会监督企业运营

∙可以左右管理者去留

o选拔干部三优先

▪优先实战经验

∙领导和管理是实践的艺术

∙不看重学历和证书，看重实践表现出来的能力

∙经历艰辛才能展现能力

▪优先责任感强、自我批判、领导风范

∙管理者的责任与使命，是为了完成组织任务而奋斗

∙权力不是让别人服从，而是告诉大家如何一起干

∙让员工信服不是个人业务能力高低，而是领导者的人格魅力

∙四原则

o服务意识

o领导艺术

o公司立场

o培养超越自己接班人的意识

o能上能下能进能出动态管理

▪管理者就是责任，做出更多奉献

▪大多企业没有能建立能上能下

∙干部是权力和尊严象征

∙颠倒了责、权、利

∙做得差的要下来，做得好的上去

o经过跌宕起伏有更大的成长

∙经过培训无法在领导岗发展，考虑转为专家

o七连环干部管理体系

▪七连环

∙明确干部使命与责任

∙干部标准

∙明确干部任用

∙加速干部能力

∙干部业绩与激励

∙干部后备梯队

∙干部监督机制

▪明确干部使命和责任四抓

∙抓文化传承

∙抓业务增长

∙抓效率提升

∙抓能力提升

▪干部评价标准三有

∙文化

o践行核心价值观

∙绩效

o绩效是必要条件和分水岭

∙能力

o能力是持续取得业绩的关键

▪干部任用

∙三权分立

∙直接领导给建议

∙干部管理部门给评议

∙间接领导给审批

∙最高管理机构有否决和弹劾权

▪干部绩效与激励

∙绩效考核标准

o同时考核结果和过程

o短期无法达成的，采用阶梯里程碑考核

o难以衡量的目标，采用关键过程行为考核

∙自己跟自己比增量

∙末尾淘汰10%，业绩差的部门比例上升

▪干部后备梯队

∙三级区分

o现任

o继任1准备就绪

o继任2稍有差距

o继任3尚需磨练

▪干部督查

∙不想

o自我教育

o自省自查

∙不敢

o问题预警

o子主题

∙组合拳

o组织设计

o制度建设

o例行管理

∙人才成长

o育才

▪因材施教

▪学以致用

o加速成长

▪领导人是培训校长

▪中高级人员是教练员

▪聚效重点，快速突破

▪训战结合

o横向人才培养（标准化快速复制）

▪收集问题

▪培训准备

▪实战培训

o纵向人才培养（场景中提升）

▪评估提升点

▪制定计划

▪检查结果

o育才效果与利益挂钩

▪人才培养与管理者晋升挂钩

▪人才培养是干部领导的考核指标

o培训三阶段

▪引导培训

▪岗前培训

▪深入一线

o新员工指导员

▪每个新人有指导员

▪指导员考核

▪指导员激励

∙