华为团队工作法.docx

1、华为团队工作法华为团队工作法文化锻造o金句：资源会枯竭，唯有文化生生不息o文化植入，从管理层做起客户为中心不是盯着客户当前的需求，要关注潜在的市场和客户需求的动态变化以奋斗为本以创造高价值员工为本不让奋斗者吃亏屁股对着老板，眼睛才能盯着客户o文化制度不能两张皮文化与制度关系文化是制度之母，制度是文化的载体人力资本增值优先财务资本增值优胜劣汰不断优化队伍摆脱文化与制度困局文化与制度动态一致不一致要马上调整o自我批判才能自我进化管理层自我批判蓝军参谋部o企业文化传递给客户和合作伙伴客户对企业的认知不限于产品，还有对品牌的认可和忠诚薪酬激励o四位一体薪酬体系固定工资变动薪酬绩效奖金长效激励股权福利差

2、异化福利o固定薪酬设计岗位价值同一层面不代表价值接近胜任能力外部竞争力岗位价值与胜任能力决定内部公平性考虑与竞争性同行的薪酬o变动薪酬设计超过基线才有奖金增量考核组织、部门、个人绩效联动o长期激励设计动态化激励额度岗位价值文化与价值观绩效能力o福利只能消除不满意，无法带来满意少而精符合规定文化建设精神文化必须远高于物质价值o利用TUP（奖励期权计划）激进行长期激励优点执行简单保证奋斗者的利益缺点与企业长期发展的捆绑力度不足并非核心层的最佳激励方案o让激励有效果获得分享制贡献越大，回报越高成绩越大，分享越多不让“雷锋”吃亏，不让“二流子”有容身之地期望值管理并非钱越多激励越好期望值差距才是激励的

3、关键有挑战性的目标A10 B40 C45 D5o激励误区底薪+提成？不适合周期长的项目需要团体配合的难奏效优化成 综合目标奖励业绩目标高低如何确定达成率70-80%最佳全体员工得到激励，奖金总额会提升没有完全达标，也有奖金，激励得到体现“内部公平”与“外部竞争”矛盾通过奖金o老员工更容易获得高绩效，通过绩效变动薪酬调节通过签约津贴o超出部分不作为工资，而是作为签约费每月发放，限定发放时长通过长效激励o长效激励计划，工作时长越长，激励的机会和数额也越大o弥补暂时的不公平按贡献确定薪资o阶段性调薪全面激励o建立多重赛道多条发展通道能力发展尺子 能力客观标准镜子 任职资格自检职级细分标准o划分模块o

4、提炼技能o区分点o各等级详细标准每一个标准要描述清楚o行为内容（做什么）o行为方式（怎么做）o行为结果（输出什么）o衡量标准（输出成果）举证材料、答辩、提问、打分o当前能力水平o改进方向基于任职资格与薪酬体系的应用定薪调薪以能力评价为主要依据o好能力应该有好结果o如果没有好结果，要重点反思企业机制能力薪酬企业条件o技术导向，知识密集型o团队协作o扁平结构o完善能力体系，人才培养管理o管理者人力资源管理能力人才在良性约束下自有发挥打造创新平台，激发人才价值o与高校合作，学校重科研，华为重应用o寻找顶尖人才，围绕他建立团队因凤筑巢，而不是筑巢引凤鼓励探索，宽容失败o研发是确定工作保证质量效率提升o

5、研究是不确定工作允许50%失败，不视为失败，而是用于探索o容错空间越大，创新可能越大o做错误决策比不做决策好o容错不是随意宽容清晰的区域不能胡来让听得见炮声的人呼唤炮火o灵活前端组织o平台支持o清晰的授权机制o有效监管建设年轻人组织气氛参与式管理，激发责任感o最大限度告知o参与部分决策营造年轻人组织氛围o建立互动平台o重成果，不提倡加班高成长企业综合激励方案愿景激励o描绘激动人心的发展蓝图成长激励o提供更大的发展空间o更多提拔与授权分享激励o收益与员工分享氛围激励o制度透明o官兵平等o任何人可以发表自己独立意见成就激励o让员工感受到工作的意义o对员工业绩与能力成长嘉奖o荣誉管理制度健康成长o人

6、是企业转型成功的首要因数转型是成长的必然规律华为三次转型o从产品走向解决方案o从国内市场走向全球市场o从运营商走向终端消费者思维转变是转型成功的首要因数关键岗位人才必须与岗位要求匹配杀鸡要用牛刀组建相对独立的战略突击队试错期限人才内外结合o新领域引入外部人才o获得该领域顶级人才o谨防未老先衰回不去的创业时代公司壮大的毛病滥竽充数者增多拍马屁相互扯皮解决方案文化建设领导力提升透明制度+民主问责o组织必须长期充满活力熵增，活下去是企业最高纲领内生活力，抵消正熵开放系统，远离平衡o不断寻找新挑战对抗个人熵增，驱动奋斗以奋斗为本的价值评价和利益分配机制岗位轮岗、循环赋能对抗组织熵增，累积势能，开放结构

7、财务资本转化为人力资本财务资本转化为技术资本财务资本转化为流程资本提升人力资本回报率企业员工的人均产出o商业模式转型与升级聚焦高附加值业务o流程与组织持续进化提高组织运作效率o员工能力和动力提升提高人员单位产出o先进技术与设备的采用减少一般劳动力依赖人才成长速度o关键岗位的人才胜任度岗位匹配度o关键类人才结构人才梯队核心岗位人选替代o关键岗位人才引入成效优质资本流失率员工敬业度强大的市场竞争力人力资本投资回报率高于同行o通过追加人力资本的投资方式，与竞争对手拉开差距人才投资回报率低，减少人才投资力度o弱者越弱附录o华为大学责任定位教学交付平台传承文化提升能力总结知识资产像产品一样做培训需求管理

8、商业需求o公司战略业绩需求o业务绩效学习需求o学习途径学习者需求o员工能力FLMP(一线管理者培训项目)自学与考试课堂集训实践检验述职答辩持续学习激励机制尊重版权物资激励精神激励序人才选配o用人标准岗位能力企业价值观价值观 岗位能力o慧眼看人 STAR面试Situation 情景 过去工作背景Task 任务 过去承担的任务或角色Action 行动 过去工作中的操作和执行Result 结果 过去做出的成绩三个条件之前从事工作与岗位高度一致问题要具有挑战性o设计深刻矛盾和冲突的问题最近一两年发生的无经验工作者主要考量底层素质与岗位匹配度以销售为例o人际理解力o口头沟通o韧性有经验工作者关键看能不能

9、把底层素质转化成业务技能以销售为例o营销策划能力用什么样的打法o客户关系能力o成交签单能力o找到匹配价值观人才选出最核心的3个素质与3个价值观，各设置2-3个问题9-12个问题，30-40分钟做准确判断从细节分析真实性规避面试官自我保护心态团面设定挑战性的工作目标直接纠正o人才融合基层员工思想导师请吃饭谈心缓解紧张高管降落伞专人融入计划责任缓慢到位最高领导作用高级人才系统性解决方案先走专家路线o先从技术顾问开始，逐步再去做管理主管调整o新进人才与其主管的特点要符合独立成长总结：选对人是基础，有效融入才是王道o人才搭配，用人之长，补齐所短价值趋同，优势互补重点不是提升短版，而是通过搭档的优势来互

10、补案例 阿里巴巴 马云 彭蕾华为 任正非 孙亚芳腾讯 马化腾 刘炽平两个维度领导力管理力四种领导规范型组织领导者创业型组织领导者企业运营管理者专家o人才生态链三环结构内部员工合作伙伴o发现人才人脉网络o请教高手人才评估o绩效-能力九宫格271绩效评价用于兑换现金能力评价用于晋升或岗位调整o绩效-能力双维标准绩效管理核心价值企业目标与个人目标联系无法衡量就无法管理纯业绩管理的缺陷偶然成分，评价差错20%领导干预因数岗位差异干中选才3-4-3能力动态变化，每年都要进行评估能力评估+潜质评估成长因数o跨界思考o好奇心与学习力o社交与同理心o情绪管理利用分级进行胜任力评估行为分级o被动不执行o被动执行

11、o主动执行o面对困难和压力依然执行o甘冒风险勇于执行行为分级步骤o划分能力发展通道o管理三级、专业五级o胜任力关键区分点确保人力资本流动性进来容易出去难上去容易下来难成长长期成长法宝o战略大致正确o组织充满活力战略无法完成正确，保持活力是关键保持活力要领o推行任期制通过九宫格评估，决定去留防止本位主义o动态管理离职率过高过低都不好o动态管理人才数量与结构合理的人才梯队适当人才退出机制除了裁员和辞退外辅业分流角色转换o从执行层转到非执行层o顾问委员会提前退休内部创业干部任用o华为轮值制EMT 经营管理团队轮值CEO任期六个月保留原来的职务管理同时综合协调其他部分企业容错率提升全局利益平衡轮值董事

12、长董事会监督企业运营可以左右管理者去留o选拔干部三优先优先实战经验领导和管理是实践的艺术不看重学历和证书，看重实践表现出来的能力经历艰辛才能展现能力优先责任感强、自我批判、领导风范管理者的责任与使命，是为了完成组织任务而奋斗权力不是让别人服从，而是告诉大家如何一起干让员工信服不是个人业务能力高低，而是领导者的人格魅力四原则o服务意识o领导艺术o公司立场o培养超越自己接班人的意识o能上能下 能进能出 动态管理管理者就是责任，做出更多奉献大多企业没有能建立能上能下干部是权力和尊严象征颠倒了责、权、利做得差的要下来，做得好的上去o经过跌宕起伏有更大的成长经过培训无法在领导岗发展，考虑转为专家o七连环

13、干部管理体系七连环明确干部使命与责任干部标准明确干部任用加速干部能力干部业绩与激励干部后备梯队干部监督机制明确干部使命和责任 四抓抓文化传承抓业务增长抓效率提升抓能力提升干部评价标准 三有文化o践行核心价值观绩效o绩效是必要条件和分水岭能力o能力是持续取得业绩的关键干部任用三权分立直接领导给建议干部管理部门给评议间接领导给审批最高管理机构有否决和弹劾权干部绩效与激励绩效考核标准o同时考核结果和过程o短期无法达成的，采用阶梯里程碑考核o难以衡量的目标，采用关键过程行为考核自己跟自己比增量末尾淘汰10%，业绩差的部门比例上升干部后备梯队三级区分o现任o继任1 准备就绪o继任2 稍有差距o继任3 尚需磨练干部督查不想o自我教育o自省自查不敢o问题预警o子主题组合拳o组织设计o制度建设o例行管理人才成长o育才因材施教学以致用o加速成长领导人是培训校长中高级人员是教练员聚效重点，快速突破训战结合o横向人才培养(标准化快速复制)收集问题培训准备实战培训o纵向人才培养（场景中提升）评估提升点制定计划检查结果o育才效果与利益挂钩人才培养与管理者晋升挂钩人才培养是干部领导的考核指标o培训三阶段引导培训岗前培训深入一线o新员工指导员每个新人有指导员指导员考核指导员激励