跨边界管理第9章.docx
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跨边界管理第9章
第九章
对复杂性的管理：
培育灵活的协调体制
除了跨地区、跨文化管理中所牵涉到的繁琐问题外，传统公司中的管理过程还是相对简单的。
那种我们称之为跨国公司的组织，允许他们独立的地区分支机构自主地应对所在地区的机遇与危机。
只要各个地区分支机构能够获得足够的资金满足投资的需要，生产足够的产品满足市场的需要，以及收集足够的信息和技术知识满足维持其竞争地位的需要，那么总部几乎不会干预他们的管理。
在第三章我们曾介绍过，在这样的公司中，总部的职责就是设立关于绩效激励的行政措施及处理母公司和分支机构之间的资金流。
在全球性公司，管理相对简单。
大多数海外分支机构在资金、产品、信息和专门技术上高度依赖于总部，因此，这种依赖性使协调工作简化。
总部为海外分支机构提供战略指导和运营支持，同时，最高管理层还负责决定各个相互竞争的地区分支的需求。
跨国公司实行的则是一种完全不同的管理方式。
公司的资产和资源虽然分布广泛，却又相互支持，以实现全球范围内的高效率。
各分支机构的作用和职责都各不相同，可它们之间却相互依存，从而实现地区最高限度的地区灵活性。
一种全球范围的学习才能使公司的知识和创意共享，因此也保证了创新的有效开发和传播。
在这样的组织中，无论是总部还是分支机构的管理者们都有明确的职责，同时联系着各分支机构的管理程序也变的较为复杂。
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在这一章中，我们将介绍跨国公司管理者控制其复杂组织模式的程序和协调机制。
更重要的是，我们将以公司个案为例，透过其经验教训研究这些措施是如何被应用的。
首先，我们将介绍三种基本的协调方法，并说明为何大多数公司往往只能很好地利用其中的一两个方法。
在分析各种方法的缺陷之后，我们将会阐述跨国公司创立一个严密的综合性协调机制的重要性。
在最后一部分，我们将介绍三种方法各适用于跨国公司的哪些重要任务。
创立协调的方法：
管理传统的影响
公司管理传统影响到其海外分支机构的协调方式。
在研究中我们发现，有着相似背景的公司在基本管理模式上也惊人地相似。
在日本、美国和欧洲公司中盛行着三种迥然不同的协调机制。
集权制：
日本公司中的主导管理模式
大多数日本公司中的协调工作都是一种征求大多数意见的决策模式，这很大程度上受到其文化的影响，同时需要彻底的沟通。
这种模式很难传播到国外，因为日本国以外的管理者们既缺少用于沟通的语言能力，又缺少参与事先通报和信息交流的复杂程序所必需的文化背景。
而且，日本公司总是先将业务拓展到周边不是很发达的亚洲市场，这样可以方便母公司的管理者直接管理分支机构。
由于这些原因，大多数日本公司是依赖于直接指挥和总部管理层干预的方式来发展其国际公司的协调模式的。
这种简单直接的模式我们称之为“集权制”式的协调。
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相对而言，集权制的设立和运作都很简单。
利用公司总部业已存在的组织和管理资源从事经营，这种模式有利于快速决策，同时还能最大限度地减少权力分散所带来的总部和分支之间的摩擦。
花王、松下和日本电气都选择了这种“集权制”的协调模式。
因为集权制和核心结构与文化所决定的组织模式十分相宜，用于完善该模式的特定措施便作为一种“公司路线”不断发展并制度化。
即使当环境和战略的变化使集权制显得不合时宜的时候，坚固的管理传统也会尽力使之满足新的需求。
例如，松下将资产和专门技术集中在总部，即使是像美国分公司这样最大的也是最有经验的分支机构也对总部有极大的依赖性，这一点远远超过了我们分析个案中欧美公司的分支机构对其总部的依赖性。
虽然松下对国内经营实行“分权制”，可对主要国际业务和决策实行的则是“集权制”。
当环境因素要求将更多的增值业务和管理职责移往海外时，分支机构对总部的依赖性就成为一大障碍。
然而，到二十世纪八十年代松下仍运用“集权制”模式来处理其日益复杂的协调任务，虽然该模式在公司强大的地区力量作用下已有了相当的改观。
正如我们在第七章中所介绍的，松下的组织模式是在总部和分支机构中建立多种联系。
当海外机构不断壮大，同时复杂性也不断提高时，公司对其控制与支持主要是通过由超过700个定居海外的管理者和工程师所形成的网络来实现的。
特别地，分公司的总经理、财务经理和技术部门经理都是由总公司派驻到国外的。
这些管理者不仅将总部的决议传达到地区公司，同时他们也将关于当地环境的资讯发送到总部，使公司能够更加了解当地市场的需求。
因此，虽然海外公司的业务不断扩大，且复杂性不断提高，可凭借母公司和分支机构之间联系的深度和广度，松下仍然维持了其高度集中的协调机制。
颇具讽刺意味的是，正是由于不断向国外派驻人员，它才得以巩固其中央统治。
用松下北美分公司MECA的一位经理的话来说，松下公司已经掌握了“分权式集权”的艺术。
随着资产和职责不断转移到分支机构，公司提高了和分公司之间联系的频度与力度，这可以保证总部的经理们对所有重要决策都了如指掌，同时完全地参与到决策过程中。
集权制的运作代价是很高昂的。
随着海外分公司在规模和复杂性上的不断提高，他们纷纷向总部管理者索取信息、指导、支持和决策。
为了恰当地应对这些需求，总部的管理者觉得有必要加强自身的资源、能力和信息知识库，而这样的做法无疑也会同时增加中央决策部门的规模和官僚机构。
最终，这样的体系达到极限，或是因为信息超载，或是因为中心人员无法及时应对分公司的需求。
在一个高度的中央集权模式中，决策的质量会受到影响。
海外公司所处环境越是复杂多样，那么总部的管理层就越难感知到当地的需求。
特别是在二十世纪八十年代，随着地区压力和需求的加大，总部的经理们常常对变化一无所知。
最后，由于集权制模式反映并加强了海外分公司和母公司之间的依赖性，因此导致了组织内部的张力和不满。
例如，当分公司的运营趋于成熟，以及本地经验和能力日益丰富的时候，虽然没有人比地区管理者更了解当地的情况，可他们还必须请示总部，这无疑是件挫伤士气的事情。
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二十世纪七十至八十年代，当日本电气公司的海外电信业务急速扩展的时候，它就经历了所有这些问题。
在协调国际电信转换器业务方面，根据公司传统的做法，大多数决策和活动都是由一个拥有多年经验和专业技术的核心人物来处理的。
当日本电气在六十年代将市场拓展到临近的泰国和台湾的过程中，这种集权制协调机制显得极为有效。
虽然在处理需求狂潮的时候遇到了一些困难，可公司在六十年代末期仍成功地建立了独立的巴西转换器公司，并在六十年代开始慢慢渗透到更为发达的美国市场。
到了八十年代，虽然大量的人员被派驻到国外的分支机构，可是，海外公司的规模和复杂性给这种集权制模式的协调带来了问题。
负责国外市场销售和机械设计的转换器二部，员工已经超过了一千个；辅助海外生产的海外分支机构辅助办事处的员工也有几百名。
为了维持集权制协调模式，日本电气公司的管理者们不得不频繁地到海外分支机构去。
一个内部调查显示，仅1983年一年，日本电气的管理者们飞行次数就达一万次。
集权制协调模式的巨大代价不仅仅指旅行的费用，更在于它给管理者们带来的精神压力。
而且，随着海外电信分公司规模和能力的加强，他们已经不满于其对总部的依赖。
特别是在软件方面，总部常常会对如何应对纷繁的地区市场需求一筹莫展。
例如，我们在第七章中提到的那个开发NEAC61转换器的案例就是这种情况。
八十年代初期，日本电气的管理者意识到集权制协调模式的代价开始超过其收益。
于是，他们开始探索减轻公司员工负担的方法和措施。
正规化：
美国公司偏爱的协调机制
美国公司的管理传统使他们依赖于其他的协调措施和机制。
大多数美国公司在国际化的过程中都会将细分部门作为主要的组织管理方法。
允许公司管理者控制运营和有权指挥其他管理者对所指派的任务负责的管理体系得到发展，这使得更大的职责授权成为可能，同时一个“职业管理”的新时代随之到来。
因此，美国公司的协调模式基本建立于正规的体系、政策和标准之上。
我们称这种协调模式为“正规化模式”。
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正规化模式可以减少集权制所带来的相对高昂的运营成本。
正规化模式倾向于同时减少总部和分支机构的管理力量，而不是将分支机构的组织力量转移到总部。
借助一套独立于总部或分支机构利益动机之外的客观政策来规范决策，正规化模式取消了这两个集团过去所拥有的很多作用。
通过规范决策带来的高效率是这种协调机制的一大特点。
美国国际电话电信公司的协调能力几乎是完全建立在其强大的管理体系上的。
虽然一些局外人士认为公司成堆的详尽报告和马拉松式的总结评估会是哈罗德.格林（HaroldGeneen）的集权制决策方法的体现，然而这一体系的设计者却否认这种情况。
格林给予美国国际电话电信公司的分支机构极大的自主权，但同时也要求他们对最终的业绩负责。
他坚持认为其体系和管理模式是管理培训的手段，为的是让管理者们能够对他们所行使的权力负责任。
正如格林所说，“以不争的事实为基础，做出仔细、合乎逻辑的决策，然后再将这种逻辑公诸于世。
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然而这种模式也有其代价。
最明显的莫过于对现有体系、政策和规定调整所需的高额费用，可是这种调整又势在必行，因为只有经过调整才能使它们高效可靠地替代过去逐一决策的方法。
同时，公司试图用一种常规的体系来处理复杂多变的任务，并做出非常规的决策，这其中引发的问题似乎更为重要。
最后，在一些公司中，这些体系的执行和控制变得过于复杂和耗时，这导致正规化模式潜在的低成本的优点消失殆尽。
沃尔特.林格尔（WalterLingle）是宝洁公司在战后扩张中海外公司的副总裁。
几十年来，宝洁一直在按他所建立的管理哲学运营。
在五十年代中期，林格尔曾说，“想在其他国家取得成功的最好办法就是在每一个国家建立美国宝洁总部的翻版，而且要越像越好。
因为我们相信，那些曾给美国的宝洁带来成功的政策和措施也必将会给海外公司带来同样的成功。
”6虽然分公司的经理们可以自由地改进产品以迎合当地的偏好，可根据公司正规化的政策甚至是组织结构，他们必须遵循“宝洁式”的营销方法。
虽然这种方法十分有效地将公司传奇般的营销技巧传播到国外，并保证了国际市场上统一的营销方式，然而，它也导致了七十年代末八十年代初出现的一些问题。
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最明显的一点莫过于在各国建立反映母公司营销模式和管理能力的组织所需的费用。
在一定程度上由于林格尔将海外分公司建成母公司翻版的决定，欧洲每个分公司在七十年代中期的管理费用都比美国公司高出50%。
而且，宝洁的很多政策和措施在海外分公司都不是很适用。
五六十年代在美国十分有效的方法在七八十年代复杂且高速变化的欧洲环境中就成为发展的障碍。
正如我们先前所介绍的，宝洁公司详尽的上市前产品推广和市场调查会给竞争对手很多预先的警告和详细的讯息，这样一来，竞争对手就会大量生产仿制品来抢占宝洁的市场。
而且，由于宝洁对于信息的共享一直坚持“只对有必要知晓的人公开”的政策，由此派生的品牌管理体系和内部竞争也阻碍了在关系密切的海外各分公司之间信息和经验的交流。
在宝洁有一个根深蒂固的程式，就是将新的观点和建议付诸文字，然后广为传阅，希望从中得到改进和支持（这就是宝洁著名的“单页备忘录”）。
然而在海外市场上，竞争的压力却要求更高的速度和灵活性，因此这一程式往往会延误一些关键性的决策。
实际上，这种政策和体系的实施冒着自我毁灭的危险。
一些管理者表示这种政策已经带上了公司教条的色彩，而标准化的措施则变成了不可置疑的真理。
管理者们过多地将精力投注于体系的建立上，而忽视了对消费者需求和竞争威胁的洞察与应对。
在一个被标准化和常规化驱使的内部环境中，管理者们发挥创新精神的主动性会受到压制。
社会化：
欧洲公司中传统的协调体制
我们所研究的欧洲公司创立了具有独特个性的协调模式。
由于他们的扩张是在一个信息交流缓慢而昂贵的时代进行的，因此，其组织不能过分依赖于中央集权制的协调模式。
他们同样也不能使用美国同行的协调体制。
很多欧洲公司受到其创业家族的很大影响，所以，他们往往会将分公司交给家族的成员或值得信赖的家臣来打理。
管理过程完全基于这些人对公司目标的认同，以及他们亲密的人际关系。
因此，基本的协调过程要依靠对主要决策者仔细的挑选、培训，并使其适应公司的文化。
这也就是我们所说的“社会化”协调模式。
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社会化协调模式的吸引人之处在于它克服了集权制中总部超负荷的问题，同时也避免了正规化模式中的欠灵活性。
和其他两种协调模式不同，社会化模式同时提高了总部和分支机构的影响力，因而促进了全球范围内的资源与能力的发展和融合。
而且，因为它依赖于共同的价值观与目标，所以它所代表的是一种更具活力和灵活性的协调体制。
通过具有共同目标的、有知识的群体协商后得到的决策，远比那些由上级制定的或是根据标准化政策制定的好得多。
从刚刚走上国际化道路伊始，联合利华就依赖所精心挑选的海外派驻人员来传播知识，并建立与母公司价值观和目标都相同的海外分支机构。
9今天，公司明确宣布最高管理层依靠三个主要的协调手段：
对投资的控制、年度运营计划和人力资源计划。
“在这三点中，我们对人力开发的控制在管理海外公司中是最为重要的。
”10联合利华前任总裁H.F.范登霍温（H.F.vandenHoven）曾这样评价。
一位海外委员会董事声称自己曾将其75%的时间花在人员管理问题上，提到这种管理哲学时，他的表述异常简单，“人员是将我们遍布世界各地的分支联系起来的黏合剂。
”
公司的招聘、评估、培训和灌输公司思想的过程，以及公司的终生雇佣制，都营造了一个类似“俱乐部”的内部环境。
联合利华管理俱乐部的成员一致认同公司的价值观和目标。
和任何一个好的俱乐部一样，它有其浓厚的传统，为人所理解的规范以及一个鲜明的风格。
联合利华的很多管理者们都称他们可以轻易地在世界各地识别出另一位俱乐部的成员。
毫无疑问，社会化模式代表了应对复杂协调所需要的“公司方式”。
从历史的观念来说，其他模式都没有得到充分的发展。
正规化协调体制主要用于财务报告，而集权制则与联合利华的管理哲学格格不入（甚至连“总部”和“分支机构”这样的词语在联合利华的词典中都是被禁止的，因为它们容易引起一种并不合适的等级之分和尊卑感。
相反地，公司更加倾向于说“中心”和“各国公司”）。
然而这种管理哲学在八十年代也受到日益严峻环境的挑战，以致联合利华最终不得不加强其他方式的协调。
社会化协调模式的最大弊端是其高额的费用。
它是迄今为止最昂贵的协调方式。
社会化模式通过将其目标在组织范围内制度化来减轻最高管理层的决策重任。
然而，要保证管理者们都有共同的目标、发展重点和价值观，还必须在思想上对他们加强灌输和培训。
这一过程在大型组织中需要进行大量的投资。
而且，相对于集权制或正规化模式，这种模式下的决策通常是一个更为缓慢、含混甚至复杂的管理过程。
联合利华每年在发展管理和培训上要花一亿美元。
可是，这项投资和整个社会化所需的费用相比，只不过是九牛一毛而已。
社会化模式很大程度上依赖于管理者的调任。
联合利华任何时候在世界各地的组织都有1000个以上的母国或第三国的员工。
付给一个外派管理者的薪水是雇佣本地同职位管理者所需费用的二到十倍。
长远来看，更昂贵的可能是联合利华的社会化模式所引发的复杂的决策过程。
一位管理者形容它是“一个试图达到一致决议的不和谐系统。
”到70年代末期，很多人开始意识到对引进新产品、关闭工厂或研发基地选择等问题无止尽的协商让联合利华元气大伤，特别是在运营效率和竞争力上有了很大的退步。
公司必须拓展并加强其他形式的协调机制。
“公司方式”协调模式的缺陷
我们已经介绍了在特定公司和组织中的几种主要协调机制。
可是，我们必须强调，这种区别和分类仅仅是基于程度上的差别。
事实上，我们所研究的所有公司都不同程度上运用了三者。
我们将特定的措施分为集权制、正规化和社会化三类，这从某种程度上来说是比较武断的。
例如，松下公司将深谙公司文化的管理者派往海外，并与之保持密切的联系，我们将这种协调机制定义为“集权制”（我们也开始称之为“分权式集权”）。
然而，精深的公司培训以及与总部管理者密切的个人联系同时也表明这种机制实际上包含了社会化的因素。
事实上，这三种基本模式经常交叉重叠。
在很多更为普遍的协调机制中我们所看到的往往是三者的协同效应。
然而，在平衡各种协调机制时却存在着很明显的公司差异。
不同组织的管理传统影响其管理层对不同方式和手段的选择。
因此我们发现，公司常常将一种协调机制发挥到极致（例如，松下公司使用集权制模式，美国国际电话电信公司对正规化体系的改进，以及联合利华对社会化体系的发展），而使其它手段和机制不能充分利用。
当他们面对八十年代新的需求和不断改变的环境压力时，很多公司首次意识到他们的协调能力是一种需要慎重开发和精心配置的组织资源。
管理者们必须了解多种协调模式，而非只沿袭传统的某种模式。
只有这样他们才能敏锐地决定该如何发展、联系以及管理新的协调模式和手段，藉此对原有的“公司方式”加以补充。
控制协调过程：
综合运用多种手段
进入二十世纪八十年代，很多公司开始面临协调的危机。
新的竞争压力要求他们发展多种战略能力，其他的环境力量也同时引导他们改革传统的组织结构。
在这个新的挑战中，一些我们所熟悉的协调模式显示出不足之处。
很多公司越来越倾向于转向跨国企业组织结构。
就其本质而言，这种组织同时需要粗放和精细的协调机制。
为了使其作为一个整体更加有效和战略性地运营下去，跨国公司必须调和经营中必然产生的理念和利益方面的分歧，必须综合运用其有意分散的资产和资源，还必须协调其刻意细分的职责和权限。
作为一个管理者，怎样应对这一令人望而却步的协调所面临的挑战呢？
我们所研究的各公司的经验表明，应该汲取多种协调模式、措施和手段的精髓，并高效地使用这些机制。
这有助于消除管理传统带来的偏见。
建立协调能力
跨国公司内的协调危机有两个主要来源。
其一与工作量及工作强度有关，即控制资产和资源不断分散的需要与控制组织职能日益分化的需要。
其二出于对多种协调机制的需要。
其中的一些将关键的国际业务加以综合以求更高的效率；另一些则协调当地的机构，使其保持最大程度上的灵活度；还有一些将世界各地的知识和专业技术联系起来，以形成组织范围的学习能力。
已成为“公司方式”的协调措施不仅不堪重负，同时也不再适应当前的需要，这种情况日趋严重。
很明显，管理者们必须建立和采用那些未曾充分利用的协调机制。
欧洲公司开始意识到对他们分布广泛的分支实施集权制协调所产生的力量；日本人越来越多地采用更为正规化的体制和制度政策，作为其过去费时费力的协调的补充；美国管理者开始在他们的公司中建立和采用曾被忽视的较为非正式的措施和价值体系。
在几乎所有我们研究的公司中，管理者们都积极地试图拓展和加强原先未被充分利用的协调方式。
但是，组织结构重构与新的管理理念及能力的发展并非一件易事（见第五章和第八章）。
何况一种新的机制和手段的运用并不能自动地保证高效协调过程的产生。
例如，早在1972年，为了达到协调各地分支机构活动的目的，菲利浦公司试图加强其在埃因霍温的产品部门的协调能力。
产品策略被认为是全球协调中极为重要的一环，于是，公司董事会颁布了一条指示，给予产品部门协调“全球产品政策”（即产品和市场策略以及实现它们的执行计划）的职能。
当1986年科.范德克鲁格特（CorvanderKlugt）出任菲利浦公司的总裁时，他却发现产品部门依然在竭力索求那个十四年前被赋予的职权。
一位高级职能部门经理表示，“大家普遍认为各国分公司经理的素质比产品部门经理的素质要高。
这意味着，各国的分公司并不会轻易地服从于产品部门。
产品部门管理层必须以其实力来赢得对全球战略的支配权。
”
在其他公司，我们也看到了大致相同的情况。
松下公司创立者的儿子MasaharuMatsushita先生在1977年担任公司总裁后不久，着力推动新体制的引进，特别是那些能够促进中长期计划的体制。
虽然新的体制对组织有一些影响，可是大多数海外经理都认为它们平行于主流管理程序，而非包含其中。
菲利浦、松下还有很多其他公司认识到，新的协调模式需要管理层坚持不懈地关注其发展和执行过程，无论是新的组织能力还是新的管理理念概不例外。
它们不可能透过灵巧的设计来创造，也不可能借助某个行政命令来设置。
新定义的汇报关系、重新设计的正规体系和周密计划的管理发展规划都可以为集权制、正规化和社会化模式提供适当的框架；然而，只有当最高核心管理层经过长时间的锻炼之后，被要求更具效率的管理理念和组织关系才能得到发展。
在发展新的协调模式，实施结构变化或使多种管理理念合法化之间存在着另一种重要的平行关系：
关键任务是维持原有的模式，与此同时建立新的模式。
新的手段和机制的引进必须是渐进的和技巧性的，这样才不会使原有的协调方式“短路”，甚至被彻底破坏；然而，它们的引进也必须有强大的支持力量，这样才能保证它们不会被原有的体系中和或同化。
虽然联合利华的高层管理者意识到有必要在各国独立的分公司加强策略和运营的综合，可是，他们也担心任何管理程序的激烈变动都会威胁到内部的价值观和强有力的非正式关系，毕竟这些因素在历史上曾将组织各分支紧密地联系起来。
为此，在为了加强各国分公司产品线的协调而于总部成立团队时，他们刻意不任命产品部门或产品经理，而更倾向于使用一个模糊的名称“产品协调者”。
为了保证他们成为强大的非正式模式中的一部分，这些产品团队中的管理者们必须在实施其前十五年的协调职能时使用极少的正规力量。
他们主要通过建立联合利华式社会化管理模式的机制来树立自己的信誉和影响力。
最后，当被赋予正规的对欧洲业务的直线权威时，他们对非正式关系和价值体系就会有一种积极的崇敬之情，这样，就可以在不改变社会化模式主导地位的前提下实行集权制和正规化模式的新手段。
另一方面，花王公司试图扩展其国际协调的手段，却遭受了挫折。
一个新兴复杂的信息与计划系统，连同一体化的组织发展过程都被居主导地位的管理集团所同化，并加强了采取集权制协调模式的偏向。
职能部门管理者用新的自动信息系统来获取实时数据，这些数据使他们得以更为直接和频繁地干预海外公司的运营。
他们也控制了计划系统，使外国分支机构避开地区委员会，向他们直接汇报。
当最高管理层为了让地区管理者意识到国际运营的重要性而实施组织发展计划的时候，它希望这样的措施能够提高海外管理者的地位，并加强他们在决策过程中的影响力。
然而，总部的职能管理者却将这些计划视为要求他们进一步干预国际运营的讯号，于是，集权制模式的支配力量不断加强。
那些在提高自身协调能力上极为成功的公司一般采取两种形式来建立他们的手段和机制：
自我约束和被管制。
组织分支机构间的相互依存性对跨国公司来说极为关键，这种相互依存性使公司有可能在少量的直接管理下发展新的协调机制。
松下将其研究与开发成果同市场需求紧密结合，这种创造性的方法建立了一个自我加强和自我延续的协调模式。
这其中包括了产品部门为激发科研而形成的内部准市场，以及允许销售部门同厂家就产品规格等进行协商的销售集会。
宝洁公司对其欧洲团队的职责分配也形成了一种类似的自律机制，这促进了分支机构间的合作和协调。
在这些以及其他类似案例中，公司允许“看不见的手”——内部市场——来补充协助“看得见的手”——受管制的一体化。
除了减少直接管理的时间和精力，这种建立在组织相互依存和内部市场机制上的协调模式往往看上去避免了受管制的组织模式的那种“凝固”状态，变得对外界变化更为敏感，反应也更为灵活。
然而，危机还是存在的，假如自律体系的参与者并未被透彻地灌输广泛的组织目标，那么狭隘的理念或自私的行为将会把协商变为讨价还价，导致最终结果变成妥协或权衡，而不是共同的遵守。
如果管理层可以确保该过程中不会遇到这样的危机，那么这种“看不见的手”的机制就可以成为受管制手段的强有力的补充。
配置协调能力
发展多种协调机制组合仅仅是跨国公司所有挑战的一部分。
与此同样重要的是确定何种模式最适合哪种组织的需要。
假如整体协调能力不足，同时各种协调手段建立和运行的费用大不相同，那么这一项决策在大多数公司就变得至关重要。
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在研究管理者们是如何最合理运用各种手段和模式时，我们发现集中考虑协调任务的两个方面对这一问题的解决很有帮助。
第一方面与组织各部门之间流通环节的协调有关；第二方面与各部门战略地位和职能的协调有关。
在流通环节，有三类物质流决定着每个组织的活力，对于跨国公司来说更是无比重要。
第一类是商
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