医药产品经理品牌灵魂设计师.docx
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医药产品经理品牌灵魂设计师
医药产品经理，品牌灵魂设计师
随着中国医药市场逐步由计划经济体制向市场经济体制转型，越来越多的医药企业开始通过学习先进的营销管理理论和借鉴跨国公司成功的管理经验，在本企业内部逐步尝试建立现代营销管理体系。
但在实际运作中也遇到许多困难，使产品经理职位设置的本意未能得到充分发挥，许多人开始对产品经理在企业内究竟能发挥多大作用产生了疑惑。
作者曾在3家跨国制药公司和1家国内制药企业从事产品经理及产品经理管理工作，结合自己的体会，作者试图对造成这种情况的原因作一深入探讨，希望能对正在实施或准备实施产品经理体系的制药企业有所帮助和启发……
医药产品经理，品牌灵魂设计师
产品经理是产品管理体系中最为关键的要素。
产品管理体系即指将公司各个产品（产品线）作为相对独立的事业交由专人全面负责和经营的一种产品管理形式。
在该体系中，对产品全面负责的专人即为产品经理，他全面管理产品从营销策略制定到推广活动策划及组织实施的各项活动，负责产品的销售目标、市场份额和利润指标的同步增长。
国内医药产品经理职责的发展过程
我国医药产品经理在不同时期所发挥的作用及在营销过程中所扮演的角色与中国医药市场环境的发展息息相关。
许多经历过中国医药市场发展过程的人士均认为，中国真正的医药营销始于八十年代中期。
在此之前，医药的流通还完全是计划经济体制，生产企业按计划安排生产，国家主导的医药三级批发机构按计划将药品调拨给不同的医疗机构和零售药店。
直到八十年代几个大型跨国制药公司在中国本地开始生产和销售，开始设立自己的营销队伍和构建自己的销售网络，真正的市场营销从这时才算开始，而产品管理及产品经理队伍也是伴随着这个过程发展起来的。
以医药市场发展的各阶段为基础，产品经理职责的发展过程可大致划分为四个时期，即：
（1）、学术推广期（1987—1992年）
在此期间，跨国制药公司刚刚进入中国，他们不但引进了医药代表体系，还引进了市场部和产品管理的理念。
当时，对于刚刚打开国门的中国医生来说，渴望了解最新的医药学进展成了最主要的需求，于是这些跨国公司产品经理的主要职责就是以自己的产品为中心，有目的、有倾向地选择国外最新医药学信息，制成各种宣传工具，通过医药代表或其他形式反复的向医生进行宣传。
例如，中美史克公司的康泰克，虽然是典型的OTC药，化学成份上也不是什么新药，但仍然依*大量的医药代表在医院演讲介绍其缓释技术而获得广大医生的认可，康泰克品牌后来取得的巨大成功，亦无疑得益于早期医院内扎实的学术推广基础。
中美史克公司的另一个产品，肠虫清，据称是中国药品广告第一人，其早期也是在产品经理的策划下，通过医院小儿科、学校医务室、教委疾病防治等途径进行了大量学术性推广。
让许多人记忆深刻的电视广告“两片”，也是以专家（老药师）推荐的方式宣传产品。
这样的学术推广，一方面树立了厂家的企业形象和产品品牌，另一方面也传播了国外最新的医药学进展，促进了疾病防治水平的提高。
西安扬森公司、中美史克公司、上海施贵宝公司等在中国的成功，与该时期产品经理在学术推广方面发挥的作用有非常直接的关系。
（2）、促销性的临床验证开展期（1993年—1995年）
目睹早期跨国制药公司在中国的巨大成功，国内南方一些新兴的制药企业由于机制灵活，也很快开始组建医药代表队伍和逐步采用产品管理的方法，一批有销售经验和医学背景的人员开始充当产品经理。
由于只是从形式上摹仿了跨国合资公司的组织结构和工作方式，因此其主要工作内容只是集中在营销4P组合中的一个P上，即只负责推广，而忽视了营销策划。
在设计和制作推广资料时产品经理们发现与跨国合资企业相比缺乏可用的临床资料是一大软肋。
因此，有公司设计出了通过进行大样本临床观察的方式（所谓四期临床），收集临床病例统计，撰写临床论文，制作宣传资料。
这种方式当时解决了临床资料的收集，但同时带来了副作用，由于有偿收集临床观察资料，刺激了部分厂家和医生，通过简化观察内容的方式达到*观察费促销的目的。
所以后期部分厂家开始以各种名目进行临床观察，促进了其产品在医院的使用。
虽然如此，这一时期的临床观察也确实促进了医生对一些已上市产品的再观察和对临床资料的收集、整理及总结，对临床工作带来正面影响。
主持及开展各种促销性的临床验证是该阶段产品经理的主要职责。
（3）、销售辅助支持期（1996年—1999年）
随着市场竞争的不断加剧，国内制药企业严重产大于销，加上**对市场经济认识不足，缺乏科学的宏观调控和严格的市场监管，大量制药企业不断涌现，从1987年前的数百家飚升到99年的6000家左右，各种体制的制药企业纷纷抢滩医药市场，国有大中型企业也开始解套，用承包制等方法促进销售工作。
不同形式的公司雇佣各色人等充任临床促销工作，形形色色的医药代表、业务代表、销售员、促销员等活动于各级医疗机构。
由于急速涌入医药行业的许多人没有医药学教育背景，没有受过严格的专业知识培训，又身负沉重的销售指标的压力，在激烈的竞争压力下，或多或少，或明或暗的纷纷采用“处方费”的方式进行临床促销。
各家公司竞相攀比，一时间各家企业把工作的重心都放在销售工作上，部分企业引为自豪的“一切服务于销售，一切为了销售”成了一种标志。
在这种情形下，多数企业（包括部分跨国合资公司）也淡化了产品经理的作用，在企业内重用各级销售人员、一切以销售为主导。
在这个时期，产品经理的职责只是应付销售的要求，销售需要什么样的资料就编什么样的资料，要开怎样的推广会议，就开怎样的推广会议，是销售的辅助支持，并未能发挥产品经理的真正作用。
（4）、产品全面管理阶段（2000年—至今）
从1999年国家药品监督局（SDA）成立，2001年新《药品管理法》颁布并实施，**开始对医药产业进行宏观调控和监管，《药品生产管理规范》（GMP）、《药品经营管理规范》（GSP）、《药品临床管理规范》（GCP）等管理制度逐步落实，社会及新闻媒介打击医药购销领域不正当行为的呼声日益高涨。
在此情形下，多数企业认识到企业真正长久的生命力在于挖掘企业内部的核心竞争能力和塑造企业及产品品牌，只*短期非常规手段只能获得短期经济利益而不能保证长期发展。
因此，许多企业又倾向于加大市场部的管理力度，挖掘自身产品的核心竞争力，打造产品品牌形象。
加之市场营销理论也得到广泛传播和认可，企业管理者们也逐步认识到市场营销的巨大作用，因此产品经理在企业内的作用又得到重视。
在该阶段，逐步规范的医药市场要求产品经理担负起产品全面管理的重责，但大多数产品经理及相对应的产品管理体系离这一要求却还有较大的差距，产品经理的作用还未真正发挥出来，原因何在？
如何解决？
笔者愿与同道们作一探讨。
产品经理：
受到诸多因素的制约
解决之道：
解铃还需系铃人
目前，产品经理的作用受到许多因素的影响，我将其归纳为10类，解决了这些问题，就可以为为产品经理发挥品牌的灵魂设计师创造必要的条件。
1、企业内部对产品经理角色定位不清
许多企业管理者没有真正认识到产品经理的重要作用，对产品经理在企业内的职责定位不清，导致了一些管理方面的混乱，影响了产品经理效能的发挥。
有些公司将产品经理视同营销系统的行政管理人员，大量的事务性工作占用了他们的主要精力，使其不能进行更多的营销策划工作。
产品经理适用于企业内有多个产品，单*市场部经理无法为每个一个产品制定与众不同的市场策略和周密的市场计划。
每个产品经理专职负责某个或某几个产品，在产品策略制定和计划实施方面具有相对独立的责任和权利。
解决之道：
在企业内部，营销管理人员应充分认识产品经理的重要作用，清楚了解产品经理的职责范围。
由于产品经理没有直接的行政指挥权力，所以应给予他更多的支持和帮助，帮助他树立威信，实施和监督公司各部门执行制定的产品策略和计划。
还要让相关部门人员更多的了解产品经理的作用和职责，并配合产品经理的沟通和协调。
企业内部明确了产品经理的岗位职责后，要确定其任职资格，按任职资格要求选拔具有丰富管理经验的的人员充当产品经理（如具有医药学背景、实际的销售经验和敏锐的市场意识等），给其充分授权，有些企业采用的按部门副经理的待遇和级别对待产品经理应是一种较好的方式。
2、企业不能给予产品经理足够的授权
在国外有关介绍产品经理的文章和书籍中对产品经理均有较高的评价。
在跨国企业，也能感受到产品经理所拥有的一定的职权和地位。
而现实中，国内大多数医药企业的产品经理并没有多少实质性的权力。
所以，产品经理们抱怨最多的也是没有足够授权。
此处产品经理所经常抱怨的所谓授权，实质是指对公司内“人、财、物”的支配权。
“人员、货物”的支配权在销售部已无疑义，主要是预算支配权。
产生这种情况的原因，一方面与国内企业传统体制有关，“财”权牢牢掌握在高层管理者手中。
另一方面也与国内产品经理资历较浅，企业管理者不敢轻易放权给他们有关。
国内企业的总经理们承担着企业利润指标的巨大压力，为了保证利润指标的完成和企业的发展，他们牢牢地控制住人、财、物的支配权。
这样一方面降低了企业的风险，另一方面也降低了工作效率和产品经理的工作积极性。
解决的对策可借鉴跨国合资公司的做法。
在现代的大中型公司，由于总经理们不可能面面俱到顾及公司内各个方面，同时为了分解利润指标的巨大压力，他们将对人、财、物的支配权也一同分解，从而建立一整套每个职位的责、权、利相互关联的管理体系。
在这种体系下，产品经理也承担一定的指标压力和一定范围内预算花费的支配权，因此可以在市场策略计划的范围内，自主决定一些市场活动的举办与否。
为了规避不必要的风险，在预算的审批和使用程序上应建立一整套严格的管理制度。
所有预算花费的审批者和直接使用者应互相制约，以此保证花费过程的真实、公正、透明和可*。
比如：
按照产品策略计划，某产品需要设计和制作一批促销用品，这一切可由产品经理自主决定和设计并确保达成计划中所设定的目标（考核与此有关）。
但具体的制作过程又由市场服务组去执行，产品经理负责监督；又比如推广医药产品要经常在各地举行推广会议，是否举办会议或办多大规模可由产品经理与当地办事处协商决定，产品经理管理控制预算，地区经理负责实施会议安排。
让产品经理感受到承担的压力与获得的支配预算内费用的授权是紧密相连的。
在《杰克.韦尔奇自传》里有这样一段故事，当时韦尔奇只是刚进GE不久的初级开发工程师，在他给自己的上司所提供的新产品报告中，为了“脱颖而出”，为了与众不同，更为了为自己的老板们着想，他不仅象其他人的报告一样作了新产品技术特性的详细分析，对主要竞争产品进行了分析，另外又列举了长期的产品成本分析和盈亏判断。
这一切成为他在GE的第一年得到提升和更大授权的决定性因素。
（参见《杰克.韦尔奇自传》第二章“脱颖而出”）。
这个故事对出身医学专业，专注学术研究的产品经理更有启发。
3、产品经理的工作业绩不易考评
作为销售人员，由于自己的勤奋努力，所取得的销售业绩很快就可以被别人所看见，并得到认可。
所以大多数公司都对自己公司的“销售状元”、“销售明星”褒奖有余。
而对产品经理，如何考评他的业绩，才能客观、公正地评判他的工作，并引导他不要象销售人员一样仅关注近期的销售数字的增长，而注重产品品牌的整体发展。
绩效考评就是尽量去褒奖和激励公司所倡导的行为和结果，惩罚和贬低公司所不愿发生的行为和结果。
所以有效的绩效考评可以激发产品经理的工作热情，减弱制约因素的影响。
国际性公司都比较强调对产品经理的绩效考评应定性和定量相结合，而不要象考评销售人员一样仅偏重量化的销售指标。
按照这种思路制定企业的考评方式，有利于引导产品经理更关注自己分管产品的整体发展，在年初即明确其被考评的内容，年底按实际表现和结果进行考评，让产品经理认识到有一个客观公正的考评系统对其工作表现进行评估，他自己付出的努力也能得到认可和回报。
4、销售部门权力过大，不能配合产品经理工作
由于历史的原因，目前国内医药市场仍是销售导向。
由于销售部门掌握着终端客户，许多客户和经销商以及中间销售渠道只认人员的关系营销,并不认可产品的品牌及其背后所代表的厂家。
因此，在企业内部，销售部仍具有决定性作用，他们掌握人员、货物的支配权，并在预算费用的支配权上影响着总经理的选择。
产品经理关于产品的策略和计划常常不能得到贯彻和执行，影响了产品经理效能的发挥。
如何制约公司内部日益扩大的以个人意志为依据的支配权，使企业能够按照公司统一制定的企业和产品战略去发展，把各个环节只重视一线销售人员的人际关系转变为对公司和产品品牌的认可，是许多具备一定规模的企业都在考虑的问题。
解决的方法是企业的高层领导者一定要清醒认识到市场营销对企业的巨大带动作用，企业的长久生命力一定在于建立一个深入消费者人心的品牌，而建立这样的品牌又必须通过产品经理制定细致长期的品牌策略计划来实现。
有了这样的清醒认识，高层管理者就应该将营销管理工作的重心放在市场策略的制定和执行上，将大部分销售预算用作市场推广预算，用来执行市场策略计划和按公司统一策划的营销方法推广产品品牌，逐步让客户（医生和消费者）和经销商感受到是公司和公司的产品给他们带来利益，而不仅仅是个别人员。
在公司内部，加强市场部与销售部的沟通和理解，市场部逐步参与销售人员编制和地区人员配置（掌控销售成本），参与制定商业政策，控制应收账款，逐步建立市场部及产品经理的权威。
在公司内部对产品的策略和计划达成共识后，要支持产品经理对计划实施过程的监控，保证产品策略计划的如期执行。
5、公司内部缺乏有效沟通机制
产品经理的主要工作方法是经过全面的市场分析，制定出自己产品独特的市场策略和行动计划去协助企业管理者做出决策。
在策略和计划得到认可后，再将策略和计划交由各级销售人员去执行。
如果企业内没有规范的沟通方法让全体销售人员了解产品策略，那么这个策略计划很可能流于形式。
解决之道：
企业的高层管理者应充分认识到沟通在企业内部的重要作用。
我们前面已经提到，产品经理是产品（品牌）的灵魂设计师，他要将企业内与产品相关联的部份沟通、协调、联系在一起，但又没有直接的指挥和调动的权力，因此，沟通是其很重要的一种工作方式。
一般来说要保证有效的沟通还应有固定或有保证的沟通媒介。
企业应制定制度保证以下三个层面的定期沟通：
1、在每年的产品营销策略计划（marketingplan）制定时，充分与各地区销售经理或大区销售经理沟通，听取他们的建议并进行修改，最终由市场部经理、营销总监、销售部经理联合确定市场计划。
市场计划确定后，要向全体销售人员介绍全年的推广策略。
2、产品经理每个季度参加公司的阶段销售管理会议（cyclemeeting），制作指导销售人员的行动计划书POA（planofaction）。
POA内容包括：
市场现状、竞争对手情况、本阶段要拜访的目标科室、目标医生、主要诉求卖点、公司提供的支持（广告、会议、资料）等等。
3、每月获取本公司的销售数据、外购的竞争对手数据和竞争对手情况进行分析并与销售部深入讨论，尽量参加各地的销售月会了解销售一线具体情况，根据实际情况的变化调整行动方案。
有了这几个层次的固定沟通，再利用去各地参加推广活动的机会与销售人员交流和沟通，对新代表的产品知识培训时的沟通等等，推动公司的市场策略得以切实贯彻执行。
6、公司对产品经理的激励不够
在国内制药公司经常可以看到对销售人员的重奖和非常刺激的激励措施，而同属营销系统的产品经理由于不是直接带来销售和不能定量考评，往往缺少相应的激励措施。
如果不能有效的激励产品经理，就很难调动他（她）们的积极性。
企业为培养产品经理曾付出大笔的培训费用，一名成熟的产品经理还有使用企业大笔营销预算积累的丰富经验。
如果仅仅因为激励措施不到位，使其不能发挥作用，十分可惜。
以下几个方面在激励产品经理时十分重要：
（1）、帮助产品经理制定好个人职业发展规划
所有从事产品经理工作的人都清楚地知道，产品经理不是一个人的终身职业，他只是职业生涯发展过程中的一个阶段。
国外有人称作是当总经理的“捷径”和“必由之路”。
一般来说，经过几年严格的产品经理训练后，由于具备了比较全面的综合管理能力，和比较开阔的视野及大局观，包括成本核算、盈亏分析也均能涉及。
因此，产品经理会有比较广阔的发展前景，关键是在目前状况下如何能让他看到长远的目标是可以实现的。
在我的体会中，对国内企业产品经理的激励，个人职业生涯设计十分重要，许多人离开以前的销售工作来从事产品经理工作，个人收入有很大的下降，而他们都能视作学习的代价。
因此，管理者要能协助他们制定好个人职业生涯设计。
一般的产品经理会沿着产品经理→产品群经理→市场部经理→营销总监→总经理的轨迹发展，如果企业内部不能提供相应的机会，他也会去其它企业寻找类似的升迁机会；另一些产品经理由于对销售工作有兴趣，他也可能重返销售，沿着产品经理→大区经理→销售部经理→营销总监→总经理的道路发展。
由于经过系统的市场职业训练，当一个有经验的产品经理再去从事大区销售经理工作时，他所具有的开阔视野和对学术推广等多种推广方式的熟练掌握使其更容易“脱颖而出”，从大区销售经理发展成全国销售经理。
还有极少一部分人选择了个人创业，去建立顾问咨询公司或广告服务公司等，这也是得益于长期产品经理训练，个人综合素质得以提高的结果。
（2）、激发产品经理的工作热情和创造性
人们常说，好的产品经理都将产品当作自己的孩子，他们有激情，有热情，兴趣盎然地为自己的“孩子”设计未来的发展道路和各种活动。
好的管理者应给予产品经理适度的空间让其发挥，并鼓励他们各种与众不同的创意和设想。
有时还有意安排公司内不同产品之间的良性竞争，使各自的产品经理不断保持工作的热情。
如可以定期公布各个产品销售业绩的变化及市场份额的增减；经常研究分析竞争对手推广活动的优缺点，使大家感受到临战前的兴奋心情；经常组织大家开放性思考，设计与众不同的推广方案；对有创意的市场活动和结果要及时表扬和奖励；要设法激发产品经理的荣誉感，将产品业绩好坏与产品经理的表现联系在一起，让他能享受到成就感的满足及荣誉；在产品经理的工作空间和工作时间安排上也持宽容的态度，不象公司内其他部门有严格的桌面整洁要求和作息时间要求，而有意将市场部内装点成创意工作室，激发他们的工作热情和创意的灵感，等等。
（3）、合理授权
合理授权是激励产品经理的一种重要方法。
由于工作内容的要求，产品经理往往具有较强的独立自主性和渴望展现自我能力的愿望，好的管理者应保护他们的这种意识，从而激发其潜能，提高工作绩效。
对产品经理先从独立承担推广活动的策划和执行开始，逐步扩展到独立设计一整套营销策略，主持市场调研活动到最终完全负责一个产品全年的营销活动安排及产品损益。
合理授权要求的是合理（适度）、有效、有计划和有步骤地进行，不能造成公司管理系统混乱，因此，这个度的把握也体现了管理者的管理艺术。
（4）、参与管理和决策
产品经理在公司内一般属于资历较浅的中下层管理者，但由于工作性质的缘故，他们更容易接触到公司的决策层和产品的核心机密。
由于他对产品各方面信息占有的最为完全，因此，他非常希望有表达自己观点的场合。
作为管理者，可创造机会在管理层会议上让其陈述产品的策略报告和他的观点，甚至于向董事会汇报各产品销售及市场状态时也可由产品经理报告。
这样可让产品经理感受到他是公司内十分重要的一员，他的观点和报告对公司的决策具有重要影响。
有位激励大师说：
“提高一个人的重要性，是激励人干好工作的最佳途径之一”。
对于产品经理，这点是较容易应用上的一种激励方式。
（5）、适度、及时称赞
威廉.詹姆士说“人性的第一原则是渴望得到赞赏”。
虽然这是一个老生常谈的激励方式，但对产品经理更要强调。
如上所述，国内企业的产品经理面临着众多的制约因素，他们要克服许多来自市场环境、来自企业内部、以及来自自身的各种困难和困惑，如果仍能做出成就，更应该给予及时的赞扬，这是一个永不过时的激励方式。
产品经理经常面临着不同的工作内容，要不断学习新的技能。
为了激发他们的学习热情和工作积极性，管理者应及时注意发现微小的进步，比如这次会议比上次组织得更流畅；这次资料制作得比上一次更有创意，等等，都要及时给予肯定和赞扬
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7、产品经理自身知识背景不够
西方发达国家的产品经理多是受过系统MBA学习。
由于他们不但有实践工作经验，又有工商管理知识，对市场营销、对全局的把握、对成本核算、盈亏预测及分析、投入产出等财务指标的控制比较熟练，因而也具有良好的控制预算的能力和容易获得充分的授权。
而中国医药企业的产品经理，多是“半路出家”，很少有受过正规MBA教育，他们的主要来源有三种：
①企业期望“拿来主义”，从跨国公司中的产品经理助理或医药代表等职位直接引进；②由于从事销售工作时业绩突出，作为对其业绩的肯定，从内部和外部的销售人员中招聘；③上市新产品时急需懂医药学知识的人编写宣传推广资料、开推广会、演讲等而从临床医生、医学院教师等中招聘。
这三种情况广泛存在于国内制药企业，因而使产品经理本身业务素质不过关。
或偏于销售，习惯用销售的眼光看问题，过于注重局部及短期的销售数据；或偏于学术，习惯用医学专家过于注重医学专业却缺乏市场观念的眼光看问题；或偏于被动服务，仅跟在销售后面做好销售支持工作。
这种“先天不足”的情况，严重影响了产品经理效能的发挥。
解决的方法首要是建立一套科学的选拔产品经理的用人机制，企业的管理层要明确产品经理是一个至关重要的职位，什么样的人适合作产品经理？
本企业内产品经理的角色定位究竟是什么？
按照职位的需要去选拔合适的人员。
其次就是加强在职培训，西方跨国公司认为造就一个产品经理要花3-5年的时间。
国内企业的产品经理由于先天不足更应加强岗位培训，系统掌握市场营销理论、产品战略规划、财务核算等方面的知识。
目前社会上开办的一些长短期培训，包括某些EMBA项目均可弥补产品经理教育背景的不足。
8、产品经理本身的能力不足
产品经理应该具有五种能力：
计划能力：
产品经理要将自己的策略、创意以计划的方式表达出来；组织能力：
产品经理要经常组织各种类型的推广活动；沟通能力：
要将自己的策略、计划向公司内各个环节的人员去沟通、探讨；激励能力：
产品经理还要肩负激励销售人员的责任；控制能力：
控制预算和投入产出比的能力。
但在中国的现实情况下，国内企业很难招聘到具有上述能力的合适人员。
有的企业试图用“走捷径”的方式，从跨国企业中直接招聘到有过产品经理经验的人员，但因为企业内的环境很难相互融合而多致失败；更多的企业是从跨国企业的医药代表或自己的销售人员中选拔而来。
作为销售人员，他（她）可能十分优秀或是一名销售高手。
但作为产品经理却未必合适，因为这两者要求的能力不同。
产品经理更多的是需要一种大局观，需要从纷繁的市场信息中找出对已有用的信息，从而抓住机会，制定与众不同的市场策略，并通过各种具体活动将整个策略贯彻下去。
这需要产品经理能耐心细致地做大量研究工作，研究自己的产品特征和竞争产品的特性，研究各种市场信息，并能将自己的各种创意通过市场调研去印证和丰富。
他的主要工作是用翔实的数据、客观的分析、精妙的策略设计和清楚的表达能力去说服决策者和执行者贯彻自己制定的产品策略。
而销售人员更多的需要外向开朗的性格，善于和乐于与人交往，再应用娴熟的销售技巧从而达到销售目标。
所以一名优秀的销售人员并不一定能成为称职的产品经理。
由于产品经理本身的能力不足，在有丰富实践经验的总经理或营销总监看来，产品经理尚不能担当更大的责任和风险，因而也就不能给予足够的授权和委以重任。
产品经理的潜力也就很难充分发挥。
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