顺丰服务标准管理分析.docx
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顺丰服务标准管理分析
顺丰服务标准化管理分析
学生姓名
曾勇
学号
140
学院
经济管理学院
专业
物流工程
班级
111
指导教师
吕玉航
2014年6月8日
顺丰服务标准化管理分析
中文摘要：
随着物流业的快速发展，物流服务标准化已经成为促进物流服务发展的重要手段和支撑，也是提高物流企业管理水平和市场竞争力的必然选择。
顺丰速运作为我国优秀的民营快递企业，在短短的时间里，因其优质的服务迅速成为行业里举足轻重的企业，在服务标准化方面一直做得十分突出。
本文将用顺丰发展的历程体现标准化在物流行业中的重要性
关键词：
顺丰物流服务标准化
英文摘要：
Withtherapiddevelopmentoflogisticsindustry,Standardizationoflogisticsservicehasbecomeanimportantmeanstopromoteandsupportlogisticsservicedevelopment,butalsoaninevitablechoicetoimprovethelogisticsmanagementlevelandmarketcompetitiveness.SFEXPRESSisChina'soutstandingprivateexpressenterprises,BecauseofitshighqualityservicequicklybecometheenterprisesplayadecisiveroleintheindustryInashortspanoftime.AndithasbeenveryprominentIntheaspectofservicestandardization.ThisarticlewillusethehistoryanddevelopmentofSFEXPRESStoreflecttheimportanceofstandardizationinthelogisticsindustry.
Keywords:
SFEXPRESSlogisticsservicestandardization
1、企业背景
顺丰速运有限公司（以下简称顺丰）于1993年成立，总部设在深圳，是一家主要经营国内、国际快递及相关业务的服务性企业。
业务通达全球200多个国家和地区以及国内近2,000个城市全国各省（自治区、直辖市）的所有市县乡（镇）。
顺丰速运诞生于广东顺德。
自成立以来，顺丰始终专注于服务质量的提升，不断满足市场的需求，在中国大陆、香港、澳门、台湾建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构及服务网络。
与此同时，顺丰积极拓展国际件服务，除开通中国大陆、香港、澳门和台湾外,顺丰目前已开通美国、日本、韩国、新加坡、马来西亚、泰国、越南、澳大利亚等国家的快递服务。
截至2014年1月，顺丰已拥有近24万名员工，1万多台运输车辆，14架自有全货机及遍布中国大陆、海外的7,800多个营业网点。
中国大陆已建有6000多个营业网点，覆盖了中国大陆31个省、自治区和直辖市，300多个大中城市及1900多个县级市或县区。
二十一年来，顺丰持续加强基础建设，积极研发和引进具有高科技含量的信息技术与设备，不断提升作业自动化水平，不断优化网络建设，顺丰致力于快速、安全、准确地传递客户的信任，一直努力以科技提升服务。
近年，顺丰积极研发和引进先进信息技术和设备，先后与IBM、ORACLE等国际知名企业合作，共同研发和建立了35个具备行业领先水平的信息系统，逐步提升作业自动化水平，实现了对快件流转的全程信息监控、跟踪及资源调度。
新技术的实现在促进快递网络优化的同时，确保顺丰服务质量稳定、客户满意。
实现了对快件产品流转全过程、全环节的信息监控、跟踪、查询及资源调度工作，确保了服务质量的稳步提升。
到2012年，顺丰的利润额达到了211亿元，仅次于中国邮政，占据全国20%的市场比例。
令“四通一达”只能望其项背。
现如今物流企业的发展，中国快递企业的发展就在于它的标准化，也是现在最大的问题。
所以顺丰成功的原因，最重要的就是服务的标准。
一开始它就建立了直营的形式。
所以一开始定的标准比较高。
所以现在看虽然它的价格是最贵的，但是它服务是最好的。
而标准化是物流企业最大的瓶颈，也是现如今最大的发展的动力。
2、顺丰服务标准化历程
、初期的脱颖而出
在企业发展过程中，顺丰人始终秉承诚实做人，认真做事的价值取向。
“FIRST”是顺丰企业核心价值观的英文简写，代表着顺丰所倡导的诚信（faith）,正直（integrity），责任（responsibility）,服务（service）,团队（team）。
在日益激烈的物流企业竞争中，顺丰能从一个不广为人知的企业到现在快递行业的一个巨头离不开其价值观的传递和优质的服务。
在顺丰，员工奉行诚信敬业、安全高效、积极进取、谦虚务实、心系客户、勇于承担的行为准则。
在1992年，经常往返于香港与大陆的王卫有时会受人之托，捎带货物出入境。
眼光敏锐的王卫从中发现了深港快件的商机。
期初顺丰的业务以一种不规范的形态起步。
除了顺德到香港的陆路口岸，番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线。
这个市场没有什么门槛，政策监管缺失，初期的竞争者有很多，但王卫很快从混乱的局面中抽丝剥茧，把业务导入正轨。
这取决于王卫"从不做投机生意"的原则。
量大之后，王卫建立起正常的通关途径，而政策的开放和完善，也给了他机会。
把零散的"挟带"生意集合起来，包装成统一快件，系统化、标准化的快递运作模式逐渐成型。
这也是顺丰期初区别于其他竞争者从而快脱颖而出的关键。
、管理标准的逐步发展
1996年，顺丰开始涉足国内快递。
顺丰的快递是深港货运的"自然延伸"，最初的产品基本是深港件，需求增长很快，顺丰像一块海绵，疯狂吸收着快递市场无处不在的养分。
顺丰以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。
除顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。
每建一个点，就注册一个新公司。
这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。
顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。
然而随着这样直营模式的发展，给顺丰带来了麻烦，在内部管理方面，甚至一度造成危机。
一心扑在市场上的顺丰，网点和人员逐渐增多，被"承包"的各个片区开始形成各自为政的局面。
在一些片区，员工只有自己的经理，不知有顺丰的老板。
而一些地区负责人的行为出格，无法约束，与顺丰的关系日渐紧张，大有形成诸侯割据之势。
而个别权力和影响力过大的负责人，甚至把业务带走单干。
"老鼠会"的名声，在此时开始悄然传出。
1999年，顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。
王卫的收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购，否则走人。
从用钱来解决问题，到摆平各种各样的威胁、恐吓，经过两年的"整顿"，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来。
2002年，历经人员大清洗、组织结构大变革的顺丰，终于成立了自己的总部。
此时的顺丰，从上到下完全成为王卫"一个人的企业"。
由于采用分成的管理模式，业务员会把工作当成自己的事情来做，在片区负责人的带领下，业务扩展的速度是飞快的，但权力和影响力过大的负责人很容易把业务带走，这个问题困扰的不仅仅是顺丰一家。
对此王卫的办法很简单，就是增加顺丰对客户的粘性。
别人承诺48小时到，我能做到36小时。
今天别人也做到了36小时，我就把速度缩短到24小时。
这种优势的背后是强大的后台支持系统。
而这样的模式也帮助顺丰度过了改革的危机时期。
、收费标准的完善
快递行业是一个供不应求的市场，对于已经形成网络的企业来说，问题不在于如何开拓市场，而是如何维护和提升服务。
为了避免过快增长造成的各种问题，又不在与同行的赛跑中落在后面，顺丰采取了一个独特的策略：
用提高价格来控制发展速度。
2003年之后，王卫强行把年增长幅度压在50％以下。
但同期，顺丰1KG克次日达的价格从15元提高到20元。
依照配送的速度，顺丰完全可以实现每年100%的增长，但这样会失去平衡。
大方向确定的前提下，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。
服务产品的设计也非常简单，1KG内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。
除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，顺丰的产品定位一直没有任何改变
、服务时效标准
2002年，成立总部不久的顺丰便遭遇了SARS，顺丰的大本营成为SARS肆虐的重灾区，然而，对于快递行业来说SARS更是一场机遇。
在疫情期间，航空公司发生意十分惨淡，2003年初，处于航空运价的低谷时期，顺丰顺利与扬子江快运签下合同，成为国内第一家使用全货运专机的民营快递企业。
这让顺丰在服务时效上获得了压倒性的优势，通过飞机，顺丰实现了全天候，全年365天无节假日配送。
在北京、上海、深圳等干线，即使头天下午6点取件，第二天上午也能收到。
在高效率的促动下，顺丰所谓的高价，对于一般的消费者也足以接受。
其具体的服务时效如下：
顺丰标快：
顺丰为您提供的高品质门到门快递服务，各环节均以最快速度进行发运、中转和派送，并提供超时退费承诺。
服务时效：
a大陆地区内，从客户预约下单到顺丰收派员上门收取快件，1小时内完成；b大陆地区内，快件到达顺丰营业网点至收派员上门为客户派送，2小时内完成；c保障各环节以合适路由发运，最快可实现快件“今天收明天到”（偏远区域将增加相应工作日）。
顺丰即日：
顺丰为您提供的当日收取当日送达的门到门快递服务，包括同城即日到、省内即日到和跨省即日到。
顺丰特惠：
顺丰为您寄递非紧急物品而设计的经济型快递服务。
服务时效为：
1、中国大陆地区互寄：
2-3天，部分偏远地区加1-2天；2、中国大陆地区至港澳地区：
天，部分偏远地区加天。
物流普运：
为满足广大客户同一目的地批量发货的需求，顺丰推出了“物流普运”新产品，它通过定时定点集散中转的模式保证稳定的时效，同时为客户提供上门取送货、代收货款、保价等增值服务。
适用于寄递大件物品，如家电、家具等；价格经济实惠，单公斤价格低至1元；提供送货上楼、货物保管、代收货款、保价、签单返还、包装服务、委托件、改派服务和签收短信通知等增值服务。
服务时效为2-6天。
业务员的服务标准
顺丰现在对于员工已经有了十分严格的要求，在新员工上岗前都会有专业的培训，其包括：
基本准则、收派员形象规范、收派员行为规范、收派员用语规范。
他们认为同等条件下，优质的服务是顾客选择顺丰的重要理由之一。
服务和价格是直接面对客户，能最深刻的影响到客户。
而优质的员工服务应该是：
礼貌、热情、自信、专业、诚信。
顺丰认为服务可以分为3个层次，分别是：
第一阶段：
服务在我形
1、仪容要求
头发、面容、口腔、耳部、体味、手部都有详细而严格的要求，如头发方面：
长短适中，要勤洗，无头皮屑，且梳理整齐；不染发，不留长发，以前不盖额，侧不掩耳，后不及领为宜；保持端正的发型（女士要把头发扎起来）。
手部：
保持手部的清洁，指甲修理整齐，指甲不得长于指尖；男士女士都不得涂指甲油。
手指不能佩带造型奇异的戒指，佩带戒指的数量不超过一枚。
2、着装要求
身着公司统一制服，服装要慰烫整齐，不得有污损。
工牌佩带于胸前，不得佩带装饰性很强的装饰物、标记和吉祥物。
衣服袖口须扣上，衣领要摆好，上衣下摆须束在裤内。
手腕除了手表外不得带有其他装饰物。
系黑色皮带,鞋带要系好，保持鞋面干净,穿深色袜子,不得穿着拖鞋。
3、工作姿势
坐、立、行也必须按照规范的姿势给客户一个良好的感觉。
第二阶：
服务在我行
要求员工对客户：
尊重、体谅、主动，顺丰人认为对客户有尊重之心，礼貌就会自然而生，就会在语言上、态度上、行为上有所表现。
而且在与客户打交道的时候对日常服务用语、招呼用语、应答用语、辞谢用语、电话服务用语、回答客户咨询时的用语、询问客户具体位置时的用语、结束电话用语都有具体的规定。
第三阶段：
服务在我心
用心为客户去服务，因为客户想要的是解决问题，而不仅仅是你的态度；客户想要知道为什么，而不是只告诉他不行；客户想要的是付有所值，而不仅仅是一次交易。
顺丰会要求员工做到：
同样是微笑，我们力求更真诚一些；同样是服务，我们力求更精细一些；同样是承诺，我们力求更可靠一些；同样是竞争，我们力求更文明一些。
为客户着想、替客户分忧、解客户之急才能与客户共同成长。
3、浅谈顺丰标准化
顺丰的发展历离不开标准化的进程，无论是期初的脱颖而出还是后来的将对手远远抛下标准化都发挥了十分重要的作用。
物流是一个新兴的行业，也是一个不完善的行业，在这样的背景下，谁能认识到标准化的作用，发挥标准化的价值就有可能成为行业标准的制定者。
但是也不难看出，即使是顺丰，在标准化方面也做得不够，也一直在完善。
、管理的标准
对于其直营模式的探讨外界就从未有过定论，褒贬者都各执一词。
有人认为这样的直营模式会在初期促进顺丰的发展，但是当顺丰的版图拓展到全国之后，这样的模式会限制其发展，而直营的最大弊端就是公司都是王卫一个人说了算，谁也不能保证一个人的战略是永远正确的。
也有人说现在的快递行业本来就没有模式也没有先例，这样的模式未尝不是相对完善的。
但是不可否认的是，顺丰现在的管理是十分不完善的，因为现在的物流快递行业是块巨大的蛋糕，不需要很好的业务组合就能发展，但是没有良好的营销水平，没有像样的市场部，没有出色的营销人员，正确的产品市场定位、价格偏高但服务质量与价格并不匹配等一大批弊端需要顺丰去解决。
信息化的完善
在国内的物流企业来说，顺丰的信息化是比较先进的，顺丰采用信息监控系统hht手持终端设备和GPRS技术全程监控快件运送过程，保证快件准时安全送达。
其中分为先进的呼叫中心。
就是采用CTI综合信息服务系统，客户可以通过呼叫中心快速实现人工、自助式下单、快件查询等功能。
另外还有方便快捷的网上自助服务。
这项技术使得客户可以随时登录顺丰网站，享受网上自助下单和查询服务。
再加上灵活的支付结算方式，寄方支付、到方支付、第三方支付、现金结算、月度结算、转账结算、支票结算等等，任何一种都有客户选择。
顺丰的追踪服务也是非常到位的，就是对业务人员的要求非常高，即便是在物件运往分拨场、飞机场的途中，也有监控。
因为这些运输车辆上都装着GPS全球定位系统，车辆必须按照指定时间、指定路线运行，否则就会报警，管理人员就会质问。
但是相对于国际先进行业，顺丰还是有很大的差距。
理赔的漏洞
同样的顺丰的理赔在同行业中是最高的，但是依然是不完善的。
其保价服务也只存在部分城市，且顺丰不做单票5000以上的生意。
当遇到问题时，只要客户拿出相应的单据，顺丰公司就会给出理赔。
但是打开顺丰的理赔网站，仍能看到大多数客户是对顺丰的理赔是不满意的。
而且因为其管理模式的限制，理赔的对象也是业务员，不会是官方给出。
所以在其中没有统一的标准难免会存在不尽人意。
网络的布局
顺丰早期的发展在一定程度上是不合理的，其加盟模式导致了其网店没有统一的规划和布局，而是哪里有市场哪里就有网络。
例如广东省，下属的县城几乎每个都有顺丰的站点，而在经济发展程度较弱的省份，除了省会城市之外基本没有网点。
当顺丰想要建立一个良好的运输网络和配送体系时，这样不合理的加盟会明显制约其发展。
4、小结
作为国内快递业的黑马已经成长为行业内的先锋者，顺丰的发展史短暂而丰富，顺丰许多方面做得很突出，有许多值得同行业学习的地方。
但同样，在国内物流行业刚起步的大背景下，顺丰也是不完善的，也是需要发展的，建立起标准化的管理体系和业务流程、提供标准而完善的服务是大家共同的难题。
谁能率先突破这个瓶颈，谁就是下一个领导者。
参考文献及资料来源：
[1]XX百科顺丰官方网站
张泽.物流标准化教程[M].清华大学出版社,2011
[4]顺丰快递符合标准的我也有痛.冯天娥
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