供应商合作开发模板.docx
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供应商合作开发模板
供应商合作开发与维护模板
一、供应商合作开发模板
●选择供应商的十大原则
1、系统全面性原则：
全面系统评价体系的建立和使用。
2、简明科学性原则：
供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
3、稳定可比性原则：
评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
4、灵活可操作性原则：
不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
5、门当户对原则：
供应商的规模和层次应该与采购商相当。
6、半数比例原则：
购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。
7、供应源数量控制原则：
同类物料的供应商数量约2~3家，并有主次供应商之分。
8、供应链战略原则：
与重要供应商发展供应链战略合作关系。
对于公开和充分竞争的供应商市场，采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。
在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，供应商则需要采取战略合作的原则。
9、学习更新原则：
评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
10、全面了解原则：
对供应商的生产状况，商业信誉，交货能力等方面做全面调查了解。
●供应商开发和管理的步骤（战略采购体系的核心）
1、供应市场竞争分析
基本准则是“Q.C.D.S”原则，即质量，成本，交付与服务并重的原则。
对特定的分类市场进行竞争分析，了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势，各大供应商在市场中的定位，从而对潜在供应商有一个大概的了解。
主要关注要点：
1）、质量因素
供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系
供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。
2）、成本与价格，对所涉及的产品进行成本分析，通过双赢的价格谈判实现成本节约。
3）、交付方面，
供应商是否拥有足够的生产能力
人力资源是否充足
是否有扩大产能的潜力。
4）、供应商的售前、售后服务的纪录。
在这些分析的基础上，可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。
2、寻找合格供应商
1）、通过以下方式，初步寻找供应商：
供应商的主动问询和介绍
专业媒体广告
互联网搜索
展会、专业市场
2）、对供应商做出初步的筛选。
使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。
这些信息包括：
供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。
通过这些信息，可以评估其工艺能力、供货的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。
剔除明显不适合进一步合作的供应商后，得出一个供应商考察名录。
附表1：
供应商情况登记表
3）、调查了解供应商
初步供应商调查选择的基本依据就是供应商的产品规格、质量价格水平、生产能力、地理位置、运输条件。
选择几家
深入供应商调查首先根据本公司产品的分类确定产品的重要程度，其次根据供应商本身产能的实际情况来进行认真的选择
附表2：
供应商调查问卷表
3、潜在供应商评估（供应商的实地考察）
◎供应商的实地考察，必要时在审核团队方面，可以邀请品质部门和相关人员一起参与，有助于公司内部的沟通和协调。
使用统一的评分卡进行评估，着重对供应商管理体系进行审核，如作业指导书、质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。
比较重要的有以下项目：
1）、销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。
2）、供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。
3）、培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。
4）、设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。
5）、计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，校验程序。
总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。
如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。
附表3：
供应商评分表
◎供应商考察八大事项（评估供应商的能力）
1）管理能力
（1）供应商管理者的重视态度、管理者的工作效率、管理者对企业合同的重视程度
（2）公司组织结构，是否有质量管理实体，质量经理的资历（以前是否为生产部经理）和领导归属（对谁负责、向谁汇报工作），质量人员对采购商的态度
（3）管理者的经验（出错时的态度，解决问题的方法、效率）
（4）管理人员对履行合同、解决问题的反应和态度
（5）对于研究和开发的认识和态度
2）对合同的理解能力。
重要问题均要以书面形式进行表达、沟通
3）设备能力（机器设备及工艺程序、生产环境是否具备长期稳定的供货能力）
4）过程策划能力（对每一过程在付诸使用前的持续评审能力，对计划中、意外出现的许多小问题的处理能力）
5）产品衡量和控制能力（供应商工厂生产异常的情况和处理能力，记录检测和测试机构发现不符合项以及处理、反馈、预防控制的能力）
6）员工技术能力（通过某种方式证明自己具有干某项工作的能力的技术工人。
确定这些技术工人能力的最好方法就是通过供应商指定的代表人物，与他们进行现场沟通，了解他们的实操和处理问题，对工作环境的要求等）
7）采取纠正措施的能力（直接询问供应商，发现错误的问题，他们如何处理，如何防止该类事情的再次发生，以及他们重视的程度）
8）以往绩效的记录能力（经营状况、经营状况分析，不良绩效的原因和改进措施）
◎下列情况，可不必对供应商进行考察，直接录用：
1）、凡质量管理体系通过第三方认证的供应商，不必对其质量保证体系进行认证
2）、凡经过国内、国际认证合格的产品，不必考察
3）、被同行业其他大户列入《合格供应商名录》中的供应商，可不必考察
4、询价和报价
1）、审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括产品和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。
在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。
2）、报价分析，
首先进行市场现状调查，通过网络、电话、本地市场、相关竞争供应商等渠道了解，尽可能通过多渠道收集相关产品的市场信息，得出初步价。
其次、如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。
第三、比较不同供应商的报价（货比三家），对其合理性有初步的了解。
3）不同的采购产品制定不同的谈判策略
（1）、产品有其不同的内部和外部重要性
○产品的外部市场重要性可从三个方面来理解。
第一，供方产品的被垄断程度越高，其外部重要性也越高。
第二，从运作控制来讲，有专利和产权的、产品的生命周期属于早期，这种产品所在的市场属于非常重要的市场。
不重要的市场是指产品有大多数的竞争者、可替代性很强。
生命周期是晚期。
第三，市场的困难度，即供应商的合作态度。
困难度越大，外部重要性也越高。
○内部重要性从几个方面来理解。
第一、数量。
采购的量小，往往重要性就低；采购量大，重要性也就高。
第二、价值。
低价值的产品，即使采购量大，其内部重要性也不大，高价值的产品正好相反。
第三、普遍深入性。
若所采购的产品要用在自己大部分产品上的，即使使用量很小，其内部重要性也很高，
第四、所购产品将来的用途。
目前的使用量不大，但计划中将来的使用量很大，其内部重要性同样很高。
（2）、确定谈判策略
○内外重要性程度都低的产品的谈判策略（一般物资）：
特点：
这些物品一般价值较低，很容易买到，如日用品、标准品。
采购策略：
电话定购、现场购买或统一指定购买，目的是尽量降低这类产品采购的行政方面的开支。
可归入常规区。
○外部重要性低但内部重要性高的产品谈判策略（重要物资）：
特点：
采购量大，这类产品的市场具有很强的竞争性，供应商众多。
这里的量不单单指每次的采购量，也可指一段长时间内所需的总量。
采购策略：
市场驱动的策略，如竞标。
可归为合同区，处理这些产品的有效方法包括系统化的合同、由供应商管理的库存以及其他类型的长期合约。
○外部重要性高而内部重要性低的产品的谈判策略（瓶颈物资）：
特点：
采购单位对这些产品的主动性很少，但又必须从难对付的供应商那里购买。
采购策略：
向前看的眼光，预计该产品的将来用途是不是会增加。
如果是，长期的战略可能就是设法建立伙伴关系；如果不是，可设法寻找替代品。
产品的生命周期也是个重要考虑因素。
这是个全新产品还是竞争对手已经出现？
如果是后者，观望策略可能是较好的选择。
无论怎样，对采购方来说，这种情况都较难把握。
有时可以采购总量为谈判砝码，看看有没有其它产品可从该供应商处购买，以使自己变得较主动。
○内部和外部重要性都高的产品的谈判策略（战略物资）：
特点：
这类产品要作为采购关注的重点。
这些产品可能具有专利、产权、包含高尖端技术、或对创造和保持采购方的竞争优势十分关键。
采购策略：
与供应商的伙伴关系或战略联盟策略是最适用的。
对这类产品的谈判策略包括长期关注、互相利润核查以及将成本和利润分割。
利润可通过谈判决定，成本则在紧密的伙伴关系的基础上一同进行处理，设法降低。
注意的是没有必要同所有的供应商都成为战略联盟或合伙关系，因为建立和维持这种关系会很耗时耗力。
在管理资源有限的情况下，我们应该把注意力集中在那些其产品能为我们提供竞争优势的供应商身上。
但是，由于将来的用途或技术和市场的变化，同样一供应商的关系视情况得重新考虑。
所以当条件改变时，谈判策略也要重新评估。
（3）、分析供应链中其它的伙伴—一供应商和客户。
站在供应商的立场上，估计供应商可能采取的策略。
比如，如果我方认为某产品的外部重要程度很高，根据前面的分析，这时就会采取相应的对策，比如等待观望。
但是，如果采购商还意识到该产品的销售对供应商来说也极其重要，那么采购方可以对本来的策略进行调整，使自己变得较主动。
采购方对自己的客户进行分析。
例如，购买本公司产品的客户是怎样看待该产品的内部重要性的？
客户又是如何看待我们产品所处的市场的（外部重要性）？
客户又会如何分析我们的谈判策略？
真正做到知己知彼。
5、合同条款谈判
1）、谈判前：
§尽量摸清对手底牌
§我方应深藏不露
§提前拟订初步协议
§设定合理的目标价格，注意隐性成本的存在，如采购周期、库存、运输等。
§对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对大宗物料采购，核心是价格。
◎掌握卖方真实的销售心里：
买方利益焦点
卖方利益焦点
价格高低
价格货币
交货期限
付款期限
产品质量
销售数量
运输方式
运输费用
近期利益
远期利益
谈判前景
双方关系
实际可获利益
名誉与声誉
◎利用双方优劣进行谈判，谈判准备表找出双方优劣
目标
谈判项目
优先项
选择项
范围
我方
对方
最好
最差
目标
2）、谈判中
（1）原则：
§进退有度
§先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础
§一开始不提出己方的所有要求，而设计在谈判中一点一点积累上去，最终达到目的。
§向对方施压
§陷入僵局时，暂时搁置重要议题
§分清主次，大局为重
（2）谈判技巧规则和注意事项：
A、会说不如会听
B、以退为进
C、善于把握谈判进程，善用僵局牵制对方
§必须把握谈判全部时间和最后时间的关系；
§合理估算每个枝节所用的时间；
§把大部分时间花在外围的细枝末节问题上，拖住对方；
§将最后10％的时间用来洽谈实质性问题；
§在以前了解对方的基础上逼迫对方；
§给对方最后通牒；
§准备全身而退。
D、善于找“托”
§让卖方竞争者同处一室，使他们互相竞价；
§如果你的卖主有限，你可以广散“英雄帖”，多多邀请他们参战，即使这些卖主中只有几个是合格的；
§实在没有竞争者，编出几个来写在文件上，并有机会让真正的卖主见到它；
§一项正在进行的新的设计方案有可能要削减你所要购买的此项货物的需求；
§表现出你的老板因为谈判拖延而感到不高兴。
§使用“托儿”提出更低的价位来试探对方的底线，等对方降低了高价的期望时，自己再提出比“托儿”高点的价位
E、让步的原则和技巧
让步可能的效果：
§对方对你的让步会非常高兴，感到心满意足，甚至会相应地也做些让步来回报你的诚意；
u§对方可能认为你让步后的价格仍有很多水分，甚至认为只要他们继续努力，我方还会再做让步，于是得寸进尺，不断提出要求；
u§对方认为我方的让步微不足道，因此不以为然，对我方的让步没有任何满意的表示，态度依旧强硬。
所以，在让出第一步时就审时度势，努力争取以退为进，避免赔了夫人又折兵的情况！
F、出其不意
§出其不意，提出最后期限，语气坚定，不容通融。
§提出时间限制时，时间一定要明确、具体。
§用具体行动协助你所提出的最后期限，如：
--收拾行装；
Ø--与旅馆结算；
Ø--预订车船机票；
Ø--购买土特产等。
§由谈判队伍中的领导发出最后通牒将更具威力。
—般人认为，人的级别越高，讲出的话越有分量。
G、让谁先报价
§先报价可以影响谈判定位,制定框架
§先报价使你成为明处
§先报价应注意合理性
§以下情况下先报价有利：
--高度竞争和冲突
---对方不是行家
---我方是发起人,投标者,卖方
H、角色扮演
理想的谈判小组应该有3—5人，而且所有关键角色都要有。
一般来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼几个相互补充的角色，这些角色能够反映谈判者自身的性格特点
I、就每个谈判问题设定界限
3）、谈判后
§礼貌离开
§记录每一个细节
§当断则断
§下最后通牒
§与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。
6、最终选择供应商
供应商选择的方法：
一是考核选择，二是招标选择
考核选择就是充分了解后的，再进行认真考核、分析比较后选择供应商。
招标选择，吸引多个有实力的供应商来投标竞争，然后经过评审小组评比择优选择（目前本公司条件还不成熟，操作难度较大，暂不采用）。
1）、考察、考核供应商
初步确定供应商后进入试运营阶段，直接面对实际的生产运作。
附表4：
供应商考核表
2）、考核选择供应商
确定供应商的入选或淘汰，优秀直接入选，一般或较差的直接淘汰，良好级的进入候选供应商，候选供应商可以根据情况处理（入选或淘汰）
●供应商选择与开发的关键——评审
1、成立评审小组（成员实情况可包括采购部、品质部、生产部、财务部、研发中心等，组员必须有团队合作精神并具有一定的专业技能）
2、决定评审项目（见附表5：
决定评审的项目）
3、设定评审项目的权数
4、合格供应商的分类分级（按专业程度予以归类、按其能力划分等级）
附表5：
决定评审的项目
◎供应商评级之供应商的评分体系
供应商评分总体架构（交货品质评分、配合状况评分、供应商管理体系评分、其他项目）
1）、不同项目评分时间和次数不同
（1）、交货品质
根据具体交货情况，每批或每月或每季评一次
（2）、配合状况每季评一次
（3）、管理体系
初次成为合格供应商之前评一次，以后每一年评一次。
在出现重大问题时评一次。
（4）其他项目
视具体内容而定，如把价格因素纳入，且价格是三个月重审一次时，就需要三个月评一次
2）、权重设置（总评分100%）
交货品质评分60%，
配合状况评分10%，
管理体系评分15%，
其他项目评分15%
则总评分=（交货品质评分*交货品则权重）+（配合状况评分*配合状况权重）+（管理体系评分*管理体系权重）+（其他项目评分*其他项目权重）
3）、评分体系的变更（每年至多变更2次）
一般来讲，要求评分主体框架保持稳定，当出现以下情况时，评分主体框架会发生变动或调整。
（1）企业在小、中、大型企业规模的变化中根据企业发展的需要发生较大变更
（2）产品发生较大转型，如客供关系由买方市场转向卖方市场，对于配合状况评分比重就应相对减少，某些交货品质评分的内容也会发生变化。
（3）大部分供应商交货品质发生较大变化时，需要调整权重，如品质变差、交货品质评分比重就要调高；品质变好时交货品质评分比重就应相对调低
（4）企业本身策略有重大变更时
附表6：
供应商评分等级表
附表7：
供应商交货实绩评估项目及评分范围
◎评价结果的运用
依据评价考核的结果，给予供应商升级或降级处分，对合格、优良的供应商应予优先议价、优先承揽的奖励
1）、奖励
（1）、评选绩优者，优先取得交易机会
（2）、评选绩优者，优先取得支付货款或缩短承兑期
（3）、对于推行改善成果显著者，给与奖励。
（4）、颁奖
（5）、聚餐
2）、资格重估
发生下列事项时，供应商的资格应重估：
（1）、卖方或供应商已修改其制程、改用原料、改装设备或停止生产某一产品而以另一新品取代、声称性能相同甚或改进者，或变更料号者，均应于更改之前书面通知本公司。
（2）拟采购项目的规格或要求事项，已有修正或补充，且足以影响产品性能者。
（3）对采购的货品能否符合本公司原先设计的性能与规格颇表怀疑者
3）、取消供应商资格
发现某供应商服务的品质或交货行为不合标准时，可随时对该供应商做资格调查，并改善缺失；如无法改善则可提出淘汰的申请，确定后填合格供应商名册，由名单中降级或取消该供应商资格。
取消供应商资格，分为两种：
一是、取消某特定材料的某一供应商资格；二是、完全取消该供应商对本公司的销售权利。
若完全取消，则将列入降级不合格供应商名册，在一年内不再予以审核。
二、供应商维护模板（关系管理）
（一）、供应商关系模式
●采购物资分类：
1、根据采购物资本身的重要程度和供应市场复杂度两大依据对物资进行分类，有如下4种：
1）、战略物资：
特点：
需求量大，价值昂贵，属于生产经营关键物资，其质量、价格和供应的可持续性对企业生产经营有重大影响，市场上合格供应商不多。
2）、重要物资：
特点：
对企业生产经营很重要，价值昂贵、库存占有资金大，市场供应充足，企业选择余地大。
3）、瓶颈物资：
特点：
企业对该类物资需求量不大，但是其质量的好坏对企业的生产影响很大，而且企业对该类物资没有多少讨价还价余地。
4）、一般物资：
特点：
物资本身价格不高，种类繁多，供应市场上也容易获得。
2、根据供应物资的重要程度，与供应商的关系可以分为
1）、战略合作伙伴关系，通过合资合作或其他方式，能够给企业带来资金、先进技术、管理经验，提升企业技术进步的核心竞争力和拓展国内外市场的能力，推动企业技术进步和产业升级。
2）、双赢博弈关系（合作竞争关系），使双方都获利的合作过程，共同去找到满足双方需要的方案，使费用更合理，风险更小。
3）、零和博弈关系：
供应商数目很大，使供应商之间相互竞争，采购方从中获利。
属非合作博弈，参与博弈的各方，在严格竞争下，一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”。
双方不存在合作的可能。
●不同的关系适合不同的策略。
1、一般物资的供应商关系策略
一般性物资，本身价格不高，种类繁多，供应市场容易获得，供应商很多，所以供应商和采购者之间会形成一种零和博弈的关系,。
供应商管理策略：
○供应商数目很大，使供应商之间相互竞争，采购方从中获利。
○充分引入竞争，通过供应商之间的激烈竞争，使采购价格保持较低的水平。
○利用信息技术等手段简化采购管理程序，致力于管理成本最小化。
○不能也没必要在这类物资的供应商竞争管理上花费过多的人力和时间。
这种供应商关系策略要特别注意防止过度竞争可能带来的物资质量风险，要建立相对稳定的供应商名单，保持有序竞争的氛围，努力营造采购优势地位，降低采购供应成本。
选择此类供应商时将价格放在首位考虑，在供应商声誉、生产能力相当的情况下适当压低价格。
2、瓶颈类物资供应商的关系策略
企业对该类物资需求量不大，但是其质量的好坏对企业的生产影响很大，而且企业对该类物资没有多少讨价还价余地，关键时候会因为这价值不高的物资稀缺而造成巨大的损失。
这样企业就会处于一种比较被动的地位。
供应商管理策略：
○企业要不断地开发新的供应商，寻找多个供应渠道。
对于产品价格可以放到考虑因素的后面，能保证及时供应是关键所在。
○企业可以不断地修正自己，摆脱这类物资对自己的限制，将瓶颈类产品转换为一般物资，这样与瓶颈类物资供应商的关系可以转换为一般物资的供应商关系。
3、重要物资的供应商关系策略
重要物资的供应商管理策略：
致力于实现采购总成本最低为重点原则，努力构建双赢博弈关系（合作竞争关系），使采购合作关系保持相对稳定，降低采购成本和供应风险。
建立双赢博弈供应商关系的重要目的，是稳定资源、控制风险、进而降低采购供应成本，双方既是竞争关系又是有相对稳定合作倾向的关系。
双赢关系的评价重点，是在零和博弈关系评价内容的基础上，重点增加对供应商价格水平高低、产品制造成本、持续供应能力等多项指标的考核评估，确保既控制供应风险又降低采购成本。
对供应商的服务水平要求应放在第一位，要求供应商能够送货、退货、换货等，保证产品质量，将产品的价格放在次位。
在构建双赢伙伴关系的同时，不仅要考虑设置较高的安全库存，还应不断进行市场供需状况及变动趋势数据信息、特别是供应商能力变化等情况的分析研究，考虑寻找替代方案，努力控制供应风险。
4、战略性物资的供应商关系策略
基于战略性物资的特点，供应商管理策略是和供应商建立战略伙伴关系
战略伙伴供应商关系，是公司生产经营过程中的合作伙伴，也是公司谋求发展的战略协作伙伴。
与供应商建立战略，除了要考虑所需物资的质量，价格，交货时间，售后服务，供应商的持续供应能力以外，还要对供应商的经营状况，资金状况，产品技术创新状况，可持续发展能力等情况进行综合评估。
公司与供应商不仅仅是买家和卖家的关系，更重要的是一种伙伴，甚至是朋友关系，双方在买卖之外还应有更多其他方面的往来。
双方要“利益共享，风险共担”，实现双赢，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。
这种战略伙伴关系的确立，能给公司带来长期而有效的成本控制利益。
这种物资需求量大，价值昂贵，属于生产经营关键物资，其质量、价格和供应的可持续性对公司生产经营有重大影响，公司应进行详细的市场调查和需求预测，设置一定量的安全库存并进行严格的库存控制和物流监控，不能完全依靠伙伴供应商，以防供应商垄断造成难以挽回的供应风险。
为建立并维护好战略伙伴关系，公司内部应该建立适应战略合作伙伴关系要求的经营理念和信息沟通协调机制，把采购伙伴供应商提升为企业经营发展的合作伙伴，把采购部门的功能提升为外部资源管理和企业间合作管理功能高度，并通过长期合作使供应商也从中得到应有的好处，使战略伙伴关系得以长期、稳定保持。
（二）、供应商准入机制
●建立长期合作伙伴关系的步骤
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