供应链复习题集.docx

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供应链复习题集

第一章全球经济一体化及市场竞争特征

1、21世纪全球市场竞争的主要特点：

•产品寿命周期越来越短

•产品品种数飞速膨胀

•对订单响应周期的要求越来越高

•对产品和服务的期望越来越高

2、管理模式的发展

（1）基于单个企业的管理模式

�成组技术（GroupTechnology）

�柔性制造系统（FMC到FMS）

�减少零件变化（VarietyReductionProgram,VRP）

�计算机集成制造系统（CIMS）

（2）基于扩展企业的管理模式

�里海大学的《21世纪制造企业战略》，敏捷制造（AM）

�虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（Win-Win）关系

�虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。

（3）供应链管理模式的产生与发展

•“纵向一体化”到“横向一体化”

•供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟

3、供应链管理思想产生的必然性

�21世纪面临的市场空间和形态的变化

�传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性

�传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”

�交易成本变动形成的无限动力

4、供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

5、供应链的结构模型

6、供应链的特征：

复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性。

7、供应链管理：

就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（workflow）、实物流（physicalflow）、资金流（fundsflow）和信息流（informationflow）等均高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。

8、供应链管理战略的主要内容：

推动式（Push）和牵引式（Pull）的供应链

企业采取什么样的供应链运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其它企业的成功做法，因为不同企业有不同的管理文化，盲目跟从反而会得不偿失。

9、建立供应链管理战略系统的主要内容

•组织战略

•改革企业的经营思想

•共享信息战略

•利用先进技术的战略

•绩效度量问题

•供应库（Supplybase）战略

第二章供应链管理基础理论

第二节供应链管理要素及结构体系框架

1、供应链管理涉及的六个主要领域:

需求管理、计划、订单交付、物流管理、供应、回流。

2、

3、供应链绩效评价的目的：

（1）判断各方案是否达到了各项预定的性能指标，能否在满足各种内外约束条件下实现系统的预定目标；

（2）按照预定的评价指标体系评出参评方案的优劣，做好决策支持，帮助管理者进行最优决策、选择系统实施方案服务。

4、供应链管理与传统管理模式的区别

（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体

（2）供应链管理强调和依赖战略管理（3）对所有相关企业采用集成的管理思想和方法（4）强调在企业间建立合作伙伴关系（5）供应链管理的协调与激励机制

第三节供应链结构分类

5、供应链系统的特征：

复杂性、动态性、响应性、交叉性。

6、供应链的类型

（1）稳定的供应链和动态的供应链

（2）平衡的供应链和失衡的供应链

（3）效率型供应链和响应型供应链

（4）敏捷性供应链

7、市场响应型供应链与物料转换效率型供应链的比较

第四节集成化的供应链管理

8、集成化供应链管理的核心：

�运作回路—由顾客化需求---集成化计划---业务流程重组---面向对象过程控制回路；

�策略回路—由顾客化策略---信息共享---调整适应性---创造性团队组成第二个回路；

�性能评价回路—在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路。

第五节供应链管理的运营机制

9、供应链管理的运营机制

（1）合作机制

�供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用

（2）决策机制

�处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet的开放性信息环境下的群体

决策模式

（3）激励机制

�建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高

（4）自律机制

�自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断的改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展

10、供应链风险防范的具体措施

（1）建立战略合作伙伴关系

（2）加强信息交流与共享

（3）加强对供应链企业的激励

（4）柔性化设计

（5）风险的日常管理

（6）建立应急处理机制

第三章供应链的构建与优化

第二节供应链构建的设计原则

1、供应链构建的设计原则

（1）自顶向下的设计和自底而上相结合原则

（2）简洁性原则

�供应链的每个节点都应是精简、具有活力的能实现业务流程的快速组合

（3）集优原则（互补性原则）

�供应链的各个节点的选择应遵循“强—强”联合的原则

（4）协调性原则

�只有和谐而且协调的系统才能发挥出最佳的效能

（5）动态性（不确定性）原则

�增加透明性，减少不必要的中间环节，提高预测的精度和时效性对降低不确定性的影响都是极为重要的

（6）创新性原则

�创新设计是系统设计的重要原则，没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式

（7）战略性原则

�供应链的建模应有战略性观点，通过战略的观点考虑减少不确定的影响

第三节供应链构建的几个基本问题

2、供应链构建的系统观[理解]

（1）供应链的整体性

�系统整体不等于和组成元素之和，即非加和原则，1＋1≠2

（2）供应链的相关性

�供应链内的企业或部门之间相互影响、相互依赖、相互制约，形成了特定的关系

（3）供应链的结构性和有序性

�供应链的组成是按供需关系组成的结构

�供应链的结构不是杂乱无章的，它呈现出有序的特性

（4）供应链的动态性

�开放系统和外界环境有物质、能量和信息的交换，系统内部结构也可以随时间变化

�供应链内部有三种形式的流在流动：

物料流、信息流、资金流

（5）供应链的目的性

�供应链的产生就是为了解决企业增强参与企业的竞争力、拥有更大的竞争优势，而建立的动态联盟

（6）供应链的环境适应性

�为了保持和恢复系统原有特性，系统必须具有对环境的适应能力第四节供应链的结构模型

3、供应链拓扑结构模型

（1）供应链的模型I：

静态链状模型

�如图3-2，产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程

（2）供应链的模型II：

动态链状模型

�供应链的方向：

物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。

在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链上的流向与上述方向相反。

依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商、和

分销商之间的顺序关系。

模型II中的箭头方向即表示供应链的物流方向

�供应链的级：

在模型II中，定义C为制造商时，可以相应地认为B为一级供应商，

A为二级供应商，而且还可递归地定义三级供应商、四级供应商

（3）供应链的模型III：

网状模型

�网状模型更能说明现实世界中产品的复杂供应关系。

在理论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看作是其上面的一个节点，并认为这些节点存在着联系

�入点和出点、子网、虚拟企业

4、供应链网模型[了解]

（1）供应链网的结构特性

�供应链网的结构具有层次性特征

�供应链网的结构表现为双向性

�供应链网的结构呈多级性

�供应链网的结构是动态的

�供应链网具有跨地区的特性

（2）供应链网结构分析的现实意义

�有助于加深理解供应链的内涵和外延

�有助于企业制定恰当的供应链构建策略

�能够区分不同行业的供应链网，为企业建立合适的供应链网提供参考

�应链网结构研究分析了不同行业供应链网管理的主要问题，有利于改进供应链管理

第五节供应链构建的设计策略

5、基于多代理的集成供应链设计思想与方法

（1）基于多代理的集成供应链模式

（2）动态建模基本思想

（3）建模方法—集成动态建模过程

第七节供应链构建的设计与优化方法

6、供应链分析诊断技术

（1）供应链不确定性分析

�信息的不确定性、不确定性对库存和服务水平的影响、提前期的不确定性

（2）供应链性能定位分析

�供应链综合性能指数=价值增值率×用户满意度

（3）供应链诊断方法

�主要的诊断方法有定位分析法、AHP法

�其他方法：

神经网络/专家系统法、物元模型法、熵模型法

7、供应链构建的设计方法与工具

（1）网络图形法

（2）数学模型法

━把供应链作为一个经济系统问题来描述，我们可以通过建立其数学模型来描述其经济数量特征

（3）计算机仿真分析法

━实际供应链构建问题根据不同的仿真软件要求，先进行模型化，再按照方针软件的要求进行仿真运行，最后对结果进行分析

（4）CIMS-OSA框架法

━4个建模视图：

功能视图、信息视图、资源视图和组织视图

第四章供应链运作的协调管理

1、供应链协调问题的几种表现形式

（1）供应链中“需求变异放大”现象

�供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象

（2）曲棍球棒现象。

在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，

而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球（Hockey-Stick）现象曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺

（3）双重边际效应。

（Doublemarginalization）是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象

（4）物料齐套比率差现象。

2、缓解“需求变异放大”效应的方法

（1）提高供应链企业对需求信息的共享性

（2）科学确定定价策略（3）提高营运管理水平，缩短提前期（4）提高供应能力的透明度

3、供应契约

�供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，提高整条供应链的绩效

�契约是否有效在于除了是否拥有良好的协调条款和利润分配条款，能否提高供应链的利润之外，还需要分析该契约是否易于管理和操作

4、供应契约参数的类型

（1）决策权的确定；

（2）价格；（3）订货承诺；（4）订货柔性；（5）利润分配原则;（6）退货方式;（7）提前期；（8）质量控制；（9）激励方式；（10）信息共享机制。

5、激励方式：

�价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励

6、供应契约的分类

（1）按合作程度划分

�单方决策型供应契约：

买卖双方之一处于主导地位，某一方在进行决策时可以不考虑或者较少考虑另一方的利益

�联合决策型供应契约：

某一方在进行决策的同时须考虑另一方的利益，强调提高供应链合作伙伴关系的整体运作绩效

（2）按需求的特点划分

�需求确定型供应契约

�需求不确定型供应契约

（3）按契约参数划分

�削价契约

�收入共享契约

�数量折扣契约

�……

7、供应契约的作用

（1）降低长鞭效应的影响

�供应契约的签订降低了供应链中的库存

�供应链企业之间在确定合作关系之后签订契约，使各节点企业明确了各自的职责

�供应契约可以提高供应链上的信息共享程度

（2）实现供应链系统的协调，消除双重边际效应

�供应契约通过调整供应链的成员关系使分散决策下供应链的整体利润与集中系统下

的利润尽可能相等

（3）增强了供应链成员的合作关系

第五章供应链合作伙伴选择与评价

1、供应链合作伙伴关系（SupplyChainPartnership，SCP），又称供应商-制造商关系

（Supplier-Manufacturer）、卖方/供应商-买方关系（Vendor/Supplier-Buyer）或供应商关系

（SupplierPartnership）。

供应链合作关系可以定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。

企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。

2、供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别

传统供应商关系

供应链合作关系

相互交换的主体

物料

物料、服务

供应商选择标准

强调低价格

多个标准并行考虑（交货期、质量和可靠性等

稳定性

变化频繁

长期、稳定、紧密合作

合同性质

单一、短期

侧重长期战略合同

供应批量

小

大

供应商数量

很多

少（少而精，可以长期紧密地合作）

供应商规模

可能很小

大

供应商的定位

当地

国内和国外

信息交流

信息专有

信息共享（电子化连接、共享各种信息）

技术支持

被动提供

主动提供甚至介入产品开发

质量控制

入库验收、检查控制

质量保证（供应商对产品质量负全部责任）

选择范围

每年一次投标评估

广泛评估可增值的供应商

）

3、供应链合作关系的价值增值

4、供应链管理环境下合作伙伴选择原则合作伙伴的数量决策

�单一供应商原则

�多供应商原则两种方法各有优点，各有缺陷，到底是采用单一供应商原则还是多供应商原则，供应链上

的合作伙伴必须根据具体情况做出决策

5、供应链管理环境下合作伙伴的类型把合作伙伴分为不同的类型，进行有针对性地管理

�重要合作伙伴

�一般的合作伙伴根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别，分类矩阵如下：

高

增值率%

有影响力的合作伙伴

低

普通合作伙

战略性

合作伙伴高竞争性或技术性合作伙伴

低

竞争力

6、选择合作伙伴时考虑的主要因素

（1）价格因素、

（2）质量因素、（3）交货周期因素、（4）交货准时性因素、（5）品种柔性因素、（6）设计能力因素其他影响因素、（7）特殊工艺能力因素。

7、评价准则（指标体系）的设置原则

�系统全面性原则

�简明科学性原则

�稳定可比性原则

�灵活可操作性原则

8、合作伙伴选择常用方法[了解]

（1）直观判断法

（2）招标法（3）协商选择法（4）采购成本比较法

（5）ABC成本法（ActivityBasedCostingApproach）

（6）层次分析法

（7）合作伙伴选择的神经网络算法

9、客户关系管理（CustomerRelationshipManagement,CRM）起源于20世纪80年代初提出的“接触管理”（ContactManagement），即专门收集整理客户与公司联系的所有信息

10、CRM流程及其四大功能

�客户信息管理

�市场营销管理

�销售管理

�服务管理与客户关怀

11、供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM），是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念

第六章供应链物流管理

1、供应链环境下物流管理面临的主要问题

（1）实现快速准时交货的措施；

（2）低成本准时的物资采购供应策略；

（3）物流信息的准确输送，信息反馈与共享；（4）物流系统的敏捷性和灵活性；（5）供需协调实现无缝供应链连接。

2、供应链管理环境下物流的特征

竞争的需求

竞争特性

物流策略要素

对顾客化产品的开发、

制造和交货速度

敏捷性

通过畅通的运输通道快速交货

资源动态重组能力

合作性

通过即插即用的信息网络获得信息共享与知识支持

物流系统对变化的实

时响应能力

柔性

多种形式的运输网络

多点信息获取途径

用户服务能力的要求

满意度

多样化产品、亲和服务、可靠质量

3、物流管理战略的框架

�全局性战略

�结构性战略

�功能性战略

�基础性战略

4、一体化物流三种形式

�垂直一体化物流

�水平一体化物流

—水平一体化物流是通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济效益和物流效率

�物流网络

—第三种物流一体化形式是物流网络，它是垂直一体化物流与水平一体化物流的综合体

5、

（1）精益物流

�缩短计划周期

�缩短提前期

�实施小批量、多频次的库存策略

�供应链中物料从“预测—推动制”转向基于实际用户需求的“需求—牵引制”

�减低制造和分销的批量

�使产品开发适应于几个市场

（2）延迟化策略一种为适应大批量定制生产而采用的策略，通过这种策略使企业能够实现产品多样化，适应顾客化的需求

6、涉及企业运作的几种物流形态

7、物流管理在企业竞争中的作用物流在企业取得竞争优势中的关键作用体现在：

�物流过程对供应链响应周期的影响

�物流过程对供应链总成本的影响

�物流过程对供应链总库存水平的影响

�物流过程对供应链按期交付可靠性的影响

�物流过程对供应链的服务水平的影响

8、我国企业在物流管理方面的存在的问题

（1）物流网点建设欠缺规划；

（2）物流组织结构不完善；

（3）物流费用庞大；

（4）库存管理问题；

（5）信息系统落后；

（6）专业物流人才较缺。

9、物流外包，即生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司（第三方物流，3PL）运作。

外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。

10、物流外包的优势分析

（1）解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发展

（2）灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本（3）减少固定资产投资，加速资本周转（4）企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量（5）降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险（6）可以提高企业的运作柔性

11、物流外包失败的根源

（1）抵制变化

（2）害怕失去控制

（3）缺乏合格的、专业的物流顾问

（4）工作范围（TheScopeofWork）不明确

12、物流运作模式的选择

（1）物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力

（2）企业对物流控制力要求：

企业越是要强化对供应和分销渠道的控制，此时企业应该自营物流

（3）企业产品自身的物流特点

（4）企业规模和实力

（5）物流系统总成本

（6）第三方物流的客户服务能力

（7）自用资产和非自用资产第三方物流的选择

13、第三方物流与第四方物流

（1）侧重点不同。

第三方物流侧重于为企业客户提供策略性与操作性决策以及具体的物流解决方案，而非整体的物流决策规划，且缺乏对整个供应链进行规划所需的技术和具有专业知识的人才。

第四方物流侧重于为企业客户提供一种战略性决策，并通过运用充分而准确的信息以及各方面的技术来对整个供应链与物流资源进行整合，从而提供一个决策方面的规划方案，进而达到资源优化配置与供应链之间的协调。

（2）服务功能不同。

第三方物流虽然与企业客户之间是一种战略联盟关系，可节约企业客户的运营成本，提高物流运作效率，但二者之间难免会存在目标不一致等问题，甚至产生冲突，其主要原因在于第三方物流自身存在缺陷，不能承揽全部物流与供应链服务。

而第四方物流则可通过管理咨询及第三方物流能力的集成为企业客户提供一个全方位的供应链解决方案，通过对整个供应链的整合获得更多的价值。

所以，第四方物流在管理目标上与企业客户是一致的，能为企业客户带来更多的利益。

（3）合作目标不同。

由于第三方物流缺乏系统性、综合性的技术以及整合应用技术的能力，企业客户不得不把物流业务外包给多个第三方物流提供商，这样会增加企业客户的运营成本和供应链的复杂性，使物流外包效率下降，所以企业客户与第三方物流之间是一对多的合作。

而第四方物流可凭借充足的信息优势、整合应用技的能力以及具有专门知识的人才，为企业客户提供所需的服务，企业客户与第四方物流之间是一对一的合作，在外包程度上更高，在功能深度上更深。

（4）资产性质不同。

第三方物流拥有固定资产和机械设备，更容易赢得客户的信任。

此外，第三方物流更有操作经验，更能判断方案的可行性。

相对于第三方物流，第四方物流虽然没有固定资产和机械设备，却拥有专业知识和技能，能够提供最佳的供应链管理模式和物流方案。

第四方物流最大的优越性在于它能够确保产品更快、更好、价格更低地送到需求者手中。

由于角色和能力的双重优势，第四方物流比第三方物流拥有更多的技术与经验、更大的业务范围、更专业和便捷的服务产品。

最重要的是，第四方物流能够提供满足客户需求的解决方案，为客户创造更多的价值。

14、

（1）逆向物流：

�狭义的逆向物流（returnedlogistics）是指对那些由于环境问题或产品已过时的原因而产品、零部件或物料回收的过程。

它是将排泄物中有再利用价值的部分加以分拣、加工、分解，使其成为有用的资源重新进入生产和消费领域。

�广义的逆向物流（reverselogistics）还包括废弃物物流的内容，其最终目标是减少资源使用，并通过减少使用资源达到废弃物减少的目标，同时使正向以及回收的物流更有效率。

（2）绿色物流：

所谓绿色物流，就是以降低对环境的污染、减少资源消耗为目标，利用先进物流技术规划和实施运输、仓储、装卸搬运、流通加工、配送、包装等物流活动。

1、基本库存控制方法

（1）库存补给策略

�（Q,R）策略

第七章供应链管理环境下的库存控制

—对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每

次的订货量保持不变，都为固定值Q

—该策略适用于需求量大、缺货费用较

�（R，S）策略

—连续性检查类型的策略，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S，若发出订单时库存量为I,则其订货量即为（S-I）

—该策略和（Q,R）策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而订货量是可变的。

�t，S）策略

—每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平S,如果检查时库存量为I，则订货量为S-I

�（t,R,S）策略