实行四三二一管理模式获奖QC 成果发布.docx
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实行四三二一管理模式获奖QC成果发布
一、“四三二一”管理模式的选题背景
二、“四三二一”管理模式的管理内涵
(一)“四三二一”管理模式的提出
(二)“四三二一”管理模式的主要内容
三、“四三二一”管理模式的实施
(一)因地制宜,使用四种工具
1、用活“油井生产运行表”
2、用实“月度单井指标排名表”
3、用精“单井管理手册”
4、用好“井站管理手册”
(二)落实职责,实现三项突破
1、实现员工思想的突破
2、实现用人机制的突破
3、实现考核机制的突破
(三)、对症下药,突出两个重点
1、以指标为重点,督促班组发现问题
2、以班组为重点,引导员工开展工作
(四)、规范运作,完善一项体系
四、实施效果及效益评价
采油六队成立于1976年,管理着临盘油田盘二断块中东北部13个开发单元189口油水井,含油面积7.7km2,地质储量1846万吨,储层胶结疏松易出砂,为中高渗常规稠油出砂断块油藏。
近年来,采油六队围绕精细管理的主题,以“敢为人先、实绩至上”团队精神为引领,以“强素质、上水平、增效益、创一流”为目标,积极进行管理创新,探索实施了“四三二一”班组管理模式,提升了班组管理水平,为各项生产任务的完成提供有力保障。
一、选题背景
面对严峻的生产经营形势,采油六队充分意识到规范高效的管理模式对于企业发展的重要性。
作为采油厂标杆管理的试点单位,采油六队不断强化忧患意识,创新管理理念,完善管理制度,通过向同行采油队的学习好的经验做法,以此为基准与本队进行比较、分析和改进,2012年取得了经济技术指标在采油厂综合排名第一的好成绩。
随着标杆管理的不断推进,在班组管理中暴露出一些问题,如思想观念的转变不及时、人员能力的限制、单井承包落实不到位、班组管理重点不清楚等。
这些矛盾和问题,决定了我们必须要依靠管理创新、方法创新,探索更加高效的管理模式,增强队伍的核心竞争力。
二、管理内涵
(一)“四三二一”管理模式的提出
2013年,管理局开展了“潜力再认识,对标再分析,办法再创新,打造一流上水平”活动,对于油田基层队伍的管理模式、运行方式、工作效率提出了新的更高要求。
对此,采油六队不断探索完善标杆管理的新思路、新模式,将管理重心由采油队层面向班组层面倾斜,主攻方向就是按照高质高效的目标进行管理创新,构建新的管理运行模式。
我们不断深化班组管理,通过实施“四三二一”管理模式,继续完善标杆管理体系,实现了精细管理,高效生产。
(二)“四三二一”管理模式的主要内容
“四三二一”班组管理模式即在班组标杆管理中“使用四种工具,实现三项突破,突出两个重点,完善一套体系”。
“使用四种工具”:
在班组应用“两表、两册”。
即:
油水井生产运行表、月度单井指标排名表、单井管理手册和井站管理手册。
通过使用“四种工具,整合了班组原有资料,精简原有的资料记录本。
通过资料的整合,既不给员工增加额外的工作负担,又强化了员工对指标的分析和掌握,全面提升了班组的自我管理水平。
“实现三项突破”:
打破固有的思想模式,实现全队干部员工思想的突破。
其次打破原有的用人模式,大胆启用年轻人,实现用人机制的突破。
最后打破原有的考核模式,实现了考核到单井、个人。
“突出两个重点”:
确定两项工作重点,一是指标,管理水平的好坏主要反映在指标的高低上,各项工作围绕提高指标。
二是班组,一个个有活力班组才能组成有生命力的采油队,标杆管理的重点由原来的采油队层面落实到班组层面。
“完善一项体系”:
通过以上各项工作逐级递进,最终落脚到完善标杆管理体系上。
在建标、对标、追标等体系的基础上,形成了采油六队独具特色的班组标杆管理体系。
三、主要做法
(一)因地制宜,使用四种工具
采油六队不断改进完善了班组承包制度,将站内油水井按管理难度轻重合理搭配分别由班长、大班、小班、量油工进行承包。
单井承包
油井
工作制度
产量
动液面
水井
欠注井
分注井
注水量
地质技术员
地质技术员、班长
地质技术员、班长
注水技术员、班长
注水技术员、班长
注水技术员、班长
负责人
个人
承包人主要负责两部分:
一是关注油井长寿天数、时率、设备完好率等五项单井指标的变化,及时向班组、队上提出合理化建议;二是配合站上大班搞好井场三标,与大班一起落实单井的日常维护工作量。
队上制定了相应的管理制度,并由队上的承包干部和技术人员对班组提供技术支持。
为了让承包人更加清楚有效管理油井,我们将班组的资料及墙上展板进行了合并与补充,形成了“两表两册”的模式,即:
油水井生产运行表、月度单井指标排名表、单井管理手册和井站管理手册。
1、用活“油井生产运行表”
油井生产运行表是将油井基础信息、生产动态、生产特点、加药计划、上次长寿天数、目前长寿天数、近期工作重点进行展示。
通过这张表承包人可以清楚油井不同时期管理重点。
如通过目前长寿天数与上次长寿天数进行对比,不同时期对油井采取不同措施,承包干部、班组长、承包人一起讨论,优化实施各项管井措施。
油井P15-X6是一口小套管井,偏磨腐蚀严重,平均长寿天数只有167天。
承包人对这口井予以了重点关注,和技术人员一起调整该井的维护计划,重点关注电流、回压等资料数据的变化,及时处理异常情况,该井到目前一直正常生产,长寿天数达到479天。
2、用实“月度单井指标排名表”
月度指标排名表包括油井长寿天数、时率、机采系统效率、设备完好率、泵效指标,每项指标根据不同的百分比进行加权平均,最后得出单井综合排名。
指标变化用不同的颜色标出。
通过此表,可以一目了然地知道每口井什么指标变好了,什么指标变差了,指标上升或下降了多少?
在全队处于什么水平?
通过横向对比找出差距,纵向对比挖掘潜力,为下步工作指明了方向。
3、用精“单井管理手册”
单井管井手册是将油井控躺井措施、控含水措施、各项动静态基础数据、作业井史、加药热洗效果跟踪表、成本分析、采油综合记录本整理合并到一起,是技术人员为每口油水井量身定制了“一井一策”,做为单井承包人进行油水井管理的主要依据。
承包人根据一井一策”的内容,及时关注所承包单井的动态变化。
员工逐渐抓住了单井管理中的关键点,承包人每天观察记录回压变化,一旦超出正常范围,将第一时间向班长汇报采取相应措施;承包井到了加药周期,承包人会提醒班长配合大班将加药工作落到实处。
如单井管井手册中有一项是油井调整防冲距记录,通过该记录可以清楚的查出该井调整防冲距计划时间,及所有调整的记录,以便确定下次调整时间。
4、用好“井站管理手册”
井站管理手册是将班组简介、年度经营管理目标、年度指标运行目标、经营任务运行表、月度指标运行表、材料费明细表、加药热洗运行表、月度指标分析记录等归纳到一起,更便于计量和查找。
通过今年的运行,发现应用井站管理手册,能更好地查找管理规律。
水五站员工通过井站管理手册发现9月份材料费用升高,对比材料费明细查出油井P2-530频繁加皮带,是造成当月材料费升高的主要原因。
通过测电流发现该井平衡状况差,决定对该井调整平衡,通过调整该井平衡率达到97.5%,频繁烧皮带的状况得到了治理,班组材料费大大降低。
多层次的奖励极大调动了承包人的积极性,真正形成了人人肩上有指标、人人肩上有责任,大家齐心协力,形成合力,把单井管理落到实处,实现指标的良性循环。
(二)落实职责,实现三项突破
1、实现员工思想的突破
及时转变观念,为标杆管理营造氛围。
我们将标杆管理各项工作层层分解,把相关措施、压力传递分解到每一名干部员工。
干部负责所承包班组标杆管理各项进程,班长负责各项工作的实施,每一名员工各司其责,各有分工。
在月度考核时,奖金分配和班组绩效挂钩,做到奖惩分明,形成“人人有职责、事事有程序、干事有标准、过程有痕迹、绩效有考核、改进有保障”的标杆管理长效模式,不断激励员工寻标、学标和超标,激发了队伍对标追表的活力。
积极向先进学习,为标杆管理夯实根基。
标杆推进过程是一种学习先进的过程,通过学习先进的管理思想、管理经验和管理模式,能够进一步找准自身管理短板,从而调整思路、优化措施,不断缩小差距,形成追赶与超越的良性循环。
2013年采油六队多次组织队干部、班组长到其它单位学习,成功将先进经验引进来加以应用。
通过相互交流,员工开阔了视野,认识到与其它单位标杆水平之间的差距,学习到其它单位好的做法和管理经验,搭建起了各基层单位互相交流学习、共同成长的平台。
加强技术培训,为标杆管理提供支撑。
为提高员工技术素质,采油六队切实落实员工培训“四个一”工程,即每周一课、每周一练、每月一考、每月一评。
每周一课内容覆盖面广,包括了采油地质基础知识、安全、质量教育、标准化操作等涉及到采油队生产的方方面面;每月一练贴近生产,实用性强,且形式灵活。
每月一考要坚持,考试内容就是每月培训学习的内容,要求员工学一点会一点。
每月一评要公正合理,根据员工学习出勤率、笔记认真程度、考试成绩排名每月进行奖罚。
通过学习,员工的技术水平有明显提高,尤其是80后特别是85后部分员工已成为原油上产的骨干力量。
2、实现用人机制的突破
结合我队开展的个人价值体现活动,优化人力资源配置,搭建职工成才平台,让员工有希望、有奔头。
班组长是油田生产责任者,是班组主心骨、带头人,是协调上下关系的桥梁,是基层干部的一线助手。
我们注重班长的选拔培养,实行了可上可下的“双选班长”模式,力求把思想素质高、责任心强、业务精、群众威信高的职工充实到班长队伍里来。
2013年我队大胆启用了两名年轻班长,有效激发起员工的上进心,形成不进则退的良好竞争氛围。
我们对选出的班长及时进行培训,重点放在安全意识、班组管理、操作技能规范化的培训上,引导班长不断开拓标杆管理新思路。
改变用人机制给员工提供了一个自我展示平台,为班组管理提供了活力。
3、实现考核机制的突破
采油六队不断完善标杆考核激励机制,变原来的四级考核到班组为现在的五级考核到个人,修订完善了采油六队单井承包管理考核方案,将原来的考核对象由班组转变为个人。
新的考核机制根据承包单井指标好坏、每月单井指标进步与否、现场三标管理水平对承包人进行考核,并且不单纯考核承包人,而是承包人与大班捆绑考核,承包人与大班按不同比例分配。
目前我们实行的是承包人与大班按7:
3分配,实行单井承包考核后承包人分担了大班的一部分工作量,员工的责任心、工作积极性都得到了提高,彻底打破原来的“干多干少一个样,干好干坏一个样”的管理模式。
多层次的奖励极大调动了承包人的积极性,真正形成了人人肩上有指标、有责任,大家齐心协力,把单井管理落到实处,实现指标的良性循环。
(三)、对症下药,突出两个重点
1、以指标为重点,督促班组发现问题
按照标杆管理的要求,采油六队规范运作,不断完善指标考核以及现场检查各项工作。
2013年我队继续完善指标考核制度,拿出单井耗材、无躺井天数、标杆井井数等几项有效指标进行排名并单独考核,营造出班组之间比学赶超的氛围。
同时加大对班组日常检查力度,采用定期检查和不定期抽查两种方式相结合,对班组管理进行全过程监督考核。
每次检查都严格按照细则标准逐条逐点进行,采用班组互检方式,由队干部带队,班组长互相检查,互相观摩,现场拍照。
每次检查结束后,就把检查中发现的班组工作亮点和存在问题做成多媒体,在月度职工大会上进行分析讲评,并对综合排序前两名的班组给予奖励,最后一名给予处罚。
通过完善考核检查机制,各班组有针对性地开展各项工作,促进了班组管理水平的提高。
2、以班组为重点,引导员工开展工作
在标杆管理实施过程中,管理的重点由原来的采油队层面向班组层面转移。
为了真正做到班组全员参与,使每名员工对自己班组的管理水平有一个清楚直观的认识,每月将各班组指标抄写在指标公示板上,和指标因素分解表一起发放到班组,指导员工有针对性、有重点的对指标进行控制管理。
将全队7个班组的所有指标放在一起进行对比,每月一张,是全队对班组情况的综合掌握。
通过横向纵向对比,班组人员能够清楚地认识到在管理方面的差距,需要优化提高的指标,有针对性地开展工作,使标杆管理工作得到有序运行。
P2-3站原来的管理水平一直较低,队技术人员和班组员工一起查问题、找差距、抓落实,细化加药管理,制定管理措施。
经过大家的不懈努力,工作质量和各项指标都有了明显提高,该站2013年仅躺井6口,躺井率一直控制在较低的水平,每月都能超额完成原油生产计划,被评为采油厂“红旗班组”。
(四)、规范运作,完善一项体系
采油六队不断运用新理念、新思路、新方法,扎实开展标杆管理工作,逐步完善了标杆管理运行体系。
建立管理网络,确定对标责任。
成立以队长为组长的标杆管理小组,安全、设备、用电副队长及工程、地质、注水技术员为副组长,各班组班组长为成员的管理网络,全面开展标杆管理工作。
领导小组主要负责标杆管理理念在我队的全面推广和具体实施,并负责我队标杆指标的统计、审核和上报。
采油六队标杆管理网络图
确定标杆指标,明确追标方向。
建立明确的目标是标杆管理的落脚点和对比基准,标杆管理小组根据生产实际情况,结合厂、矿标杆值以及我队历年的的最好水平,确定出我队指标标杆值,并分解到班组,帮助班组找准努力方向,明确达到标杆值需要做的工作。
制订分析制度,提升个人素质。
为了真正做到问题清晰,目标明确,使干部班长对班组的管理水平有一个清楚直观的认识,采油六队实施了标杆指标月度分析制度。
每月召开一次分析会,班组长重点分析一个月以来班组各项指标的运行情况,采取的措施。
干部负责分析分管指标的运行情况,指标变化的原因,需要解决的问题。
每季度召开一次指标总结分析会,队上总结各班组一段时间以来的指标运行,分析存在问题,制订下步措施。
通过实施分析制度,提高了干部班长的分析水平。
四、实施效果及效益评价
自“四三二一”管理模式推行到班组以来,有力促进了班组各项工作的提升,取得了三方面效果:
(一)员工积极性得到充分激发
完善的管理机制构建了公开、公平、公正的工作环境,使员工的积极性、主动性、创造性得到充分调动,引导员工从被动引导转变为主动参与。
(二)实现各项指标良性发展,做好“领头羊”
2013年全厂采油队季度指标综合排名中连续四个季度取得第一的好成绩。
排名较后的指标如检泵周期,也都相比自身有所增长:
2012年12月我队检泵周期656天排名14名,至2013年12月检泵周期延长到770天,排名上升至11名,躺井占产减少122吨。
(三)实现老井产量超、自然递减降
2013年老井产油70630,自然递减控制在7.85%,同比下降了2.13个百分点,挖潜措施增油177吨,取得了明显效果。
(四)效益评价
“四三二一”管理模式的实施,提高了班组各项管理指标,取得了明显的经济效益。
按照综合性成果分离因素计算法(MFD)计算实现年增经济效益100.49万元。
其中因躺井占产增油为122吨,各项挖潜措施增油177吨。
计算过程如下:
E=(P1-P0)-(N±∑Ta±∑Rb±∑Fc)-(C+I)
E:
综合管理成果效益,以企业实现利润表示;
P1:
成果实施年度企业总效益;
P0:
成果实施前一年度企业总效益;
N:
未实施本成果的正常年景下自然增长的经济效益;
Ta:
第a项投入效益;
Rb:
第b项外因效益;
Fc:
第c项非管理效益;
C:
成果实施费用;
I:
实施成果损失费;
P1-P0=增油量*(原油价格-综合成本)
=299*(5241-1880)=100.49(万元)
N=0;Ta=0;Rb=0;Fc=0;(C+I)=0;
E=(P1-P0)=100.49(万元)
实施“四三二一”管理模式以来,采油六队虽然取得了一些成绩,但仍有许多不足之处需要继续完善。
下步我们将立足新起点,瞄准新目标,落实新举措,将标杆管理融入到了日常生产全过程,形成长效机制,坚持不懈地持续改进、不断完善,使“标杆”管理得以改进提升,将采油六队的管理水平再推向一个新的台阶。