项目24竞争者分析知己知彼百战不殆.docx
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项目24竞争者分析知己知彼百战不殆
《市场营销理论与实务》第七单元
课程单元教学设计
单元名称：
竞争者分析——知己知彼，百战不殆
所属系部：
财经系
制定人：
李一凡
合作人：
课程组成员
制定时间：
河北政法职业学院
《市场营销理论与实务》课程单元教学设计
单元标题：
竞争者分析——知己知彼，百战不殆
单元教学学时
2学时
在整体设计中的位置
第7次
授课专业
市场营销
教学
目标
能力目标
知识目标
素质目标
能在全面分析背景行业竞争对手的基础上制定本企业竞争策略
竞争基本策略
通过对知识的学习，掌握市场信息的分析能力，尤其是对竞争对手的分析
能力训练任务
任务:
1.团队收集二手资料，分析背景行业的竞争情况
2.学生展示分析报告
本次课使用的外语单词
竞争competition；竞争对手Competitor；竞争策略CompetitiveStrategy
案例和
教学
材料
案例：
京东商城——主打服务牌，扩大市场份额
教学材料：
课程标准、课程整体设计、单元设计、进度表、课件
单元教学进度
步骤
教学内容及能力/知识目标
教师活动
学生活动
时间（分钟）
课前准备
锻炼个人的语言组织能力和表达能力，临场表现
点评
自我推销（兴趣爱好、才艺展示、时事评析、热点关注等）
20’
课程导入
明确本单元学习目标，使学生明确学习内容，确认自己学习行动的目的
案例导入，并说明本单元的学习目标和学习意义
倾听、思考并分析案例
15’
案例分析
了解从行业角度和市场角度如何识别竞争者
讲授与分析
通过案例分析，掌握如何分析市场竞争者，掌握市场竞争的三大基本策略，熟悉市场竞争地位不同的企业应采用的竞争策略
45’
教学反馈
分析案例，展示分析报告
组织学生展示分析报告
展示分析报告
10’
总结与作业
1.按班分成若干小组，通过查阅资料或实地考察等方式分头调研。
2.收集中国可乐市场的主要竞争者资料，分析总体市场竞争状况。
3.重点收集可口可乐与百事可乐在中国市场的营销策略资料，具体包括：
产品、价格、渠道、促销、人员推销、广告宣传、公共关系、营业推广等。
4.根据收集的资料，分析探讨可口可乐与百事可乐市场竞争策略的要点，撰写分析报告。
教学资料
——竞争者分析
引导案例：
两岸的羚羊——《成功营销》P254蒙牛与伊利
教学内容：
一、竞争对手分析
企业为确定有效的竟争战略，应尽可能了解其竞争对手，知己知彼，百战不殆，企业了解竞争对手的步骤入下：
识别竞争者→确认竞争者目标→判定竞争者的战略→评价竞争者的优势劣势→估计竞争者的反映模式→选择主要攻击与回避的竞争者
（一）确认竞争对手
竞争者：
指那些与本企业提供类似的产品和服务，并拥有相似的目标顾客和相似价格的企业。
企业的竞争对手主要包括以下类：
1.品牌竞争者
生产同样的产品，并以相似的价格供给相同顾客的企业。
如可口可乐对百事可乐，别克对帕萨特
2.行业竞争者
把行业内所有提供同类产品的企业都作为竞争者。
如别克不仅把帕萨特视为竞争对手，还把夏利、吉利等均视为竞争对手
3.形式竞争者
企业将所有满足消费者同一种需求的企业都看作是竞争者。
如上海别克不仅把轿车制造商作为竞争对手，还把客车、卡车、自行车制造商视为竞争对手
4.一般竞争者
企业把所有争夺同一市场购买力的企业都作为竞争者。
如汽车制造企业把家电企业、房地产商都看作竞争对手
补充“三近四同”
（二）了解竞争对手的目标
企业的市场目标有：
盈利能力、销售额、市场占有率、技术领先、服务领先，目标不同，采取的策略不同，企业应了解竞争对手的目标
（三）确定竞争对手的策略
两企业目标市场越类似，采取的策略越相近，竞争越激烈
（四）分析竞争对手的优势劣势
分析内容：
1.产品定位情况及产品线的广度与深度和关联度
2.分销渠道的覆盖能力和售后服务能力
3.市场研究与新产品开发的能力
4.市场占有率的高低和销售额的大小
5.投资回报率及最新投资方向
6.成本收益率、利润率、效益高低
7.对消费者的关注程度及与目标顾客的联络能力
课堂讨论：
查阅蒙牛伊利之战略分析——李丹丹
资料：
中国移动现有优势
中国移动目前所具备的优势，我觉得可以总结为三点。
一是现有的移动用户规模。
截至2008年11月，我国移动用户数已有6.3亿，其中中国移动的用户数就有4.4亿，占据了近70%的市场份额。
二是不可比拟的品牌优势。
无论是全球通、动感地带、神州行，还是中国移动这一企业标识，都推广的非常成功且深入人心。
三是通过运营TD，取得政府政策上的倾斜。
这里的倾斜有两层意思，一是通过表现运营TD的不易，赢得国家对中国移动更多有利的非对称管制；另外一层含义就是通过TD这张牌，尽量降低监管部门在2G市场对中国移动不利的非对称管制力度。
四是通过TD，中国移动会更加体会到自主创新的重要性，也有利于其在TDD-LTE、IMS等未来趋势技术上的参与权和话语权。
中国移动目前在LTE上的地位就是很好的说明。
五是移动网络的运营经验。
运营商给予用户的服务体验由多方面组成，包括网络覆盖、网络稳定性、业务种类、后台支撑等方方面面，中国移动目前的良好口碑，是多年运营积累和不断改良的成果。
这种软实力，很难模仿，也非一朝一夕可以赶上。
中国移动现有劣势
当然，中国移动也面临着多种劣势，这也是移动目前最为关心和需要破解的。
一是TD和其他两个3G标准在成熟度上的差距。
这一点中国移动和产业分析人士已经说得太多，不再赘述。
为了解决这一问题，中国移动目前正在淡化TD概念，大力推广LTE。
但LTE的试商用可能要到2011年，这之前的两年，中国移动只能靠TD和其他两大运营商竞争。
2009年总体来说，会是中国移动比较困难的一年。
二是来自其他两大运营商的挑战。
目前前期的十大TD试点城市虽然已经都升级到HSDPA，二期的28个城市也是以这一标准建设。
但从技术本身来说，TD-HSDPA下行最高速率为2.8Mbit/s，和CDMA2000EV-DO的3.1Mbit/s相比，还是存在一些差距，未来不排除中国电信以这一“高速率”进行3G的宣传推广。
对于中国联通，WCDMA本身就是最为成熟的技术，对于移动是否会有威胁，主要看其后续的竞争策略了。
中国移动对策
中国移动对于目前所处位置，肯定是清清楚楚。
从近期表现和举动来看，其反攻计划已经提前启动。
首当其冲的是数据流量资费的大幅降低。
近期，中国移动在全国展开了最大一次规模的GPRS流量资费下调活动。
动感地带、全球通用户GPRS包月资费全部大幅下调，除了原有套餐内含流量加倍外，超出部分的流量费用由0.03元/KB降为0.01元/KB，下降幅度超过66%。
第二就是元旦期间首次现身的G3标识身。
对于G3，中国移动明确表示将不作为单独的客户品牌存在，而是充分融入中国移动的三大品牌进行推广。
虽然不是具体的3G品牌，但G3“引领3G生活”的宣传语，却让移动的意图很明显：
让用户先入为主地把移动和3G联系起来。
否则，一旦让对手抢先将更高速率作为其3G制式的宣传突破口，移动将很快陷入被动。
第三是1月8号广州和深圳、上海188号码的启动。
通过早先提出的“三不”原则，即不改号、不换卡、不登记，可以让现有移动用户更快速地享受到3G服务，阻击电信189对潜在3G用户的争夺。
值得一提的是，在工信部下发3G牌照的第二天，中国移动迅速召开了“3G话题新闻通气会”，表示将“全力以赴”发展TD，开发所有渠道，全方位支持3G业务的市场推广。
很有些“置之死地而后生”的味道。
中国移动一旦全力以赴，TD后来居上不是没有可能。
（五）判定竞争对手的反映模式
竞争者的反映模式有以下几种类型：
1.迟钝型
因资金、规模、技术能力有限或对自己过于自信或重视不够而反应迟钝
2.选择型
对不同的市场竞争状况的反应是有区别的，如对降价反应敏感，对改善服务不敏感
3.凶猛型
对竞争者的挑战反应非常强烈，进行激烈的抱负和反击，不计后果，不达目的不罢休
4.随机型
对市场变化的反应表现出不规则性，不按规则出牌，是竞争者不可捉摸
（六）分析影响竞争对策选择的因素
影响因素有：
1.竞争对手的强弱（进攻目标的价值——进攻你有没有价值）
2.竞争对手与本企业的相似程度
3.竞争对手表现得好坏
案例：
协同竞争“同市操戈求双赢”例“范蠡贩马”
二、基本竞争战略
（一）总成本领先战略
总成本领先战略是指企业尽可能降低生产和经营成本，在同行中取得最低的生产和营销成本，已获得同行业平均水平以上的利润
1.适用条件
1）产品市场需求具有较大的价格弹性
2）所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位
3）有足够的资本及良好的融资能力
4）有低成本的分销系统
5）产品制造工艺先进，易于用经济的方法制造
6）用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本
2.优缺点
（1）优点
1）具有进行价格战的良好条件
2）面对购买者要求降价的压力，成本低的企业仍可有较好的收益
3）低成本企业都实行规模经济，对原材料和零部件的需求量非常大，可讨价还价，获得廉价的原材料
4）低成本企业无形之中提高了行业门槛
5）在与替代品的竞争中，低成本企业可用降价的办法稳定现在顾客的需求，使之不被替代品所代替
（2）缺点
1）投资较大
2）技术变革导致生产工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率丧失优势
3）企业将注意力集中在降低成本上，忽视需求的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣
4）企业大量投资现有技术和设备，提高了退出障碍
（二）差异化战略
1.适用条件
（1）有多种使产品或服务差异化的途径，且差异化被顾客认可和接受
（2）有较强的生产能力和独特的具有明显优势的产品加工技术
（3）有较强的创新观念
（4）消费者对产品的需求不同，有多样性
（5）可得到渠道成员的高度合作
2.差异化战略的优缺点
（1）优点
1）有独到之处，竞争对手难以模仿，形成了顾客对其产品的偏爱和忠诚
2）可减弱购买者和供应商的议价能力
3）可产生较高的边际效益，为企业带来超额利润
（2）缺点
1）可能成本升高
2）由于竞争对手的模仿，可能会使企业的产品差异化优势丧失，从而丧失优势
3）并非所有顾客都愿意或能够支付产品差异化所形成的较高价格
4）实行差异化战略，有时要放弃获得较高市场占有率的目标
3.差异化的主要内容
概括为两方面：
一是产品因素差异化，产品是整体产品，（核心层、实体层、延伸层）
二是市场营销组合因素的差异化，定价、渠道、促销
案例：
“农夫果园：
差异化摇动果汁市场“——《市场营销案例新编》P83
（三）目标集中战略
目标集中战略：
是指企业把经营的重点目标放在某一特定的细分市场上集中企业的主要资源，建立企业的竞争优势及其市场地位。
“不是在大海里捞大鱼，而是在小河里抓大鱼”
1.适用条件
企业能比竞争对手更有效地为其狭隘的目标顾客服务
2.优缺点
（1）优点
1）目标集中，可集中所有资源于一个特定的细分市场
2）可全面把握市场，获得竞争优势
3）生产高度专业化，在制造科研方面可实现规模效益
（2）缺点
1）行业内的其他企业若采取目标集中战略，或以更小的细分市场作为目标市场，经构成对该企业的威胁
2）由于环境的变化，出现替代品，导致市场结构变化，企业竞争优势消失
三、不同地位企业的竞争战略
（一）企业市场地位分析
根据各企业在目标市场中所处的地位，分为市场领先者、市场挑战者、市场跟随者、市场利基者
领先者：
是拥有最大市场份额的企业
挑战者：
行业中居第二或第三的企业
跟随者：
市场份额远远小于市场领先者，没实力与领先者抗衡，也不愿与挑战者抗衡，只求共处状态下保住现有市场份额
利基者：
以专业化为核心，经过市场细分选择产品。
他们在大公司的夹缝中生存没有竞争实力但有生存基础
（二）企业竞争战略
1.市场领先者战略
（1）扩大市场总需求
1）寻找新用户
2）寻找产品的新用途如：
醋饮料
3）扩大产品使用量如：
瓜子与饮料、法国饭店与轮胎
（2）保持市场占有率
1）阵地防御
2）侧翼防御
3）先发防御
4）反击式防御
5）运动防御
6）收缩防御
（3）提高市场占有率
1）产品创新
2）质量领先
3）多品牌策略
4）大量广告策略
案例：
青岛啤酒三战济南
2.挑战者战略
（1）明确战略目标和挑战对象
1）攻击市场领先者
2）攻击与自己规模相当的竞争对手
3）攻击区域性小企业
（2）选择进攻策略
1）正面攻击
2）侧翼攻击
3）围堵进攻
4）迂回进攻
5）游击进攻
案例：
山东联通挑战移动
3.市场跟随者战略
（1）紧密跟随
（2）有距离跟随
（3）有选择的跟随
4.市场利基者战略
（1）按最终使用者专业化
（2）按垂直层面专业化专门致力与生产---分销渠道中的某些层面
（3）按顾客规模专业化
（4）按特定顾客专业化
（5）按地理区域专业化
（6）按产品或产品线专业化
（7）按质量和价格专业化
（8）按服务项目专业化
案例：
上海专业化药店
案例：
京东商城——主打服务牌，扩大市场份额
随着越来越多的竞争对手开始进入B2C市场，既有新蛋这样的外来对手，也有拥有亿万级用户群的淘宝，还有苏宁、国美这样的传统3C产品零售商纷纷“触网”。
刘强东在接受采访时表示，面对选择面越来越大、越来越挑剔的消费者，京东在今年保持价格优势的同时，把服务提到首位，专注于打造自己的品牌，由“价格第一，服务第二”转变为“服务第一，价格第二”。
无论是消费者咨询电话的成功接入还是投诉的及时跟进，在实践中京东发现，“电子商务很多环节都不是呼叫中心或客服所能解决的”，因此京东在今年提出了“全员服务”的理念——公司每个部门都成立内部客服，将服务计入部门考核，配合客服部门解答消费者在购买流程中的一些问题，以期推动服务的质量和速度。
此外，自去年5月，京东开始对自己的呼叫中心进行整改。
考虑到较低的人力成本，新建的呼叫中心已经从北京、上海、广州三地集中迁移至江苏宿迁，员工坐席也从原来的80个上升到了如今的200个。
自去年11月新呼叫中心正式运营之后，电话的成功接入率有了显著提高，最高可以到达98%，即使由于近期12周年店庆促销造成订单大幅增加，电话的接入率也保持在90%左右。
同时，今年下半年呼叫中心将实现7×24小时全天候服务，包括订单咨询、保修、退换货服务等售后支持也将进行全方位升级。
正如刘强东所言，呼叫中心和客服中心的服务优化，对于消费者而言，咨询时间进一步延长，到货周期缩短，服务种类尽可能丰富，这不但使得消费者的购物体验更加完善，也将为京东2010年百亿元的销售目标提供有力保障。
细心的消费者还会发现，京东的页面上开始出现“上门服务”业务，包括DIY上门装机、电脑故障上门诊断等，“京东打造服务网，实际上就是给消费者带来增值，形成差异化的竞争。
”刘强东说。
当然，增值服务利润也会高很多。
对于全面提升服务，刘强东反复强调，他们不是因为担心老用户流失导致销售额下降，才决定开始立刻完善服务，而是从更长远的发展来看，害怕口碑会逐渐变差。
所以，现在每天新增用户的数量以及新订单的比例，才是刘强东最关心的，反而客单价格方面，由于引进的百货产品相对价格较低，已不是他们目前关注的焦点。
“以前我们总是将销售业务和用户体验分离，眼下我们将服务的支出看做是树立品牌的营销成本，一切从消费者出发。
所以今年尽管我们的订单量较之去年增加了很多倍，但是消费者的电话数量却没有增加太多，这恰恰说明消费者的投诉率有了大幅减少。
”京东副总裁徐雷补充道。
问题：
请分析企业的微观营销环境对企业有哪些重要意义？
企业的营销环境是企业生存和发展的基础。
企业正是通过自身的行为，对其所处的营销环境因素，尤其是微观环境因素产生影响，从而获得自身的生存和发展空间的。
分析企业所处的营销环境对于企业的生存和发展具有重要的作用。
具体来说，分析企业的营销环境具有以下几个方面的重要意义：
（1）把握机会，化解威胁。
营销环境持续发生着变化，在这一变化的过程中，企业获得了许多发展的机会，也受到许多新的因素的威胁。
为了充分把握机会，化解威胁，企业就必须进行市场营销环境分析。
（2）使营销活动与营销环境相匹配。
从企业主体的角度来看，市场营销因素可以分为企业内部因素和外部因素两大类。
其中，企业内部因素是指企业能够通过自身努力以变动、调整、支配的营销环境，一般指企业内部范围的营销因素，是企业营销环境中的可控因素；而企业外部因素是指企业无法予以变动、调整、支配的营销因素，是不可控因素。
企业在营销活动中，必须使可控因素的发展更有利于企业的生存；并同时使营销活动与不可控制因素相匹配。
企业在对环境因素的管理过程中离不开对环境分析的依赖。
案例中的京东商城正是在对竞争者和顾客分析的基础上制定了主打服务牌的营销策略。
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