旅游人力资源管理.docx
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旅游人力资源管理
第一章绪论
第一节人力资源与人力资源管理
一、人力资源
1.现代人力资源概念的产生：
约翰·康芒斯99《产业信誉》92《产业政府》彼得·德鲁克954《管理实践》
2.定义：
（从能力的角度）是指人所具有的对价值创造起奉献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
人力资源的本质是人所具有的体力和脑力的总和，简称劳动能力。
②这一能力要能对财富形成起奉献作用，成为财富形成的来源。
③这一能力还要被组织所利用，组织大到一个国家和地区，小到一个企业和单位。
3.特点：
生物性
②能动性（自我强化、选择职业、劳动积极性的发挥）
③智能性
④个体差异性：
即不同的人力资源个体，在个人的劳动参与率倾向、知识技能条件、劳动供给方向、工作动力、工作行为特征等方面都有一定的差异；人的个体差异性也导致社会人力资源的需求岗位对其选择产生一定的差异。
⑤自我选择性：
人作为主体性资源，在构成劳动供给与否、劳动供给的投入数量和方向方面，是有着自主决定权和选择偏好的。
上述决定权和选择偏好可以表现为像不像或要求不要求就业，到什么岗位上就业，就业多长时间，工作强度有多大等等。
⑥非经济型：
人作为生产要素的供给，除了追求经济利益之外，还有非经济方面的考虑。
在作为经济行为主体的个人层次上，人的职业选择、劳动付出，往往与该职业的社会地位、工作条件、工作稳定性、管理特点、晋升时机、个人的兴趣爱好、技能水平等非经济、非收入因素相关联。
从人类社会开展角度来看，存在这样一种状态，在经济水平比较低的社会，人们重谋生，对非经济因素考虑得比较少，要求比较低，在经济水平比较高的社会，人们对非经济因素考虑得比较多，强度也比较大。
⑦时效性
⑧可再生性
4.人力资源的数量和质量
人力资源的总量=人力资源的数量×人力资源的平均质量
人力资源的绝对量：
用该国（或地区）中具有劳动能力，从事社会劳动的人口
数量总数来反映，即现实人力资源总数。
人力资源的相对量：
人力资源率=现实人力资源总数/人口总数
②影响人力资源数量的因素：
人口总量及其变动
人口的龄构成：
人力资源数量=人口总量×人力资源率（劳动龄人口比率）
劳动力参与率=（就业人口+正在谋业人口）/具有劳动能力的劳动人口
=现实人力资源/潜在人力资源
③质量（指一个国家和地区劳动者的总体素质和相应的劳动能力水平）：
身体素质
心理素质：
功能素质+人格素质
文化技术素质：
一般文化素质+科学技术素质
思想道德素质：
观念体系（”三观“）+观念更新机制
二、人力资源管理
1.概念见课本第三页
2.特征：
人力资源管理目标的战略性
②人力资源管理内容的广泛性：
除了以往的招聘、薪酬、考核、劳资关系等人事管理内容外，还把与人有关的内容大量纳入其范围，诸如机构设计、职位设置、人才吸引、领导者的选拔任用、员工的激励与开展、团队建设与组织开展。
③人力资源管理对象的时效性：
每个人的黄金时间不同龄与能力
④人力资源管理主体的层次性：
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任，更是全体员工、全体管理者的责任，尤其是企业高层管理者的责任，人力资源管理由行政权力型转为效劳支持型，人力资源职能部门权力淡化，直线人力资源管理责任增加，员工自主管理的责任增加，人力资源管理的一项根本任务就是推动和帮助企业各层管理者和全体员工去承担人力资源开发与管理的创新。
⑤人力资源管理手段的人性化：
雇员权益保护（工会）平安与健康保障体系
员工参与管理制度员工合理化建议制度目标管理方法工作再设计工作生活质量
自我考评法新员工导师制职业生涯规划灵活工作制度员工福利的选择制
⑥人力资源管理结果的效益性
⑦建立新型的企业员工关系：
现在人力资源通过在企业和员工之间建立以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系来调节企业与员工的关系，一方面要依据市场法则确定双方之间的权利义务关系；另一方面，又要求企业和员工建立共同愿景，在共同愿景和沟通的基础上，就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，尊重员工的个性，实现员工的自主开展和自我管理，实现员工心理期望与组织期望的默契，建立二者之间的信任与承诺关系。
第二节人力资源管理理论的演进
一、人事管理阶段
1.科学管理阶段的人事管理——以效率为主的模式
2.行为科学阶段的人事管理——以人为主的模式
行为科学极大丰富了人力资源管理学的内容，表现为人事管理领域的扩大，除了对员工的选用、迁调、待遇、考评等进行研究之外，还注意对人的行为动机目的加以研究以了解员工的心理，激发他们的工作意愿，充分发挥他们的潜力，行为科学的引进，是人事管理由静态管理开展为动态管理，由以往重视制度以求人事稳定、规章细腻难以变动的情况逐渐开展到一方面注意法规，另一方面强调法规具有弹性以适应管理对象的复杂状况，注重尊重员工自身的意志的愿望。
二、人力资源管理阶段
1.人力管理的形成阶段
人力资本才是国家和地区富裕之源泉，这种理论突破了只有厂房、设备等物质性资源才是资本的概念，把国家地区和组织在教育、保健、人口、迁徙等方面投资所形成的人的能力的提高和生命周期的延长，也看成是资本的一种形态，人力资本是通过对人力资源投资而表达在劳动者身上的体力、智力和技能，它是另外一种形态的资本，与物质资本共同构成了财富，而这种资本的有形形态就是人力资源。
——西奥多·威廉·舒尔茨，芝加哥大学，诺贝尔经济学奖获得者
2.趋向战略人力资源管理
认为传统的人事管理定义过程、人事管理活动是针对各自特定的问题和需要，而不是对一个统一明确的目标作出反响，从而造成人事管理只能之间以及人事管理与其他管理只能的相互隔离，竞争压力的变化，要求企业在人力资源管理的问题上，有一个定义更广泛、更全面和具有战略性的观点，要求从组织的角度对人加以更多的关注，在对人员的管理上采取更长远一些的观点，把人看成是一种潜在的资本，而不仅仅是一种可变资本，因此人力资源管理应当包括所有的影响企业与员工之间关系的所有管理决策和行为。
三、人事管理与人力资源管理的区别
人事管理致力于建立一种对员工进行标准和监督的机制以保证企业经营活动低本钱有效运行，而人力管理则将员工视为能创造价值的最重要的企业资源，致力于建立一种将人的问题与企业的经营问题综合考虑的机制，因此如果说人事管理是企业管理的一种职能，那么人力资源管理无疑是一种新的企业管理模式。
第三节旅游企业人力资源管理
一、旅游业三大要素：
旅游设施、旅游效劳、旅游资源
二、我国旅游企业人力资源面临的挑战：
1.员工流动频繁，管理难度加大
2.一味地追求经济效益最大化，淡化了以人为本的管理意识
3.旅游业的大开展面临人才资源紧缺的挑战
4.旅游业吸引人力资源的优势减弱，面临有效解决人力资源供给的挑战
5.旅游人力资源管理自身的变化面临着传统人事管理向现代人力资源管理的转变
第二章人力战略与规划
第一节人力资源战略
1.概念：
是指企业为了适应外部环境变化的需要和人力资源管理与开发自身开展的需要。
根据企业开展战略，充分考虑员工期望而制定的人力资源管理与开发纲领性的长远规划。
核心内容就是要解决企业在不同开展阶段所需要的人才类别、数量和管理模式，其作用在于有助于确定调动与指引所有的人力资源活动都围绕对企业最具有直接影响的问题展开，能将所有活动都连在一起，并使管理人员了解其意义。
2.特征：
通过研究现有人员的利用状况以及工作量的预期变化，制定未来人员的配置方案
②控制对人员供给的短期需求，增加人才供给，促进招募和留住所需人才
③用管理教育作为促进变革的手段
④对管理人员和雇员在新环境中工作提供政策支持和技能方案
⑤拓展员工激励方案以及员工对企业的所有权
⑥致力于招募稀缺技能领域人才和特定国籍人才
3.企业的整体战略
人力资源管理部门→确立相应的人力资源战略→制定适宜的人力资源政策→员工需求得到满足→员工满意度提高→生产率和效劳提高→客户满意和忠诚度提高→企业的可持续开展
第二节人力资源规划概述
一、概念和特点
1.定义：
是指企业为了到达战略和战术目标，为了满足未来一段时间的企业人力数量和质量方面的需要，根据企业目前的人力资源状况，决定保持引进提高流出人力资源所作的相关事项和预测。
2.特点：
（）经济型
（2）统一性（3）动态性参考信息的动态性②根据企业呢外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局、规划和具体规划的经常性③具体规划措施的灵活性与动态性④执行规划的动态性⑤对规划操作和动态监控
二、类型和作用
.分类（按时间长短）：
长期（战略性，5~0），中期（大中企业，2~5），
短期（应急性人力资源规划），度规划（，所有企业战略性人力资源）
2.作用：
确保企业经营开展对人力资源的动态需求
②使人力资源管理有序化
③影响企业人力资源政策的制定
④使企业更好地控制人工本钱
第三节人力资源规划的制定
一、制定人力资源规划的原则
1.负责制定人力规划的人员，涉及到高层管理人员，其他职能部门管理人员以及有关的管理专家
2.制定战略性人力资源规划的时间可以不固定，一般制定后三修改一次，度人力资源规划制定
3.充分考虑内部、外部环境的变化
4.确保企业的人力资源需求
5.使企业和员工都得到长远利益
二、人力资源规划的内容和制定步骤
（一）人力资源总体规划：
是指在方案期内，人力管理总目标、总政策、总预测和实施步骤的安排。
广义：
战略
内容人力资源总体规划
狭义
各项业务方案：
人员补充方案、人员配备方案、人员晋升方案、培训开发方案、薪资激励方案
通过员工职业开展方案能够把员工的个人职业开展和组织需要结合起来，有方案地使员工在工作中得到成长和开展，既激励了员工又防止员工流失。
（二）制定步骤：
1.弄清企业战略决策及经营环境，是人力资源规划的前提。
2.弄清企业现有人力资源状况（数量、质量、分布、利用、潜力、流动率、造成流失的原因），是制定人力资源规划的基础工作。
3.对人力资源需求与供给进行预测，是人力规划中基础性较强的关键性工作。
4.制定人力资源开发与管理的总方案及业务方案，是人力资源方案中比较具体细致的工作。
5.对人力资源规划的执行过程进行监督、分析和评价，找出方案的缺乏，给予适当的调整，以确保企业整体目标的实现。
（三）人力资源规划的方法
1.自上而下法（定量法）
侧重点：
预测人力资源短缺、剩余和职业生涯开展趋势，其目的是使人员供求符合企业的开展目标
2.自下而上法（定性法）
侧重点：
评估员工绩效和晋升的可能性，管理和开发员工的职业生涯，到达充分开发和利用员工潜力的目的。
3.双向规划法
4.并列规划法
5.整体规划法
第四节人力资源规划
一、定义：
是指在企业评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设
二、人力资源需求预测
1.方法见课本第50页
德尔菲法：
人力资源部门应该为专家提供比较充分的信息，目的是使专家能够做出比较精确的预测；
②所提出的问题应尽可能精炼简单，以保证所有的专家能够从相同的角度理解相关概念；
③对于专家的预测结果不应过分要求精确，但要求专家必须说明所作预测的肯定程度。
2.步骤：
根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置；
②进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编，以及是否符合职务资格要求；
③将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；
④该结论为现实人力资源需求；
⑤根据企业开展规划，确定各部门的工作量；
⑥根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务和人数，并进行汇总和统计；
⑦该统计结论为未来人力资源需求；
⑧对预测其内退休的人员进行统计；
⑨根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；
⑩将以上两项统计和预测结果进行汇总，得出对未来流失人力资源进行补充的需求；
将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来就是人力资源需求进行汇总，得出企业整体人力资源需求预测。
三、人力资源供给预测
1.内部供给分析
2.外部供给预测
分析宏观经济形势；②分析影响外部人力资源供给的职业市场状况；③分析影响外部人力资源供给的地域性因素
1.人力资源供给预测的步骤：
进行人力资源盘点，了解企业员工现状；
②分析企业职务调整政策和历史员工调整顺序，统计出员工调整的比例；
③向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；
④将以上情况进行汇总，得出企业内部人力资源供给预测；
⑤分析宏观经济形势；
⑥分析职业市场状况；
⑦分析地域性因素；
⑧将以上情况汇总，得出企业外部人力资源供给预测；
⑨将内、外部供给预测汇总，得出企业整体人力资源供给预测。
四、人力资源政策的制定
1.人力资源充裕时：
提前退休②减少人员补充③增加无薪假期④提供新的就业时机⑤裁员
2.人力资源短缺时：
增加员工的数量：
寻找新的员工招聘来源，为确保应聘者到达数量和质量，可以增加吸引求职者的强度，又可以适当降低录用标准；使用退休员工；使用临时性员工。
②提高员工的生产率或增加工作时间：
培训；进行新的工作设计；采取补偿政策/福利措施；调整管理人员与员工的关系。
第三章工作分析
第一节工作分析概述
一、概念：
又称职务分析，是指对某特定的工作作出明确规定并确定完成这一职务需要什么样的行为的过程。
（whowhatwhenwherewhyhowforwhom）
二、作用
1.有利于合理使用员工；
2.有利于防止人力资源的浪费和提高生产效率；
3.有利于员工培训；
4.有利于科学评价员工的工作实绩；
5.有利于设计出合理的薪酬制度；
6.有利于制定出科学的人力资源规划。
三、目的和特征
1.目的：
工作说明、岗位标准
2.特征：
工作分析对分析的实施者有一定的专业素质要求，如果缺乏必要的专业常识和专业经验很可能需要屡次反复；
②不是一项立竿见影的工作，虽然它对人力资源管理的后续影响是巨大的，但它很难为企业产生立即和直接的效益；
③工作分析不是人力资源部门可以单独完成的，还需要企业每个部门甚至每位员工的协助，有时会不可防止地影响到正常工作；
④工作说明和岗位标准要随着企业职位的调整和职能的转变而相应变化。
第二节工作分析的程序和方法
一、程序
二、方法
1.定性工作分析方法：
工作实践法
优点：
可以克服一些有经验的员工并不肯了解自己完成任务方式的缺点，也克服某些员工不善于表达的缺点，还可以弥补一些观察不到的内容；
缺点：
由于现在很多员工高度专业化，工作分析者往往不具备从事某项工作的知识和技能，这时就无法采用工作实践法。
②观察法
优点：
可以了解广泛的信息，另外，采用这种方法收集到的资料多为第一手资料，相比照较客观和准确。
缺点：
不适用于脑力劳动的工作和处理紧急情况的间歇性工作，工作量大，时间长。
③访谈法
优点：
员工对自己所承担的工作最了解，对工作情况最有发言权，因此它也是收集工作分析信息的一种有效方法。
缺点：
工作分析者对某一工作固有的观念会影响其做出正确的判断；被访问者处于自身利益的考虑，有时会采取不合作的态度或者是有意无意地夸大自己所从事工作的复杂性和重要性，从而导致所提供的工作信息失真；会打断被调查者的工作；分析人员的问题可能会因不够明确而造成误解，从而影响工作信息的收集。
本卷须知：
工作分析人员不应该只是消极地记录工作执行者对问题的反响，而应该通过积极的引导来获得较完成的信息。
④问卷法
优点：
收集信息费用低、速度快、节省时间和人力；
问卷可在工作之余填写，不至于影响正常工作；
可以使分析的样本量很大，适用于对很多工作进行分析的情况；
可用于多种目的、多种用途的工作分析。
缺点：
设计问卷要花费大量时间、人力和物力；可控性较差，可能因被调查者对问卷的理解不同而产生信息误差。
本卷须知：
对问卷中的调查工程要做统一说明；及时回收调查表，以免遗失；对调查表提供的信息要做认真的鉴别和必要的调整。
⑤典型事例法
优点：
这种方法可以直接描述人们在工作中的具体活动，可揭示工作的动态性；
由于所研究的工作可以观察和衡量，所以用这种方法来获取资料适用于大局部工作。
缺点：
收集归纳事例需要大量的时间；所描述的是具有代表性的工作行为，无视了一些不显著的工作行为，难以完整地把握工作实体。
⑥工作日志法
优点：
工作者本人对所从事的工作情况与要求最了解，他对于最高水平与高复杂性工作的分析，显得比较经济、有效。
缺点：
可能存在误差，要求事后对记录和分析的结果进行必要的检查。
2.定量工作分析方法
职位分析问卷法：
972麦考密克94个要素
六大局部：
信息输入、思考过程、工作输出、与他人的关系、
工作环境（物理+社会）、工作的其他特征
六分制：
使用程度、重要性、发生的可能性、对工作的各个部门以及部门内部各个单元的适用性、时间长短
②功能性工作分析方法：
需要对每项工作按照承担此项工作的员工及信息、人以及物之间的关系来进行等级划分。
③管理岗位描述问卷法：
208个要素六分制评分
3个类型：
产品市场与财务战略方案与公司其他部门和人事管理工作的协调
内部业务控制产品和效劳责任公共关系咨询指导行动的自主性财务审批权员工效劳
监督复杂性和压力重要的财务责任广泛的人事责任
第三节工作说明和岗位标准
编写需求和具体实例
第四节工作设计
一、工作设计的目的：
明确工作内容和方法，明确能够满足组织和技术所要求的工作与能够满足员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系，因此工作设计需要说明工作应该如何做才能既最大限度地提高组织效率和劳动生产率，同时又最大限度地满足员工个人成长和个人福利的要求；工作设计的前提是对工作的要求、人员的要求和个人能力的要求。
二、工作设计的内容
1.人工作的内容：
工作所包含的，需要员工完成的特定的任务，员工的义务和责任
②工作所要求的员工的行为
2.完成工作的需要的资格条件
3.完成工作的收益和奖励
三、工作设计的方法
1.传统的科学管理方法（泰勒）
基本方法：
工作简单化
基本途径：
时间——动作研究
基本目的：
实现工作的简单化、标准化，以使所有员工的都能够到达预先工作的生产水平
优点：
工作简单、平安
缺点：
缺乏人性化，工作单调乏味，工人工作的责任心差，离职率和缺勤率高，怠工和工作质量下降。
2.人际关系方法（梅奥）
基本方法：
工作扩大化，是扩展一项工作包括的任务和职责，但是这些工作于员工以前承担的工作内容非常相似，只是一种工作内容在水平方向上的扩展，不需要员工具备新的技能。
②工作丰富化，是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权，它不是水平地增加员工的工作内容，而是垂直地增加工作内容，这样员工就会承担更重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反响。
③工作轮换，是让员工先后承担不同的但是内容上相似的工作。
3.优秀业绩工作体系
它非常重视员工的自我管理和工作小组的运用，工作小组是由两个或多个员工组成的一个工作群体，小组中的各个员工以独立的身份相互配合以实现特定的共同的目标，工作小组可以是暂时的，也可以是长期的，可以是半自治的，也可以是自我管理的。
技能多元化②建立自我支持的工作小组③建立自我管理的工作小组
4.辅助工作设计方法
缩短工作周：
只有短期效果，长期不可行。
优点：
每周员工开始工作的次数减少，吃到率和缺勤率下降，有助于经济上的节约；员工在路上的时间减少，工作的交易本钱下降，工作的满足感提高。
缺点：
工作日延长，使员工感到疲劳并可能导致危险，员工在工作日的晚间活动受到影响。
②弹性工作制
优点：
员工可自己掌握工作时间，为实现个人要求与组织要求的一致创造了条件，降低了离职率和缺勤率，提高了工作的绩效。
缺点：
每天的工作时间延长，增加了企业的公用事业费，同时要求企业有更加复杂的管理监督系统，来确保员工的工作总量来符合规定。
第四章员工招聘
第一节员工招聘概述
一、概念：
是指通过各种方式把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业空缺岗位上的过程。
（是一种双向选择）招聘要实现员工个人与岗位的匹配，这种匹配一是岗位要求与员工个人素质相匹配，二是工作报酬与员工个人需要相匹配，实现双重匹配才能既保证员工胜任某一工作岗位，同时也使该岗位对员工保持较长久的吸引力。
二、目标：
录用到符合企业要求的人员，防止过高的员工流动率；②提高招聘效率；③展示企业的良好形象。
第二节员工招聘的过程管理
一、招聘前的准备工作
1.招聘人员的选择：
一般来说，招聘组成员除了应该包括企业人力资源部门的成员之外，还可以包括用人部门的主管，招聘工作岗位的同事和下属
2.招聘筛选金字塔：
200人投简历→200人实际参加面试→50名最终候选人→00人筛选→50名员工
3.确定工作申请资格的策略
二、招聘过程管理
1.招聘过程中应本卷须知及招聘周期
申请书和个人简历要按规定的时间递交给招聘部门以免丧失；
②每个申请人在招聘过程中某些重要活动必须按时记录；
③企业应及时对每个申请人的申请作出书面答复，否则会给申请人造成企业工作不力或傲慢的印象；
④申请人与企业就有管聘用条件的讨价还价，应以企业公布的条件为依据，并及时记录；
⑤没有接受企业提供的聘用条件的申请者的有关材料应保持一段时间。
招聘周期：
组织中职位空缺的持续时间的长短，既反映了组织招聘的难度，也反映了组织招聘与选择过程的效率。
2.员工招聘的要求：
符合国家有关法律、政策和本国利益；
②确保被录用人员的质量；
③努力降低招聘本钱，提高招聘的工作效率。
（招聘费用、重置费用、时机本钱）
3.员工招聘的程序
人力资源规划→制定具体的招聘方案（时间、岗位、人数、任职资格）→招聘（了解市场、发布信息、接受申请）→选拔（初步筛选、笔试、面试、其他形式）→录用（做出决策、发出通知）→评价（程序、技能、效率）
4.求职申请表的设计
三、员工招聘工作的评估
招聘评价指标体系
一般评价指标：
补充空缺的数量及百分比；
②及时补充空缺的数量及百分比；
③平均每位新员工的招聘本钱；
④业绩优良的新员工数量及百分比；
⑤留职至少一以上的新员工数量及百分比；
⑥对新工作满意的新员工数量及百分比。
基于招聘者的评价标准：
被面试者的数量；
②被面试者对面试质量的评级；
③推荐的候选人中被录用的比例；
④推荐的候选人中被录用并且业绩突出的员工的比例；
⑤平均每次面试的本钱。
基于招聘方法的评价指标：
引发的申请的数量；
②引发的合格申请的数量；
③从方法实施到接受申请的时间；
④招聘员工的质量。
第三节员工招聘的渠道和方法
一、渠道
1.内部招聘
优点：
本钱低，风险小，容易上岗适应新工作；有利于调发开工工作的积极性，增强组织的凝聚力，有利于原有员工利用自己的经验适应新工作，开拓新局面。
缺点：
不利于吸引社会上的优秀人才，逐渐导致经营思想保守、墨守陈规。
2.外部招聘
优点：
人员选择范围大，可以给企业带来新的思想、新的看法，有时机使企业多元化，保持一定的朝气和活力，防止所有人按照同样的思维方式思考和工作。
二、方法
1.内部招聘方法
档案法
优点：
可以迅速地找到候选人
缺点：
档案中存储的知识员工客观或者实际的信息，缺少一些较为主观的信息，一般不单独使用
②内部公告：
给员工一个对自己职业生涯开发更负责人的时机，许多员工通过努力提高他们的工作技能和绩效来争取更多的晋升时机。
对于企业来说，这种做法增加了人事匹配的合理性，提高了企业人力资源的使用效率。
因为企业内部人员有限，有可能由于缺乏
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