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丰田模式学习体会
篇一：
丰田生产模式DNA—解读心得
丰田生产模式DNA解读心得
MBA
摘要：
解读丰田生产模式DNA后，对丰田模式的一些认识体会，在企业生产中的管理特点。
简述印象深刻的丰田生产模式外部表象，内涵，并表述丰田危机的认识。
关键词:
丰田DNATPS四大规则学习型组织对策验证措施全球化危机
1.丰田回顾
丰田汽车公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。
其旗下主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型。
他自1937年开始生产汽车以来，一切从头开始，白手起家，1945年8月15日，日本战败的日子。
这一天，丰田汽车创始人丰田喜一郎提出了一个狂妄的口号“三年赶超美国”，而那时，美国的生产率是日本的8倍，尽管赶超美国的目标在60多年后才实现，但翻开丰田的创业史，可以看出，这个日本汽车企业成功发展至规模最大、产量最高、在国际经济中最具实力、最富有传奇色彩的丰田汽车公司的成功之道。
丰田汽车从201X开始，海外的销售量激增，201X始甚至逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
2.丰田生产模式DNA之惑
一提到丰田生产体系，可能立即浮现出“看板”、“JIT”、“零库存”等词汇，但这些只不过是该“体系”的表象，而其核心，也就是“体系”的DNA则是文章中提到的“四大规则”，是作者对“体系”中的隐性潜在知识的总结提炼。
另外，在文章的副栏中提到的“丰田生产体系中的临时对策”也发人深省，为什么是“对策”而非“解决方案”？
什么是“安全库存”和“缓冲库存”？
为什么要有这些库存？
3.丰田生产模式DNA表象
长期以来，丰田生产方式或称丰田生产体系（ToyotaProductionSystem,TPS）被誉为是丰田公司卓越制造的奥秘所在。
人们把参观工厂时看到的具体工具和做法与生产体系本身混为一谈。
该体系一些独特的实践方法—如“看板”（Kanbancard）和“质量闭环”（qualitycircle）—被广泛应用到其他领域。
丰田最著名的秘密武器是其辉煌的、不同于传统的制造系统。
它以TPS作为生产模式，以追求“生产零库存、质量零缺陷、设备无停台、成本零浪费”为生产目标，以即时生产（JustInTime）和质量管理（QM）为生产方式，以5S为卓越的现场管理模式。
作为20世纪中期替代传统批量制造的先进系统，丰田生产系统使生产高质量产品的制造业成为可能，以低廉的生产成本制造出可靠的汽车。
丰田的软实力---人力资源、供应管理、企业文化等方面，也是创造奇迹的重要方面。
丰田拥有长远的眼光，投入大量资源在组织机构内外培养人才，颇费心思地进行培训并努力留住员工。
将丰田与竞争对手区别开来的不同点是，前者将工厂工人视为在生产线上积累了经
验和智慧的知识工人。
供应商管理方面，丰田以其特有的供应链体系和基于日本民族独特的文化创造出丰田汽车的巨大成功。
丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。
依靠制造性能优越的高品质产品丰田不仅赚取丰厚利润，还连续了70年盈利。
奇怪的是，虽然丰田毫无保留地公开了自己的做法，但能够成功模仿它的制造商却廖廖无几。
丰田在日本和美国设有工厂，成千上万家企业的无数经理人曾经去拜访取经，但却发现无法复制丰田的绩效。
画虎画皮难画心。
4.丰田生产模式DNA内涵
丰田把它的生产方式也成功移植到了全球各地。
它首先破解这个悖论，正是一丝不苟的严格规程给丰田带来了灵活性和创造力。
关键是要理解：
丰田生产方式造就了人人都是科学家的一个组织。
采用的是科学方法（scientificmethod）。
在进行任何改进之前，丰田都会采用一个解决问题的严格流程：
对事态现状进行详细评估，并且制订改进计划——实际上，该计划就是对拟定的变革进行实验和验证。
这种科学严谨性哪怕少一点点，丰田的变革就会像盲人赶路，成为一种随意莽撞的尝试，并导致失误频频。
丰田体系总是鼓励员工和经理们积极参与实验——这种实验被普遍认为是学习型组织（learningorganization）的基石。
丰田生产体系的DNA：
规则一：
所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。
规则二：
每一种客户—供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。
规则三：
每一种产品和服务的流转路线都必须简单和直接。
规则四：
所有的改进都必须在教师的指导下、按照科学的方法、在尽可能低的组织层面上进行。
这四条规则要求，企业和各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测，以自动发出问题警示。
正是由于不断地对问题做出响应，看似僵化的体系才得以保持柔性，能够灵活适应不断变化的环境。
丰田体系的第一条潜规则就是，必须对每项作业活动详加说明。
魔鬼存在于细节之中（细节决定了成功与否），所以他们要确保所有作业的内容、次序、时间安排和最终结果都有明确规定。
这些差异都会导致掩盖了工作方式与结果之间的关联性，从而妨碍了组织的学习和改进。
丰田采用一种教与学的方法，让工人们通过解决问题来领悟这些规则。
例如，在教第一条规则时，主管会来到工作现场，向正在工作的工人提出一系列问题：
你是怎样做这项工作的？
你怎样判断自己做的方式是正确的？
你如何知道自己的工作成果没有瑕疵？
如果遇到问题，你会怎样处理？
这一持续发问的过程，使得员工对自己的具体工作领悟得越来越深刻。
在经历了多次类似的提问之后，这名员工就逐渐学会了如何按照规则—来设计各种作业。
所有的规则都是通过苏格拉底式反复提问和解决问题来传授的。
只有当管理者有能力并且愿意用这种提问方式来督促工人在实践中学习时，丰田生产方式才能够被成功地复制和移植。
规则—要求工人们必须严格按照规定的步骤顺序完成工作，这样就迫使他们在行动中检验原始的假设。
完成这项作业会对工作设计中的两个隐含假设进行检验：
第一，完成这项作业的人有正确执行任务的能力；第二，完成这项作业确实会带来预期结果。
第二条规则解释了工人之间的工作衔接。
我们将规则二表述如下：
每个衔接环节都是规范化各直接的，必须毫不含糊地明确规定涉及的人员、提供的产品和服务的形式与数量、每个“客户”提出需求的方式，以及满足需求的预计时间等等。
通过该规则，每个工人与负责为他提供特定货物或服务的员工之间，就建立起一种客户-供应关系。
所以，在决定由何人、于何时、把何物提供给谁这个问题上，不存在任何灰色区域（grayzone）。
当某个工人要求得到零件时，谁应当来提供、要提供多少数量以及何时交货等等，如果某人需要帮助，那么谁应该提供帮助、从哪里开始帮助，以及提供哪些服务服务等等，也都是明白无误的。
工人会通过“看板”来提出需求，这是一张薄薄的卡片，上面写明零件的代码、一盒零件的数量、零件供应者的地点，以及需要这些零件的安装工（即“客户”）名字。
在丰田工厂中，诸如“看板”与“安灯”（andon）等其他装置在供给者与需求者之间建立起直接联系。
这种方法的最大缺陷是：
当一个问题变成所有人的问题时，就不再是任何人的问题了。
丰田要求在规定的时间内对供货需求做出响应，这进一步降低了产生差异的可能性。
必须在作业周期内把问题解决
失败就等于对供应者与客户之间求助关系的假设提出来了质疑：
也许是求助信号含糊不清；也许是指定的帮助者收到的其他求助要求太多，忙得无法分身，或者是他解决问题的能力不够。
用这种方式不断地对假设进行检验，就保持了整个体系的柔性，使得系统的持续改善和建设性调整成为可能。
丰田管理最大的不同：
丰田明显与管理者的直觉相违背——管理者往往习惯于鼓励工人在求助他人前依靠自身的努力解决问题。
在丰田公司，构筑任何一条生产线，都必须保证产品或服务能够沿着简单、确定的路线流动，除非生产线需要重新设计，否则该路线不得轻易更改。
原则上，在丰田的任何一条供应链上，都不能有分岔或回流等干扰正常流程的现象——这就是第三条规则。
按照第三条规则设计生产线的修正，关键在于货物各服务并不是朝着任意一个有空暇的员工或机器流去，而是流向某个指定的员工或者机器。
如果由于某种原因该员工或者机器不能及时处理，丰田就会将其视为一个问题，这意味着生产线需要重新设计。
第三条规则不仅与关于生产线和共享资源的常规思维相悖，甚至与大多数人想像中的丰田生产方式也不同。
第三条规则要求所有的线路必须得到明确规定，从而保证线路的每次使用都相当于一次实验。
根据第三条规则所设计的线路包含着两个假设：
所有与该线路有关联的供应者都是必需的，而任何未与该线路建立关联的供应者都不是必需的。
就像规则一和规则二那样，规则三能够使丰田开展实验，同时又保持了柔性和响应度。
丰田公司明确地指导员工如何进行改进，而不是指望他们单凭个人经历获得教益。
于是，就有了第四条规则。
具体而言，规则四规定：
对生产作业、工人或者机器之间的工作衔接以及流程路线所做的任何改进，都必须按照科学的方法，在老师的指导下，在尽可能低的组织架构层面施行。
组长教他们如何应用科学方法，按照前三条规则设计整个小组的工作。
这种做法取得了很好的成效。
例如，该小组重新设计了在弹簧垫上安装边带的方法，从而把次品率减少了90%。
为了改进，员工们必须清楚地陈述假设中存在的逻辑关系，实施了数以千计的改进措施。
每一个问题都促使顾问和工人们更认真地回顾和质疑自己的基本假设：
什么可以改变以及什么不可以改变。
这些假设指导并制约着他们解决问题的方式，如何变革以及做出什么变革，两者同等重要。
这些规则使得员工能够负责任的完成并改善本职工作，使得每个客户与供应者之间的衔接规范化，并且把衔接和流程等问题的解决推到尽可能低的组织层面上。
因此，这些规则在组织中就创建了一个蜂窝状的模块结构，而不是像传统的俄罗斯玩偶那样的层层嵌套的结构。
蜂窝状模块结构的最大好处就在于，人们可以在某一局部做出设计变更，而不会对其他部分产生不利影响。
这就是丰田的管理者能够高度授权，而不担心产生混乱的原因。
应用这
些规则的其他企业也会发觉，自己能够进行有效的变革，同时却不必担心产生混乱局面。
5.丰田生产模式的成功
丰田信奉一个共同的理念——人是公司最重要的资产。
管理者不仅应有能力做所有下属的工作，而且应当指导手下的员工按照科学方法去解决问题。
这种领导模式既适用于基层的“组长”主管，也适用于企业的最高层领导。
这样，丰田的每位员工都参与人力资源的开发与发展。
实际上，在丰田有一条逐级培训的途径：
从工厂经理开始，由上至下地给每个层级的员工传授知识，为每个人提供培训。
采用丰田生产方式的企业，其组织结构将发生变化，以便对所遇问题的性质和发生频率做出反应。
然而，因为组织的变化通常发生在较低的层面上，因此很难被局外人察觉。
这是因为，问题的性质决定了应当由谁来负责解决问题，以及组织结构应当怎样设计。
其结果之一就是，不同的组织机构可以和谐地共存于同一家工厂。
多年来，丰田开发了一整套用做对策的工具和做法，但是经过了持续改进，许多对策已经发生了变化，甚至被废弃不用。
理想的生产体系可能不需要任何库存，但是在实践中遇到一些情况时，库存还是有必要的。
安全库存和缓冲库存产生的原因各不相同，持有安全库存是由于流程不可靠，而持有缓冲库存是由于顾客需求有波动，两种原因之间并无联系。
如果把两种库存集中在一起，就难以识别不同的作业活动以及所涉及的客户-供应商关系。
管理这些库存的人员可能不止一个，持有库存的原因也会变得模糊。
所以，集中备库会使人搞不清楚库存的主人是谁，问题的起因又是什么，从而妨碍改进活动。
丰田生产体系的成功：
丰田体系表现的是一个高集合低耦合的生产系统。
日本民族独特的文化，工作的一丝不苟，科学解决问题的自发热情在TQC（TotalQualityManagement的缩写，全面质量管理）上的淋漓尽致的发挥，成为丰田体系成功不可复制的关键。
采用丰田方式的企业里，人们都抱有一个共同的目标。
他们知道，什么样的体系才是理想的生产体系；正是这一共同愿景（sharedvision）鼓励着他们不断超越自己——不仅仅停留于满足顾客的现有要求，而是不断地持续改进。
这种理想观念深深根植于每个人的心中，我们认为这是理解丰田生产体系的关键。
6.丰田危机
在“丰田生产方式”中核心就是让整车生产与零部件供应商专业化协作，通过将选定的供应商整合为一个企业网络体系，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。
不过，正所谓“成也萧何、败也萧何”，在全球市场，体系内供应商帮助丰田攻下全球第一宝座成为全球最赚钱的汽车企业的同时，也为如今频发的召回事件埋下了伏笔。
为了使丰田产品满足公司全球化发展的需要，丰田利用TPS模式实施大规模成本削减战略。
201X年由渡边捷昭负责的名为“CCC21”的成本削减计划，其战略目标就是要将180个主要零部件的价格减30%。
在以后的5年里，他通过“将几乎所有车型的车内拉手都改为同一型号同一供货商”的重要手段为丰田节约100亿美元。
这就使供应商对丰田的影响逐步扩大。
业内有关专家表示，这种丰田配套体系中的“零部件通用化”，即在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，对于丰田来说可以有效控制成本和质量，但问题是，一旦某一零部件出错，便成了“一
损俱损”。
丰田的成本控制思想有些是偏激的：
丰田大规模缩减成本，使得部分供应商所生产的零部件仅能达到降低成本的目的，却不能保证使产品完全符合质量标准。
除“CCC21”外，另一项更为激进的“价值创新计划”则允诺要降低整个产品开发流程的成本，进一步大幅削减零部件和生产成本。
新的计划要求工程师和供应商密切合作，回到汽车开发的基本层面，在零部件设计程序上去寻求节约成本的新思路，并且增加模块化生产的办法来降低成本——“拧干毛巾上的最后一滴水”。
这直接导致了丰田的核心零部件供应体系在质量成本上投入有限，尤其让二三级供应商面临巨大压力。
据调查分析，丰田公司“脚踏门”的元凶部件，正是当年渡边捷昭按照压缩成本模式在美国寻找的廉价供应商所制造。
所以说，丰田缩减开支迫使供应商降低成本的做法严重影响到了产品质量，这也进一步导致了如今召回事件频频发生。
—完—
篇二：
赴日本丰田企业学习TPS体会
赴日本丰田企业学习TPS体会
201X年九月，应晚安总部之约，赴日本丰田企业为期八天的TPS学习,结合本人以往的学习与对TPS的理解感慨万千，现分享如下。
丰田生产方式（TPS）并不是字面上的生产方式，TPS是ToyotaProductionSystem的缩写，能够看得见的东西只是它的一个表象，这个系统最重要的功能是“造人”。
丰田生产方式又被称为“赚钱的IE”。
IE（IndustrialEngineering）很大程度上被当作单纯的技法，丰田生产方式是具有“赚钱”思维方式的IE手法。
这里的“赚钱”，一方面具有增加现金流（减少运营资本）的意思，另一方面意味着通过实施改善减少现金流的流出。
丰田生产方式指的是员工的行动特性，而不是简单的看板等手法。
如果说IE的作用是“报时”，那么丰田生产方式的作用就可以说是“制作钟表”。
丰田生产方式中，最重要的是所有的员工具有同样的思维模式，这也是丰田汽车一直保持终身雇佣的理由之一。
但是，他们创造性的思维却是十分活跃，以至于竞赛（不是竞争，而是争先恐后）似的改善提案源源不断，改善无处不在。
丰田生产方式不是单纯的一个生产体系，它是渗透到丰田经营整体的一个哲学体系，同时也是普遍存在于全球丰田人体内的DNA。
这个DNA可以理解为，作为丰田人的“我”要“通过不断努力来提高自己的愿望”，为了提高产品品质、让顾客获得发自内心的满足而不断磨
砺自己。
用一句有文采的中国话来表达就是“追求卓越，超越自我”。
当然，这不是一件容易的事情，毫无疑问一开始会非常严酷，会伴随很多痛苦。
但长期下来，就形成自然而感到兴奋和“上瘾”了。
经常保持追求更好的事物的心态，对于一个人的成长极其重要，理解并且将这个理念应用到自己的工作中去，这也是丰田生产方式的思维之一。
这是因为，每一个小的成功都不过是朝向下一次改善的一个良好开端！
有了这个思想，人才会去思考有没有更好的方法、还有没有改善的余地。
这种不断的努力将逐步转变为员工的劳动价值、生存价值和喜悦，这也是丰田生产方式和其他生产体系不同的根本之处。
此次丰田的老师曾这样说过：
“丰田生产方式强在哪儿？
初级者认为在于库存少。
理解深入到中级之后，就会认为，丰田生产方式包含着让问题显现出来）提高生产效率，提高产品质量的强制性机制。
但是，理解到了高级阶段会怎么看呢？
会认为其强处在于，在让问题表面化并进行解决的不断反复的过程之中，对于没有问题的状况感到不安，开始一门心思地去寻找问题。
”“几万员工，可以说是处于对解决问题上瘾的状态，这才是丰田最厉害的地方”。
丰田生产方式的基本思想是“彻底排除浪费”。
这不是仅仅局限于排除浪费，而是根据订单进行生产，通过不间断流动的多品种少量生产，彻底排除浪费。
丰田生产方式也被称作渐进式的革新。
在丰田生产方式里，浪费被定义为“不能提高附加价值的各种现象或者结果”，并定义了7种浪费。
即：
制造过剩的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工自身的浪费、库存的浪费、动作的浪费、生产次品的浪费。
丰田生产方式所定义的浪费的范围，远比IE所定义的范围广得多，它认为在整个生产过程周期中真正产生价值的劳动仅仅在2-5%。
而且，在丰田生产方式中，类似于“搬运”、“查找”等作业被视为无用的作业（浪费），而在IE中则被视为必要的作业。
因此，丰田生产方式就成为这样一个机制：
通过使用看板（或者生产指令板），工人不用多想，看一眼看板就知道下面应该生产什么。
在丰田生产方式中，为了避免“寻找”、“不明白”这类现象，就实行利用看板传递情报的组织机制。
为了彻底排除浪费，丰田生产方式同时还重视“目视管理”。
如果浪费不可见（不可认知），就无法被排除。
因此5S也很受重视（比我们推行的6S少一个S，是因为安全天经地义，不必要提）。
他们把5S描述成“5S=4S+1S”，即人的素养为核心，培养良好的习惯，使确定下来的事情能够切实彻底的得以遵守，最终达到知行合一。
丰田生产方式不是直接以质量的提高和成本降低作为推行成果，而是从“排除浪费”这种重视流程的角度去考虑的。
成果（结果）具有很大的随意性，如果看重成果（结果），当成果（结果）没有显现出来的时候就会容易放弃努力。
反过来，如果以排除浪费的努力作为基准进行考虑，无论当时成果大小，从长期来看，肯定能带来最大的成果。
通过最灵敏的市场嗅觉、强大的市场信息系统，尽最大可能把生产计划做到最小时间单位，并且还要通过看板适时调整生产指令，从而保证其“不生产多余的产品”。
工作要由人来做，质量管理也是由人来进行。
生产次品也是浪费。
通过强化质量检查虽然能够确保品质，但是会加大成本。
丰田生产方式通过培育人才，从源头保证不生产次品。
由于它是源流管理，所以能够既保证质量又能够降低成本。
在生产流程中提高产品质量，即“在工序中保证质量（过程质量控制）”，换言之，就是彻底地排除浪费。
如果等产品下线后再由质检部门来检验，发现问题就已经太晚了，这将是最大的浪费，而这恰恰是我们很多企业的生产管理现状。
用丰田的理念来看，计件制是完全违背质量逻辑的，是质量的天敌，是造成不信任的根源。
有计件就必然有验收，你查我，我瞒你，相互提防，何谈改善？
生产效率的提高是以产生很多次品作为代价的，最终反过来影响了生产效率，造成巨大的浪费！
我们在参观AVEX多度工厂和秋田株式会社时都已亲身体会，任何一道工序发现问题都会立刻叫停整个工序，直到问题得到彻底排除才重新流动起来。
它有这样的机制，并不是要惩罚任何人，而是鼓励每一位员工积极排除问题，然后把改善记录下来，进行总结反思，至少提出5个为什么，直到问题得以从源头上根除。
这一方面，他们也有分工：
管理人员进行革新，一般员工进行改善。
始终从自身找问题，从不转嫁责任，管理工作不是检查和责罚，而是教导、带头和示范，身体力行。
丰田生产方式赋予一线（生产车间）员工以改善的权限和义务，进一步说，与一个人进行改善相比，组成团队进行更加行之有效，丰田生产方式对这一点的理解相当深刻。
篇三：
读《丰田生产方式》有感dating
读《丰田生产方式》有感
由于丰田在经营领域获得了巨大的成功，引起很多学者的关注和研究，大家都试图找出丰田模式的本质来加以推广。
在日本，比较著名的除了丰田生产方式的创始人一一大野耐一的自传式总结《丰田生产方式》全面地介绍了丰田生产方式的基本思想以及丰田生产方式的产生和发展的过程。
本文分析了读完这本书的一些体会：
一、什么是丰田模式?
丰田模式，是关于生产系统设计和运作的综合体系，它包含着“产品制造”、“生产管理”和“物流方式”的思想。
它的核心理念是“彻底消除生产过程的一切浪费”。
而支撑这种理念的两大支柱是“准时化生产”和“自动化”。
实现这种理念的文化基础是“持续改善”和“尊重员工”。
关于浪费，有两个方面的含义:
一是不为顾客创造价值的活动;二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，都是浪费。
关于浪费的种类，按丰田生产方式的发明者—大野耐一的定义，共分为七大类，即:
过度生产浪费;动作浪费;搬运浪费;库存浪费;加工不良浪费;停机浪费;制造过多或过早的浪费。
关于“准时化”和“自动化”，按丰田的定义如下:
“准时化”就是在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。
这种思想最先由丰田汽车工业公司的创始人丰田喜一郎所提出，后经过大野耐一等人的发展而成。
“准时化”实施的条件是“拉式”生产，而“拉式”生产实施的条件是“看板式”管理。
“看板式”管理的实施需要以下条件支撑:
一是生产的均衡化;二是作业转换时间的缩短;三是设备布局的筹划;四是作业标准化;五是自动化;六是持续改善。
“自动化”就是设备“自律地控制不正常情况”的工作过程。
其工作原理是:
通过设置相关的装置，如发现异常或缺陷的装置和这些异常或缺陷发生时能够使生产线或设备停下来的装置，使生产在出现异常的情况下，设备能够自动停机，以避免设备故障或加工不良的产生。
“自动化”源于丰田喜一郎的父亲一自动织布机的发明者丰田佐吉，关于织布过程质量自动控制的思想。
“自动化”的实施需要一系列相关的技术，包括“工序异常控制自动化”、“目视管理”、与“持续改善”等技术的支持。
综上所述，我们可以把丰田生产方式分为四个级别；第一个是理念部分；第
二个是原则部分；第三是技术部分；第四是文化部分。
它们之间的关系可以用下图来表示。
二、《丰田生产方式》成功借鉴
要了解这一点，首先必须了解丰田模式的发展过程。
从丰田的历史来看，丰田模式的产生和发展可分为三个阶段。
第一个阶段是“理念的产生”。
据记载，丰田生产理念产生于二十世纪五十年代的日本丰田汽车工业公司。
当时，经历过战争摧残的日本，经济极为萧条，由于缺乏订单和银行资金的抽紧，丰田公司的经营陷入了困境，并产生了劳资纠纷。
公司的创始人兼总经理丰田喜一郎，为了公司的发展前途和缓解劳资双方的矛盾，承担了经营失败的责任，引咎辞职。
接任总经理的丰田英二，决心重整丰田公司。
在思考未来的发展方向时，丰田英二和他的伙伴大野耐一了解到了当时日本的生产效率只是美国的八分之一，大为惊讶。
大野耐一认为，日本的生产效
率只是美国的八分之一，肯定不是日本人的劳动能力只是美国人的八分之一，一定是日本人在整个生产过程中，有某些环节产生了浪费。
那么，日本人的生产效率要赶上美国，就必须要消除这些浪费。
于是产生了在生产环节中“消除一切浪费”的理念。
那么，这些“浪费”隐藏在什么地方呢?
通过深入分析整个生产过程之后，大野耐一发现了“七大浪费”现象。
也就是我们前面所说的“七大浪费”。
第二个阶段是“方法的探索”。
要消除浪费，必须要有相应的方法。
为了解决这
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