台塑集团发展路径研究报告.docx
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台塑集团发展路径研究报告
2017年台塑集团发展路径研究报告
2017年8月
民营企业有很强的借鉴作用。
台塑集团2016年税前利润742亿人民币，是我国入选2016年世界化工50强的2家中国企业之一。
台塑石化有2000万吨炼油，300万吨乙烯的规模，2017年第一季度的利润接近50亿人民币，是台塑集团市值最大的资产。
她的投建是台塑集团真正开始腾飞的起点，在台塑石化之前，公司的中下游产业链已经十分发达，产业链的延伸度和细分度已经十分完善；自台塑石化之后，公司进一步发展壮大，真正走向了石化行业上游，掌握了原材料的供应，形成了石化化工产业链。
目前，恒力、荣盛和恒逸等民营企业已经走在这条和台塑成功经验相似的路上。
我们期待未来，有更多的中国企业走向世界，加入世界化工50强的行列！
纵观台塑集团的发展历程，我们认为有四点是十分值得大陆企业学习的：
重视研发，成立研究所，持续打造核心竞争力。
公司在70年代就成立了研究所，立志研发新材料，打破技术封锁。
目前公司在碳纤维，高吸水性树脂（SAP）和电子材料方面都是世界上排得上号的生产商。
公司是世界碳纤维4大公司之一，其它三家都是日本顶级的集团公司。
SAP长期被日德企业垄断，台塑集团经历重重困难打破了垄断。
电子材料方面，子公司南亚科技已导入20nm制程。
视野广阔，布局海外市场，坚定走国际化发展路线。
台塑集团虽然在台湾这个小岛起家，但是眼光却从未局限在方寸之间。
为了更好应对未来国际化的调整以及拓展下游市场，公司积极布局海外市场。
80年代，台塑集团就看中了美国优良投资环境，大举进入美国市场。
最初以聚氯乙烯及相关工业为重心，90年代公司大举投资上游生产乙烯的烯烃裂解厂等8座石化化工厂。
随着美国页岩气开发技术的日益成熟，公司充分利用美国低天然气价，最近决定在美国新建乙烷裂解厂、丙烷脱氢厂、HDPE、LDPE厂等，进行第二次投资大扩产能。
内部管理优秀，堪称现代企业教科模板。
公司掌舵人王永庆有“经营之王”的美称，其在公司的治理方面的经验更是看成现代企业管理模板。
随着公司的发展壮大，公司设立了总管理处管理整个集团的决策，人力，采购、法律等除了生产之外的其它所有职能，各个子公司只需要负责生产。
这种管理模式减轻基层领导的管理任务，使他们全身心地投入到业务中；减少高层领导人的管理工作，使他们有更多的时间投入到更重要的企业战略决策中去，是一个合理而有效的管理体制。
主动承担原材料涨价成本，维护行业共同利益，促进产业健康发展。
台塑在逐渐发展壮大的过程中，除了在经营方面业绩斐然，在为整个行业健康发展也有重大贡献。
在70年代，国际市场供需格局震荡，价格波动剧烈的过程中，为了保证下游行业稳定发展，主动承担原材料成本上涨带来的压力，虽然对台塑造成重大影响，但是却让整个塑胶原料聚氯乙烯与石化工业下游企业渡过难关，为台湾石化产业链的未来发展奠定基础。
一、台塑集团：
台湾石化业的庞然大物
台塑集团经过60多年，已经发展成为了一个庞然大物。
相关企业达100多家，上市企业也是有许许多多，其中最重要的公司为台塑和台塑石化。
台塑是最早成立的公司，而台塑石化是目前其他子公司的原材料供应者，地位可见一斑。
我们选取了台塑集团目前上市的企业中，市值最高的前六个公司，同时也是台塑集团核心子公司进行分析探讨。
主要分子公司最新市值方面，台塑石化市值在集团中位居第一，接近1万亿新台币，南亚、台塑和台化市值也都达到了5000亿新台币。
在资产总额方面，台塑集团及其主要分公司稳步增长，主要分子公司的历年资产总额呈现上升趋势，各家公司所占比例较为稳定。
台塑的营业收入在2014年之后有所下滑，但税前利润快速上升。
集团营业收入在2014年之前逐步提升，受到国际油价大幅滑落影响，2014年之后，集团营业收入有所下滑，但集团税前利润仍保持高速增长。
台塑集团各家分子公司的营业收入和税前利润在数值上有很大差距，但整体走势与台塑集团营业收入和税前利润走势基本一致。
2016年，公司经营收入与税前利润结构如下图所示。
可以看到台塑集团的业务分布之广，公司的税前利润的结构比例也很协调，没有哪块业务一家独大，更多的是齐头并进的发展。
台湾塑胶是集团最早成立的公司，在公司发展过程中起着举足轻重的作用，公司营业收入地区和部门分类如下。
台塑公司有超过70%的营业收入来源于大陆和台湾地区，公司主要分为塑胶部门、聚乙烯部门、聚丙烯部门、亚克力部门和化学品部门，各部门历年营业收入比例稳定，且较为均衡。
二、台湾塑胶集团：
从PVC生产到多角化经营
台塑企业于1954年创立台湾塑胶公司。
公司在后期持续多角化经营，逐渐壮大根基。
目前，台塑集团经营业务十分广泛，包括炼油、石化原料、塑料加工、纤维、纺织、电子材料、半导体、汽车、发电、机械、运输、生物科技、教育与医疗事业等。
尤其在石油化工领域，建立起从原油进口、运输、冶炼、裂解、加工制造到成品油零售一体化的完整产业链。
台塑集团有关联公司超过100多家，其中台湾塑胶（台塑）台塑石化等6家公司占台塑核心资产的80%，我们将重点关注这6家公司的发展及未来的布局对于整个台塑集团的影响
从台塑集团创立到现在，不断成立子公司以应对各种业务上不同的需求。
所以，每一个子公司的创立，都是其在产业链上的布局。
虽然台塑集团不分母公司与子公司，但是以下内容还是以台湾塑胶为母公司，其他公司为子公司作为一个整体看成是台塑集团。
纵观台塑集团创立子公司的背景，将其发展历程归纳如下：
1、自下而上完成产业链整合，积极进行多角化转型
（1）垂直整合的开始
上世纪50年代初，台湾急需发展的几大行业，是纺织、水泥、塑胶等工业。
但当时台湾的化学工业专家到国外考察后，认为台湾的塑胶产品无论如何也竞争不过日本的产品，没有发展潜力。
可是王永庆看到了其中的商机，他发现，台湾烧碱生产地遍布，每年有70%的氯气可以回收利用来制造PVC塑胶粉，这是发展塑胶工业的一个大好条件。
1954年，福懋塑胶公司成立，成为台湾历史上第一家塑胶公司。
1957年日产四吨的PVC粉工厂开始生产，并更名为“台湾塑胶”，是当时世界上规模最小的PVC粉工厂。
但台湾塑胶生产之初，便遭遇严重滞销的问题，首批产品100吨，在台湾只销出了20吨，明显地供大于求。
王永庆考虑到当时日本的PVC塑胶粉产量是3000吨，而日本的人口不过是台湾的10倍，认为自己产品销不出去，并不是真的供过于求，而是因为产量少造成成本偏高，价格缺乏竞争力，加上台湾缺乏下游加工客户，造成产品销售情况不佳。
面对产品滞销的问题，台塑采用增加产量并进军下游加工市场的方式解决。
台塑一举将PVC粉产量由每日4吨增加至40吨，通过规模经济来降低产品单位成本，并于1958年成立南亚塑料公司从事PVC管、胶皮、胶布等塑胶二次加工的生产，来解决PVC粉产品滞销的问题。
随后为了消化南亚塑料的二次加工品又成立新东公司生产皮包、皮箱、鞋类、窗帘、雨衣、吹气玩具等三次加工产品。
在此种策略运用下，总算解开了PVC粉滞销的困境。
随着产品价格的降低，销路自然打开了。
台塑公司和南亚公司双双大获其利。
从那以后，台塑PVC粉的产量持续上升，从最初的年产1200吨，发展到现在100万吨，成为了世界上最大的PVC塑胶粉粒生产企业。
此后，台塑企业不断进行上下游的整合工作，在其看到纺织民生工业巨大的市场需求时，于1965年进入纺织业，成立了台湾化学纤维（台化）公司，利用山上伐木所砍除的枝梢材及小径木作为原料生产嫘萦棉、纱、布及成衣。
南亚公司继之于1968年设厂生产聚酯棉，台塑亦于同年设厂生产亚克力棉，台化又于1974年设厂生产耐隆纤维及布。
为了消化台化所生产的聚酯纤维原料，同时顺应纺织品的加工制造与外销的快速发展，台塑集团于1973年创立福懋兴业——织布染整一体化作业的中游产商，成为台湾唯一能同时生产四种纺织用纤维且提供染整加工的企业，也成为世界最大的纤维生产厂商之一。
从这一历程可以看出，台塑集团从企业成立之初就专注于垂直整合，集团从事中下游产业，下游工厂可以加工上游生产出来的原料，这个过程均由集团内部完成，省去了不完全市场的交易过程以及交易成本。
（2）六轻计划
由于在六轻筹建之前，台湾上游石化原料产业由“中油”垄断，长期供应不足，以致必须依赖进口，使得原材料价格较高，减弱竞争力。
为了缓解石化基本原料短缺的困境，台塑集团于1973年开始，多次向政府提出兴建轻油裂解厂的计划，直到1986年获得核准，台塑集团计划筹建台湾的第六座轻油裂解厂，这也就是所谓的“六轻计划”。
首先，于1991年成立台塑重工，跨足自动仓储系统、大型精密机械及汽电共生设备，来应对六轻计划工程建设的需要。
在1992年由台塑，南亚，台化，福懋共同投资150亿台币，成立台湾第一家民营炼油厂——台塑石化，投资项目包含炼油厂，轻油裂解厂，汽电共生厂。
台塑石化经过不断的增资，成为台塑集团子公司资本额最大者。
1994年，六轻计划正式在台湾云林县麦寮乡动工。
六轻计划共四期，直至2007年才全面完工，六轻一至四期总计投入逾新台币5,700亿元，六轻四期完工当年，带动集团营收大幅增长，首次突破新台币2兆元。
为配合六轻计划的建设，1996年设立了麦寮汽电公司，提供六轻计划园区内的电力，同年成立了台塑通运公司，提供麦寮港的船务代理业务，并于1999年成立六轻汽车货运公司，负责油品运输。
六轻囊括了炼油厂，轻油裂解厂，石化中间原料及合成树脂厂，发电厂，汽电共生厂，重机厂与锅炉厂，晶圆厂，工业港等。
以六轻为核心的这个垂直整合的石化产业体系，台塑石化位居上游，生产石化基本原料，台塑位处中游，将上游的石化基本原油作第一次加工，生产出中间原料；而南亚，台化处于下游，负责塑胶的二三次加工及化学纤维产品。
生产出的石化基本原料（乙烯，丙烯）基本上只供应计划内使用，不销售给其他石化厂商。
（3）多角化转型
台湾电子通讯业蓬勃发展，而石化业竞争却日益激烈，台塑集团开始积极寻求转型，不只从事石化相关行业，也进入到电子通讯领域。
鉴于台湾电子通讯业市场潜力无穷，而主要的零组件却仍多仰赖进口供应，1983年，南亚公司与HP公司合作成立电路板专案组，生产印刷电路板及铜箔基板，跨足电子产业。
选择印刷电路板作为跨入电子工业的第一步，主要是因为台塑集团向来一直都在石化、塑料及纤维纺织业中发展，对电子及信息工业十分陌生，而印刷电路板是所有电子及信息工业的最基本零组件，产品生命周期长，变化少，成功的关键在于质量、制程及成本的控制，这些正好都是台塑集团的管理经验中所见长之处，容易获致成功。
台塑集团通过印刷电路板，充分了解及熟悉电子通讯业的运作，并通过二十多年的努力，成功地从无到有建立起一套完整的电子原材料上下游产业链。
1995年成立南亚科技，从事半导体研发，设计，制造与销售，同年与日本小松电子金属公司、亚太投资公司（台塑集团的投资控股公司之一）合资成立了台湾小松电子材料，兴建8吋矽晶圆厂。
1990年成立的福懋科技，帮助南亚科技做下游IC封装。
1997年，原南亚公司电路板事业部另独立成为南亚电路板公司。
着眼于电子业的未来发展，下游的半导体封装需要安定性高，防静电，耐酸碱的环氧树脂作包覆次材料，台塑集团也在六轻计划中规划了一座环氧树脂厂。
除此之外，台塑集团分别于1963年、1976年布局教育事业和医疗事业，近些年来，台塑集团还往等离子电视、特用化学品及生物科技的领域发展，台塑集团多角化发展的态势至为明显。
2、业务拓展与全球布局
上世纪七十年代爆发的石油危机，使台塑集团意识到了充分掌握石化原料供应的重要性，为了更加长远发展，集团开始大举进行海外投资。
台塑集团看中了美国丰富的天然资源、完善的法律制度、完备的基础上建设以及高水平的人力资源，将投资重点放到了美国。
台塑公司于1978年成立了台塑美国公司，后一年，南亚公司成立了南亚美国公司。
台塑美国公司于1983年建厂完成，建厂初期以PVC粉及其下游加工为重心，目前PVC粉年产120万公吨，并拥有美国最大的塑料管和软质、硬质胶布之生产工厂。
其中塑料管年产80万公吨，软质胶布年产7万公吨，硬质胶布年产10万公吨。
1990年台塑集团毅然投入19亿美元之巨资，在德州兴建生产乙烯的烯烃裂解及八座相关石化工厂，并于1994年陆续顺利开工生产。
而第二座烯烃裂解及相关工厂扩建工程也已于2002年初完成，乙烯年产能已增加到150万公吨，聚乙烯年产能增加到95万公吨，聚丙烯年产能增加到70万公吨。
同时，台塑集团在美国也设有年产86万公吨的聚酯纤维厂以及年产35万公吨的乙二醇厂。
至此，台塑集团已成为美国地区最主要的PVC粉、聚乙烯、聚丙烯及乙二醇生产厂商之一，成功将石化版图扩展到美国，完成了上下游体系的建立。
经过多年的努力，台塑集团先后设立有台塑美国公司、南亚美国公司、台塑美洲公司、南亚美洲公司，并购入J-M公司及NEUMIN天然气公司，拥有多座大型石化原料和二次及三次加工工厂以及天然气井。
1990年，集团鉴于欧、美先进国家对塑料加工产品的供需趋势，又看准HDPE及PP市场，成立了INTEPLAST公司。
台塑集团进军电子通讯业后，也开始在美国布局，1996年投资美国创世纪半导体公司，从事半导体设计工作，同时，在1997年也由南亚在美国投资了南亚科技美国公司，专门负责美洲地区的行销工作。
2011年，台塑集团敏锐地把握住了页岩气革命带来的商机，在美国德州投入20亿美元，陆续新建乙烷裂解、丙烷脱氢厂等相关工厂，以掌握页岩气低成本生产石化原料的优势。
1980年代以后，大陆逐渐开放，由于具有充沛的低成本人力、快速发展的经济以及广大的内销市场，吸引全球企业前往投资。
台塑集团认识到这一发展趋势，于1994年逐步开展大陆投资布局。
但是，当时两岸形势复杂，如：
三通问题、外汇管理制度等，使得台塑集团中上游所生产出来的中间产品无法顺利提供大陆地区的厂商使用，造成中间产品市场的不完全竞争性。
为了实现中间产品的内部自由转移，台塑集团旗下的南亚，台化，福懋三家子公司纷纷赴大陆投资，形成企业间的内部市场，建立完整的中下游体系。
同时，为了应大陆加工业对于原料的大量需求，于2002年在浙江省宁波市设立石化原料专区，构建上中下游自给自足的一贯化生产。
目前集团在广州、厦门、重庆、南通、昆山、宁波等地设有十余个生产基地，投资项目包括石化原料、塑料一、二次加工、电子原材料、重工机械、钢铁、发电等事业。
三、台塑石化：
六轻计划的实行者
尽管早就已经成为了世界级的塑胶大王，但台塑集团长期无法进入官方垄断的石化上游即石油冶炼行业。
王永庆为此奋斗了二十余年，才在台湾经济自由化的上世纪90年代初得以实现，在台湾新建第一个民营的“轻油裂解厂”即所谓的“六轻”，从而建立起一个完整的石化工业体系，实现了王永庆多年的石化王国梦。
当时，1986年3月，菲律宾马科斯政权被推翻，这给长期实行军事戒严的国民党造成了极大震撼。
国民党于1986年3月召开了十二届三中全会，并由蒋经国在会上提出了“政治革新”的主张。
不仅台湾的政治体制由此发生了重大转变，同时其经济体制也开始全面向西方的自由市场制度转型。
在六轻筹建之前，台湾有一到五轻，都同归“中油”管理。
“中油”长期垄断石化上游原料业，而在“中油”之下，则是为数众多的中下游企业，其中相当一部分是私人资本，并且其所迸发的生产活力成了当时台湾地区石化业产品出口的中坚力量。
但是“中油”的垄断行为严重束缚了整个石化业的“国际化”进程。
在王永庆看来，要建六轻的障碍存在于台湾当局的石化政策，而同行之间的竞争，他并没有放在眼里；终于通过将近20年的努力，台塑集团获得了许可，正式进入炼化行业。
虽然在1986年台塑提出的六轻计划就获得了政府的核准，但是在日益高涨的环保意识下，社会对于建炼化厂的舆论抵制，导致了建厂选址一波三折。
最先选择宜兰利泽建厂，后来因为遭遇到环保抗争，于是在1988年转至桃园观音，但是也是因为类似的原因而宣告放弃。
最后落脚云林麦寮，成为台湾第一个由民营企业主导的大型整体性石化工业投资计划。
从建厂规划开始，台塑石化就秉持环保与经济并重的精神，致力污染防治规范。
1991年云林地方上下一致表示欢迎下，选择于云林离岛基础工业区——麦寮区和海丰进行填海造陆。
六轻位于麦寮与海丰地区的整体工业区面积约2596公顷，其中2107公顷是用抽沙填海造陆的方式开发出来的新生地。
1、六轻计划四期扩张奠定台塑石化地位
台塑石化是在“六轻计划”阶段创立的，为台湾第一家民营炼油厂。
1992年台塑石化公司设立初期投资额为150亿元新台币，由台塑、南亚、台化、福懋、台朔重工等公司共同投資。
后期为了扩建筹措资金，先后在1991年到1996年增资125亿元、150亿元、175亿元以及100亿元。
创立该公司的主要目的是缓解石化原料不足的困境，并且驱动国内塑胶、化纤以及电子等相关工业的发展。
（1）基础建设阶段
台塑集团为建立一个从上游到下游垂直整合的石化产业体系，推动六轻计划，先后成立了多加公司进行配合。
1991年首先成立了台塑重工，来应对六轻计划工程建设的需要，并将台塑公司旗下的机械事业部的资产以及未完工合约交付给台塑重工。
。
1996年台塑、南亚、台化以及台塑石化合资成立麦寮汽电公司，提供六轻计划园区内的电力。
六轻计划是集合台塑、南亚、台化、台塑重工以及新成立的台塑石化、麦寮汽电公司、麦寮工业港公司等台塑集团分公司、及分公司下子公司的资金再投资。
六轻囊括了炼油厂、轻油裂解厂、石化中间原料及合成树脂厂、发电厂、汽电共生厂、重机厂与锅炉厂、矽晶圆厂、工业港等。
在1994年台塑企业六轻建设正式动工后，于1999年轻油裂解一厂正式运转，年产乙烯量45万吨，这宣告着台塑石化打破了台湾这么久以来，炼化行业被国有控制的情况，宣告台塑集团拥有了自己的原材料供应商，而不再受限于台湾中油的原料供应。
同年台塑与森宝业、三商行等民间企业合资成立台亚石油股份有限公司，负责公司的成品油在台湾地区的销售。
台塑石化的石油重要来自于中东地区，从2002年的供应商与2015年的供应商对比来看，这么多年，台塑石化供应商变动不是太大，主要加工的是重油。
1994年到2000年，是台塑石化打基础的阶段，主要的是进行的是基建建设与配套设施建设。
除了完成了轻油裂解厂的建设，同时还完成了公用厂发电，取得了石油或石油产品生产、输入及输出业务许可执照，折让台塑石化所有的油品获准在市场上贩售，为后期的业务发展打下了坚实的基础。
（2）快速发展阶段
2000年，公司的轻油裂解二厂完成正式运转，年产乙烯量90万吨，2007年轻油裂解三厂正式投厂，年产120万吨乙烯。
截止2007年，台塑石化乙烯产能已达280万吨。
期间，为响应政府鼓励民营企业发电，公司与台塑、南亚、台化等公司共同投资设立麦寮汽电股份有限公司，同时台塑投资了各项配套公司。
在十年间建立3个发电厂，分别为共用一厂、共用二厂、共用三厂。
2000-2007年，除了在产能扩建与配套发展之外，台塑石化在此阶段主要为快速扩展油品市场占有率，台塑石化为此做出了不懈的努力。
台塑集团本身设立运输公司，因此台塑石化与台塑汽车运货公司可以做互补性的咨询交流以及硬件上的辅助，而补充了庞大的运输系统。
原先台湾中油独占许久，台塑石化在此时进入油品市场，因为产品价格无法做差异化竞争，只能靠服务商来做差异。
针对此，台塑石化在取得高速公路上第一家加油站经营权时，把原先有的加油送贈品，提升为“加满油免费洗车”及“赠品双倍送”促销活动，开始极力拓展于油品市场的区块。
首先在2001年，台塑石化和台新银行合作发行联名卡，锁定国内的加油族群，整合两大产业优势，共同推出台湾加油卡取得中山高速公路全线18座加油站经营权并正式供油。
2003年，台塑石化与日本出光集团合作增加保养服务，并为开车族提供十大案件服务，领先同行业发行台塑商务卡，并提供电子商务查询及下载交易明细。
2005，于林口长庚站开发完成第一部“自助加油机”，提供使用台新銀行信用卡之消費者加油。
2006，台塑与远东二大集团联手打造的跨产业，发行扩集团联名卡“远东台塑联名卡”。
台塑石化的市场政策也是相当成功的，从2002年到2008年，台塑营收翻了5倍多，EBIT一度翻了超过8倍。
台塑石化真正地在台湾市场站稳了脚跟。
2、发展高附加值产品组合
台塑石化在2007年完成了六轻计划的4个阶段，在扩产能方面算是暂告一段落。
2008经历了一场全球范围内的金融危机，台塑石化业难逃金融危机的影响，经营萎靡。
但是台塑还是提出了扩展六轻计划第五期，然而经过经过了7年的反复修改环评，台湾政府最终还是驳回了六轻第五期的建设计划。
在2008-2016年这8年中，台塑石化的麦寮厂，并未再出现过大动作，反而是小动作不断，接着先进的生产设施，极大化生产良率，发展高附加价值的产品组合，提高生产系统的灵活性。
其中重要的代表就是扩充宁波合成橡胶的产能与C4和C5的开发利用。
2009年为进一步提高制程弹性及扩大规模，在不增加麦寮园区空气污染排放量为前提，规划进行六轻4.5期扩建案，包括炼油厂制程改善及新建异戊二烯厂等工程，完工后可将每日炼油量由54万桶提升至59.3万桶，并可增加炼制重质原油以降低原油成本，及提高高值油品产量，在2010年下半年度施工建造。
2010年，台塑石化进行了MTBE单元扩建，改善硫酸回收单元效率、五碳馏分提纯等工程。
同时进入合成橡胶领域，在宁波厂区建设5万吨的丁基橡胶厂，用公司中间产品异戊二烯为原料，产制高附加价值的丁基橡胶产品，以进一步发挥石化产业上下游整合效益。
2011年，公司中期目标为轻裂厂四碳、五碳等副产品之利用开发，目前兴建中的五碳回收工厂预计2014年第二季完工，可望使高值化投资进入收割期；另外公司与Kraton公司投资建设产能3万吨的HSBC案，能进一步利用好四碳五碳，扩建工程已如火如荼开展，预计2016年完工投产，更能进一步发挥公司上下游整合优势。
2014年，五碳回收工厂顺利完工并量产，另与日本出光公司合资年产能4.38万吨的HHCR案（五碳氢化石油树脂），已于2014年10月环评审查通过，即将开始建厂，继续朝高价值的特殊化学品发展。
2015年，公司陆续与海外知名公司合作，致力于开发轻裂厂四碳、五碳下游产品的应用，例如与kraton公司合资年产能4万吨的hsbc案，正积极进行扩建工程，预计2016年完工投产，可望带领高值化投资进入收割期，另与日本出光公司合资年产能3.6万吨的HHCR案，即将开始建厂，超高价值的特殊化学品发展，预计2018年试车完成。
目前，台塑石化主要有三大主营业务：
炼油油品业务、石化基本原料业务和共用流体业务。
台塑石化的油品在台湾市场上出售并出口，轻油则全数供应轻油裂解厂作为入料，所产出之乙烯、丙烯等石化品则全数供应麦寮台塑工业园区内各相关中下游关系企业使用；其余石油焦等副产品亦供应企业内其他公司使用。
公司的炼油油品事业部根基稳固，完善的产销规划让公司随时根据市场形势，能够快速调整生产模式以及各种成品油产率，实现利润的最大化。
同时公司也十分注重研发新的技术，在研发上投入也十分巨大，以维持住公司世界一流的地位。
台塑集团石化产业的发展属于逆向式整合的发展模式，石化下游的产业如纺织服装，塑胶制品，橡胶制品业等轻工业先行发展，之后才开始发展石化上游的轻裂厂，属于自下游往上游的逆向发展模式。
此类型的发展模式造就了台湾早起的石化业繁荣，但近年来国内外经济，政治等与产业环境息息相关的大环境产生了重大的变化，包括亚洲新兴市场的快速崛起、中东产油国朝向石化产业大力发展、欧美市场逐渐丧失了成长光环、台湾劳工薪资水准大幅提升、国内环保意识高涨等现象，开始冲击成功发展经验，内在环境变化将对台塑石化
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