生猪养殖行业温氏与牧原对比分析报告.docx
《生猪养殖行业温氏与牧原对比分析报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生猪养殖行业温氏与牧原对比分析报告.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
生猪养殖行业温氏与牧原对比分析报告
2018年生猪养殖行业温氏与牧原对比分析报告
2018年9月
“阳性”的极致：
温氏强在阳性技术和整合社会资源的能力。
温氏紧密型“公司+农户”的养殖模式，通过为合作农户提供养殖服务，实现将重资产的后端育肥环节委托外包，创造性地将自己的商业本质从养殖企业变成了养殖服务企业，绕过了养殖行业巨额资本投入的风险，在降低规模扩张成本的同时，还获得了利润最丰厚的后端育肥收益，最终在财务上的体现就是低固定资产、高营业收入、高成长、高ROA。
温氏成功在于有效整合了社会闲散的劳动力、资金、土地等，将“阳性技术”（例如育种、配合饲料、人工授精、疫苗等）发展到国内领先水平。
目前，年出栏一头猪的产能需投资1039元，其中固定资产768元，流动资金271元，项目投资收益率约18.8%，回收期约8年。
温氏多年平均ROIC高达23.95%，多年平均ROE约25%，养猪规模增速15-20%，资产负债率20%左右。
“阴性”的极致：
牧原强在全局优化能力和扩张能力。
牧原采取全程一体化自繁自养模式，重资产集约模式导致发展初期成本偏高、防疫压力大，规模发展慢等问题，但牧原苦修内功二十年，将“阴性技术”（猪场设计、环境管控、人员管理）打造的淋漓尽致，充分发挥端到端的全局优化能力，最大化精细化管理程度，牧原引以为傲的是猪舍设计能力、全局成本优化能力、工业化的管理体系、企业文化等阴性技术和管理能力。
目前，年出栏一头猪的产能需要投资1484元，其中固定资产1179元，流动资金305元，项目投资收益率约23.72%，回收期约5.5年。
牧原多年平均ROIC高达16.43%，平均ROE约27%，规模增速50-80%，资产负债率50%左右。
（高杠杆主要是为了扩张，假设规模增速降低，利润率可以进一步上升）。
正面PK：
各有所长、正各取所长。
牧原的猪场分布学习了温氏的两点式生产，其内部的“公司+场长”与温氏的“公司+农户”有异曲同工之处，牧原也融入社会资源、资金帮其承担重资产投入。
温氏的工业化改造、倍增计划、加强对农户的培训、新的工业化猪场建设都是在提高养殖的工业化水平，吸取牧原流水线间的管理输出经验。
一、商业模式：
“阴”“阳”极致间的PK
简单来说，温氏“不养猪”（只养母猪，不养育肥猪），它是一个高科技公司和服务公司；而牧原是养猪的，是生产型企业，严格意义上来说是工业化造猪企业。
温氏的商业模式：
温氏的公司+农户模式，其自身需投入的环节有种猪养殖（包括母猪）、饲料、动保、服务等环节，而将育肥环节的重资产、人力等外包给农户，农户按照标准养殖到一定标准后交回给温氏。
温氏在小农模式的基础上，整合了社会闲散的劳动力和资金，将“阳性技术”（例如育种、配合饲料、人工授精、疫苗等）融合到小农生产模式之中，在一些技术点上达到国内领先水平。
温氏创立了比农户自己养更大的蛋糕，一方面使得合作农户赚到更多钱，绑定了利益，刺激了生产；另一方面，自身所得的利润可以投入进一步的研发和扩张。
如此往复，温氏的平台做大之后，抗风险能力、技术水平、农户的信赖度均有显著提升，整体生产力显著高于行业平均，于是在周期中走出了一条成长的道路。
温氏的财务特征：
温氏紧密型“公司+农户”的养殖模式，通过为合作农户提供养殖服务，实现将重资产的后端育肥环节委托外包，创造性地将自己的商业本质从养殖企业变成了养殖服务企业，绕过了养殖行业巨额资本投入的风险。
让温氏能够轻装上阵，在降低规模扩张成本的同时，还获得了利润最丰厚的后端育肥收益，最终在财务上的体现就是低固定资产、高营业收入、高成长、高ROA。
牧原的商业模式：
为控制食品安全，牧原从创业开始就选择了全程一体化自繁自养模式，种猪、饲料、猪舍设计、育肥均作为内部环节。
重资产自营模式导致了当时成本偏高、防疫压力大，规模发展慢等问题，但牧原苦修内功二十年，将“阴性技术”（猪场设计、环境管控、人员管理）打造的淋漓尽致，充分发挥端到端的全局优化能力，最大化精细化管理程度，引以为傲的是其猪舍设计能力、全局成本优化能力、工业的管理体系、标准化作业体系等阴性技术或管理能力。
从人力成本的角度来看。
工业化的模式显著的优点是人力效率高成本低，在农村劳动力减少和老去的大背景下，其效率优势正越来越大。
牧原的财务特征：
上市前，牧原依靠自身利润滚动发展，增速较慢；上市后，资金瓶颈被打开，储备的生产要素开始投产，出栏量放量增长。
其平均ROIC约16%，借款成本5-6%，50%左右的负债率兼顾了扩张速度和稳健性。
二、“阳性”的极致：
温氏强在阳性技术和整合社会资源的能力
1、整合了社会资源发展，实现轻资产和高投资回报率
温氏每600-800元的固定资产投资额（另外，农户育肥环节需要大约300-400元/头的固定资产投入）和268元的流动资金（另收取了农户400元/头的保证金）就可以撬动一头育肥猪的产能，有效整合了农户环节的资金、土地、劳动力，实现了轻资产的经营模式。
高效的管理和领先的技术水平使得养殖效率提高，创建了更大的蛋糕并从中获利。
历史上，温氏的平均每头猪净利润为352元。
温氏员工定向增发投资项目有四个，合计年生猪产能182万头，合计投资总额18.91亿元，其中固定资产投资13.98亿元，流动资金投资4.93亿元；每头猪（单位）合计投资1039元，其中固定资产投资768元（母猪+断奶环节），流动资金投资271元。
项目投资收益率约18.8%，回收期约8年。
近年来温氏股份平均ROIC高达23.95%。
因为农户端的生产要素（钱、人、地）成本相当便宜，在农户富余的情况下，温氏轻资产扩张又快又好；但若农户数量增长放缓，高ROIC的商业本质快速扩张稍有难度。
注：
含各类业务（猪、鸡、牛奶、投资等等）
2、温氏将分到的蛋糕投入研发和扩张，如此往复增强优势
温氏的技术在国内较为领先，养猪成本比行业低1元/kg左右。
同样，温氏鸡的每羽成本比竞争对手便宜1元多/kg。
再比如，南方养殖奶牛难度大，一是因为夏天高温，产奶率低，二是草料问题，温氏通过技术，解决了这个难题，原奶在香港的市场占有率达到70%。
温氏从与华南农业大学合作开始，一直坚持产学研结合，所以在祖代的繁育上、在基因库的建立上，温氏通过几十年来的不断筛选、研究，建立起了技术上的高壁垒，本质上，它是一个高科技公司，公司目前每年研发费用高达2.3亿元，遥遥领先于行业平均水平。
温氏的扩张速度快有两方面原因，一是在农户较多的情况下，轻资产模式受到约束较少，扩张速度较快；二是由于黄鸡业务的扶持，成熟的管理经验、团队、口碑和稳定的现金流使得养猪板块发展迅速。
3、整合社会资源的能力是温氏成功所在
回溯温氏的发展历史就不难发现，它从一开始就拥有很强的合作发展能力的基因，并在发展历程中不断被强化。
温氏从创立之初就是股份制企业，首创了内部员工全员持股的模式，甚至比华为还早。
上世纪八九十年代物资短缺，几乎都是卖方市场，温北英瞅准了肉鸡养殖这个机遇，在1983年申请办理停薪留职，连同二儿子温鹏程及邻居6人（7户8股，温北英、温鹏程、温木桓、温金长、温湛、梁洪初、严百草、温泽星，温北英及儿子温鹏程为1户）集资8000元，以股份制形式创办了簕竹鸡场。
也正是由于温氏创立之初的股份制烙印决定了温氏后期发展的股权极为分散，共享观念深入人心。
目前公司绝大部分股权都集中在员工手中，股东总户数61587户，前十大股东占公司股权的1/4左右，其中现任董事长温志芬仅占2.4%，前任董事长温鹏程占4.15%，没有超过5%的单一股东。
同样地，最初温氏以股份制的形式成立，也是满足集资的需要，8000元对当时的个体户来说就是一笔巨款，后来温氏分股权也是出于集资的背景，集资对员工是激励，对养殖户是融资，相当于把大家绑在一起干。
这样“齐患难、共分享”的模式更能够在周期低谷时渡企业于危难之中，在周期高峰也更能众人拾柴火焰高。
不过，相对于华为后来一步步被逼出来的人人持股，温氏的股权共享却是出生就携带而来的基因，也是温氏最核心的理念。
温氏齐创共享的理念最早是由创始人温北英先生提出的，1986年，温北英先生秉着“温氏食品、人人有份”的原则，在公司内部推出了全员持股的计划。
其后，1990，簕竹鸡场发行职工内部股票，共发行1万张，每张面额100元，将职工投资积累的股金转为股票，只有本场职工才能购买，股票可在职工之间自由转让，但不准上市流通。
其后公司继续完善股票发行制度，1994将原股票转化为基本股和活动股两部分，股东扩大到公司所有的合作者，包括养殖户和推销户，特别是为了保证新来员工均能持有股份，温氏集团相继几次实行了增资扩股。
2000年后的全面股份制改造，使股东人数由原来的700多人增至4000多人，实现了总公司员工和分公司员工均持有股票的态势。
温氏是国内第一批真正执行“知识具有资本价值的”的企业。
温氏分股权也是出于集资的背景，对员工是激励、对养殖户是融资、相当于把大家绑一起干。
温北英很早就认识到人力资本的价值，提出企业发展的关键是人，能否强力调动各方人员积极性是最主要的一环。
必须注重人力资本，让大家一起创造价值，一起分享，这种理念最终落实到温氏的组织模式、管理模式、生产模式，尤其是分配机制上。
90年代初，温氏就与华南农业大学紧密合作，形成了产学研的模式，将模拟公司10%的股份作为技术支持的费用给了华农。
其后，温氏又以高薪+股权引进大学生，并开始了合伙式的全员持股。
目前，温氏股东户数达61587户，温氏前十大股东持股比例仅占1/4左右，其中，现任董事长温志芬仅占2.4%，前董事长温鹏程占4.15%。
三、“阴性”的极致：
牧原强在全局优化能力和扩张能力
牧原的经营模式为从育种、饲料、种猪、育肥到销售全程一体化生产，各环节均处于公司的严格控制之中，从而使公司在食品安全控制、产品质量控制、疫病防治、规模化经营、生产成本控制等方面，具有显著的特色和优势。
同时，随着公司的规模扩张，公司任意一个猪场出现的技术改善，能很快地推广到其他猪场，可迅速降低成本。
1、重资产投入换取端到端体系的全局优化能力
牧原撬动年出栏一头猪的产能需要1100元左右的固定资产投入，重资产并没有阻碍牧原的发展速度，有了资本的助力，在子公司可快速复制的属性中，牧原反而找到了快速成长的渠道。
（1）2016年牧原员工定增募投7个生猪产能扩张项目
合计年生猪产能207.5万头，头均投资额约1085元/头（预计这个值不含所有的流动资金），平均税后财务内部收益率为17.68%，回收期约6.8年（含两年建设期）。
同时项目的建设与实施将提供1500-2000个就业机会，能为当地带来较大的社会效益，促进当地的经济发展。
（2）2017年牧原非公开发行优先股募投5个生猪产能扩张项目
合计年生猪产能210万头，合计投资总额31.16亿元，其中固定资产投资24.76亿元，流动资金投资6.4亿元；每头猪（单位）合计投资1484元，其中固定资产投资1179元，流动资金投资305元。
项目投资收益率约23.72%，回收期约5.5年。
其实，重资产模式并不可怕，对于上市公司来说，资金并不匮乏，更重要的是资本回报率，回报率高，重资产就是高行业门槛。
但若某重资产行业的ROIC低，那重资产模式会拖垮一家公司。
牧原虽然是重资产，但其成长期的ROIC远高于WACC，应该加大杠杆抢占市场，获得更大的销售额。
牧原十年平均的ROIC约16%，融资成本约6%，加一定的杠杆既风险可控，又兼具扩张需要，公司已发行的优先股将进一步放大杠杆。
2、牧原的钱投入滚雪球扩张，上市后强融资能力加速公司成长
上市前的牧原依靠着自身利润滚动发展，甚至连信用贷款都不多。
公司上市后，首轮融资7.2亿元，随后在2015年的定向增发中，再次融得10亿元的资金，加上2017年再次定增募得的30.5亿元资金，以及今年多次发行债券募集的资金，此前制约牧原发展的资金压力降低了不少。
随着各地分子公司的建立与投产，公司的规模效应开始凸显，公司正式进入发展加速期，直接体现为产能的暴增。
3、专注和工业化体系是牧原的成功所在
在自育自繁自养大规模一体化的经营模式下，牧原将饲料加工、生猪育种、种猪扩繁、商品猪饲养等生产环节置于可控状态；并通过规划设计和生产管理，在各环节实现规范化、标准化作业，降低对人的依赖。
按照生产计划，做到完全全进全出，同一时间大批量出栏的生猪肉质、重量基本一致。
在此基础上，公司在饲养环节大量采用先进、高效率的自动化设备，提高人均产值，为降低单位产品的生产成本、提高综合竞争力奠定了基础。
公司的管理和激励也可以更加精细化，有更多维度的数据可以积累，用于技术进步。
垂直管理体系是公司保持创新能力、复制能力的基础，这一点非常工业化，甚至强过一些工业企业。
公司的猪场建设工程管控精度都极高，不光拥有80人的专业设计团队，而且每个猪场用多少个螺丝钉都要一个不差。
另外，农业没有税收，生猪养殖市场类似大宗品，销售风险较小，现场刷卡付钱，没有应收账款，这是工业企业难以做到的。
i.机器优势：
“牧原用机器养，而不是用人养。
”牧原高机械化高自动化的设备使得人力效率发挥到极致，而传统农业为了节约成本，较多环节还是用人力代替。
人力成本未来刚性提高，而机器价格没有上涨，效率可能还能进一步提升，牧原的优势迟早会浮现，一旦出现就会越来越大，养猪的“工农业效率剪刀差”由负转正并扩大是必然的。
ii.管理优势：
行业的准入门槛一开始并不高，企业凭借优良的管理能力慢慢提升制造水平、降低制造成本，其护城河就在于管理能力。
管理优秀的牧原擅长于协调生产关系，然后反作用于生产力，实现最快的正反馈，从而促进生产效率达到最高。
如今，牧原的“阴性”技术和管理水平已经开始彰显绝对优势，未来成本下降的速度较快，而在这种技术更新周期慢的行业里，成本优势不但难以颠覆，还有可能会因产业链长而达到史无前例的巨大。
iii.规模优势：
工业化的规模效应比小农经济更强，随着公司的规模扩张，公司任意一个猪场出现的技术改善，能很快地推广到其他猪场，可迅速降低成本。
另外，固定资产折旧、管理费、土地租金等要素都是提前一年以上储备的，规模爆发也摊低了成本。
可以说，端到端的工业生产体系给予了牧原更强的全局优化能力，在牧原，养猪已经完全颠覆了传统第一产业的属性，搭上了工业化生产的快车。
四、正面PK：
各有所长、正各取所长
1、目前的真实生产力不相上下，但各有取舍
温氏与牧原现阶段的养殖效率几乎相同，也就是两者养猪创建的蛋糕基本相等，温氏需要与农户共同分蛋糕，牧原无需分蛋糕。
温氏用一定的利润，换取了轻资产高周转率服务性的经营模式，这种模式的资本回报率更高，但扩张速度囿于合作农户的情况，所以温氏的高分红是非常利于股东价值的。
牧原以重资产模式，换取了生产稳定性、全局优化能力、更高的利润率、更低的社会资源依赖性、更强的可复制性，若无分红方面的政策要求，不分红或是最利于股东价值的。
（1）温氏农户的回报率情况
养殖规模：
温氏合作农户一般可以达到约年出栏500头以上的养殖规模，平均可达到800-1000头养殖规模。
建设成本：
按照平均年出栏1000头的出栏规模计算，存栏数量约为400-500头，固定资产投资约600-800元/栏位（一年两茬，即头均300-400元），所以出栏1000头猪场初始投入大概在24-40万。
对于这种规模的农户，环保投资并不是太大，只需要一个沼气池和周围自己的菜地消化废水。
对于更大规模的合作农户（年出栏2000头以上），由于对自动化有更高的要求，建设差不多是800-1000元/栏位（一年两茬，头均400-500元），其中环保设施投资约占初始投资的15%。
流动资金：
温氏流动资金需要较少，家庭中劳动力即可完成饲养劳动，无需结算工资。
饲料、动保由温氏提供，需要温氏垫付，但农户交纳了400元/头的押金，等到商品猪可以出栏的时候一起结算。
投资额回收期：
每头猪委托代养费大概240元，除去死猪摊销、技术人员费用，最终利润差不多170元左右。
按照年出栏1000头计算，每年利润约17万，除去水电等一般开销以及考虑生猪死亡率，大约剩余13-16万，约4年左右收回固定资产投资成本。
IRR：
农户IRR在22%-40%之间。
（2）将温氏外包的育肥环节以成本价加回，以此来统一口径对比养殖效率
育肥阶段折旧：
按五年折旧的话（因农户偏好选择便宜的，便于回本），折旧成本约600元/2茬/5年/120kg=0.5元/kg。
育肥阶段资金成本：
押金400元/头，固定资产投入300元/头，以5%的资金成本计算，资金成本为：
700元/头*5%=35元/头，大约0.32元/kg，假设负债率为50%，大约0.16元/kg。
育肥阶段人工成本：
目前打工收入3500元/月，衡量夫妻俩一年人力成本为8.4万，平摊到1000头猪上，人工成本0.7元/kg。
而代养费一共2元/kg，相当于温氏为农户的稀缺性补贴了0.64元/kg，这笔钱既可以算作为改善农民生活的贡献，但也可计入为农户的稀缺性所付出的必须成本，取决于好农户到底是富余的还是稀缺的（早年是富余的，如今是稀缺的）。
2016年，温氏不算代养费的成本为10.2元/kg，把育肥阶段的折旧0.5元/kg、资金成本0.16元/kg和育肥阶段人工成本0.7元/kg加回来，温氏利润分配前的养殖成本为11.56元/kg。
剔除南北粮价造成的差异0.2-0.3元/kg，约11.3元/kg，与牧原几乎相等。
（3）延伸思考
其实历史上，温氏的养殖效率更高，创建的总蛋糕比牧原要大一些，即使与农户分完，剩下的蛋糕也能领先于牧原的总蛋糕。
但目前来看，两者的总蛋糕已经旗鼓相当，但牧原无需和农户分蛋糕。
2、模式各有所长
（1）经营模式分析
生猪养殖产业模式的本质是：
钱、人、地、企业家在不同时代的不同组合方式。
生猪产业模式，是土地、资本、劳动力、企业家等生产要素的优化组合形式，“公司+农户”及其衍生形式是典型代表，另一种形式是自繁自养一体化模式。
时代不同，生产要素的情况有所改变，前者利用好了闲散的土地和人力，而后者在资本过剩、劳动力成本快速上升的年代，较好地解决了农村劳动力减少和老去、中国土地资源有限的问题，养猪正在从一个劳动力密集型产业走向资金、技术密集型产业。
我国农业由小农经济起步，但小农经济和现代化农业并不完全冲突。
近代生猪养殖业是可分散利用的，例如育种、配合饲料、人工授精、疫苗等，其实都可以引入家庭生产模式，所以小农经济并不一定与现代农业对立。
家庭生产模式既可以当主业，也可以当副业，既可以作为全民所有制、集体所有制的经营层次，也可以作为个体或者产业的层次，所以非常灵活，到今天，家庭生产模式仍然是供给的主体。
“公司+农户”优点在于较好地实现了城乡分工。
我国生猪生产明显是小生产，大市场的特点，温氏可以很好解决生产与市场脱钩的问题，还可以解决小规模生产与应用科学技术的矛盾，其实是一种形式的“城乡分工”，城市的技术、资金、人才可以有一个渠道很好地作用在农村生产中，在这个系统里大家共享分工的效率提升，减少了外部流通成本，使得整个系统趋于稳定（尤其生产环节）。
不光是温氏，几乎所有类似模式的成功都归因于其对生产进行了保护，产销成本核算清楚后确定利润分配比例，注重让利于农，并且双方合作都要有合同约束机制，这真的不是很容易坚持下来的，1998年猪价暴跌，1.7万个龙头企业中有38%毁约。
其他年份，也有不少农户私卖、作假、偷猪，无不考验企业的管理能力。
（2）扩张节奏对比
①公司+农户的特点是猪价低点快速扩张规模、高点大量获利
优点：
温氏是轻资产模式，为合作农户提供养殖服务，实现将重资产的后端育肥环节委托外包，创造性地将自己的商业本质从养殖企业变成了养殖服务企业，绕过了养殖行业巨额资本投入的陷阱。
这种模式能够让温氏在高点的时候获得最丰厚的后端育肥收益，而在财务上能够实现低固定资产、高营业收入、高成长、高ROA。
缺点：
扩张依赖合作养殖户的意愿，对公司的管理能力要求高，没有充足的养殖技术支撑会造成双输，尤其是在规模达到一定程度后，管理边际成本越来越高。
②自繁自养一体化模式是滚雪球增长，高点扩张块，低点放慢求稳
优点：
牧原是全产业链端到端一体化生产，子公司可复制性强，分工更细效率更高、更容易控制食品安全、更容易处理污染，资源集约型的工厂化农业属于未来的发展方向。
缺点：
重资产带来的折旧高、依赖资金的推动、成片的饲养土地少。
若成本控制做不到最优，融资渠道不顺畅，恐怕难以超越周期实现真成长。
（3）生产要素对比
①一体化规模养殖的生产要素还是一片蓝海
资金。
资本涌入，融资手段变得丰富。
土地。
集约式养殖需要的大片土地目前还是蓝海，有能力的企业正在圈地盘。
人才。
分工更细，培养饲养员容易，农科类大学生扩招为一体化养殖提供了不少可培育的人才。
环保。
方便集中处理，平均成本低，符合国家环保调控大背景（尤其北方旱田更适合）。
②公司+农户制约因素正面临竞争
资金。
公司走的轻资产路线，扩张所需要的资金较少，目前仍是最主流的方式，但农民自身资金有限、融资手段单一，抗风险能力有限。
土地。
农民拿不到新的地，政府更倾向于批给大企业。
人才。
大背景是养殖户的减少和老去，养殖也很辛苦，恐后继无人。
仔猪。
一些企业的仔猪供应紧缺，需要外购，但价格昂贵，可能会吃掉一部分利润。
环保。
农户需要购买环保设备，并分散还田，规模太大的农户就难以找到足够的农田消纳。
3、双方正各取所长
（1）牧原向温氏学习的地方
①牧原的两点式生产模式与温氏“公司+农户”分布上类似
随着规模化猪场逐渐开始普及，各生产场区的分工定位也更加明细化，各种生产模式也更加多样化。
例如由传统的“一条龙”生产模式演化而来的两点式、三点式生产模式等，无论是何种模式最终都是为了生产效益的最大化，两点式可进一步减少疫病的压力。
三点式饲养工艺对场地面积要求高，如果饲养规模较小，采用三点式饲养工艺浪费场地面积，且效率低，体现不出三点式饲养工艺的优势，因此，三点式饲养工艺在我国应用较少。
牧原秉承“养重于防，防重于治，综合防治”的理念，在场区布局方面，实行“大区域、小单元”的布局，采取两点式的饲养工艺，以防止疫病的交叉感染和外界病原的侵入；在养殖过程中，采取“早期隔离断奶”、“分胎次饲养”、“一对一转栏”、“全进全出”等生物安全措施，确保公司防疫体系安全、有效。
在公司生产经营历史上，从未发生过对公司造成重大损失的疫情，即使是2014年全行业爆发的仔猪腹泻对牧原的成本影响也在0.1元/kg以内。
②牧原内部的“公司+场长”与温氏的“公司+农户”的异曲同工之处
牧原做的是内部的“公司+场长”，场长及各个分管总监（营养、兽医、财务、防疫等）依托总部平台的力量，努力将自身猪场的利润提高，以利润为考核指标、精细化考核深入每个员工内心，解决好管理问题，技术适用性的高天花板就完美地显现出来了。
养殖利润在内部分蛋糕，激活了员工的工作责任心（更不可忽视的是牧原的企业文化在这方面的作用）。
而温氏则是在小农模式上做到了管理能力强。
温氏的商业本质是在农村中做到管理能力最强的高科技服务型企业，先做出一块更大的蛋糕，然后与农户一起来分蛋糕。
③牧原融入社会资源、资金进行重资产投入，实现轻资产化
近年来，牧原集团致力围绕养殖主业做好扶贫大文章，把自己的主业做成最大的扶贫产业，优先选择在国家级、省级贫困县发展养殖扶贫产业，结合地方政府和金融机构，实施推广“政府+银行+龙头企业+合作社+贫困户”的“5+”扶贫模式，让贫困群众共享企业发展成果，让企业扶贫稳扎稳打，行稳致远。
“5+”扶贫模式由政府组织建档立卡贫困户入股成立合作社，政府和牧原担保增信，贫困户向国家开发银行或农信社等金融机构申请扶贫贷款，交由合作社建设猪舍，企业租赁猪舍养猪，并负责最终还本付息，保证建档立卡贫困户每年获得稳定资产分红3000-3600元，承诺连续收益10年。
由于这种“5+”扶贫模式实现了多方共赢，迅速在优势企业和有优势资本的地
升级会员 