如何做好一名管理者.docx
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如何做好一名管理者
如何做好一名管理者
--明阳天下拓展培训
一、如何做好管理
企业管理是一项系统工程。
必须靠自己努力去适应、去改变、去征服。
首先作为一个管理者必须知道自己在企业是什么角色，职责任务是什么，该干什么，不该干什么。
必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。
企业为每一个员工都提供了平等演出的舞台，但这仅只是创造了外部环境，究竟你能不能表演得好，还得靠个人的能力。
作为一个管理者最重要的一项就是树立榜样----树立一个你期望其他人学习的好榜样。
榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。
“领导就是榜样”是对领导者最精干和生动的描述。
作为一个管理者不仅要能激发他人跟随你一起工作，以取得共同目标，而且能创立一种机会和成长并存的环境。
在这种环境下，每个人都想抓住机遇，做出显著业绩。
在了解的基础上信任员工，给她舞台让她充分发挥。
当然，要让下属长期保持旺盛的士气，决非如此简单。
不仅要制订一套详细的法则制度和按劳分配、多劳多得的薪酬奖励分配方案，给每一位员工提供公平、适当的竞争环境;还应当采取许多其它的激励方法，比如：
尊重、关爱、赞美、宽容下属，物质奖励等。
还有，给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评等等。
综合运用各种激励手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。
作为一个管理者不仅能够让员工体验解决难题、分享成功的乐趣，而且能够让员工认识到他们是这个团队的一部分，每个人都是这个团队有价值的贡献者。
管理者通过及时有效的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能让团队成员知道团队需要他们，激发他们的工作热情，形成和谐的团队。
管理者必须了解团队中每个人有形的和无形的需求，尽力满足他们的需求或引导改变他们的需求。
随着你这方面能力的加强，团队成员会更有活力、更有聚合力、更忠诚。
作为一个管理者首先应专注某些主要方面，其中一项是处理信息，使用信息;及时向员工通报公司的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，可使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。
其次管理者在创造目标和价值的同时，也担负创造公正、公平和支持环境的任务。
通过聆听员工意见，响应需求，促进行为结果，帮助完成目标;领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作,而是如何使别人有能力完成它。
最后，持续不断地吸取知识和磨练自身技能，以维护作为领导者的地位。
现代社会，科技信息的快速发展要求我们随时做出快速反应，组织的前瞻性日益成为竞争的砝码。
新的思想、概念、工具层出不穷，要求领导者对决策进行反省，并用开放的态度广泛地学习。
与此同时，整个组织也将逐渐向开放的学习型组织转变。
有科学家预言，未来的领导，由于变化越来越快，持续的学习和改革将是唯一不变的任务。
一个成功的管理者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。
同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。
成功者的一种通病就是被成就冲昏了头脑。
一旦你开始赞叹自己多么了不起，那就陷入麻烦了。
一个成功的管理者受到太多赞美会停止前进的。
关键是要学会从容对待一切，包括成功和失败。
两者通常都是短暂的，都会提供有价值的教训。
在你想着已把全世界握在手心且没人能像你时，赶紧停下来，别再想那些你以做出的成就了;相反，多想想那些等待你去做的事情吧。
二、
有人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。
做一个完美的、有效的管理者难上加难”，但我要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，应该来讲不太难。
找准自己的定位
管理者应该扮演的角色是什么?
我们首先想到的可能是监督者。
不错，这是管理者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。
在一次培训课上，我记录了学员建议的管理者角色：
管理者是船长、家长、朋友、指挥家、将军、队长、教练……我想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。
在这些角色之外，我想特别提出我们作为管理者的另外一个角色：
管理者应该是榜样。
许多次，我们被高层管理者请去当管理顾问的时候，要我们解决的问题是：
下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有创新意识，下面的人素质太差。
很多次，我们发现，下面问题的根源在上面，在我们这些当领导的人没有扮演好我们应该扮演的角色——榜样。
在易中——西门子VDO流动大学的开学典礼上，我的朋友——VDO的老总阚雷博士在黑板上写下了CEO三个英文字母，然后问大家它的意义。
所有的人都说：
CEO等于首席执行官。
阚博士说：
“对，但首席执行官的E的意义是EDUCATION，是教育，是培训!
”
我相信，他是对的，教育、培训我们的员工、下属是我们作为管理者义不容辞的任务，我们也因此必须学会扮演首席教育官的角色。
在这么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的呢?
我相信，我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。
当我们的产品出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者;当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手;当我们面对激烈的竞争时，我们必须是英勇善战的将军;当我们面对需要我们扶持成长的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。
但通常，许多的管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。
例如一个人可能是很好的销售人员（球星），但当你把他提拔起来做销售经理（队长）的时候，他可能表现极差。
作为管理者，我们必须学会转换自己的角色;作为管理者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。
把握好管理的原则
管理的首要原则是什么?
毫无疑问，是结果导向。
用Malik教授的话说，管理是一种追求和取得成果的职业。
管理质量的体现是效果，是做一件事情的结果。
我们检验一个人、一个企业管理好坏的试金石是我们是否完成了任务、实现了目标，就像军队里是否打了胜仗一样。
结果导向的原则意味着，结果比过程更重要;优秀的管理者善于管头，而不太管脚。
这一点，经常引起相当大的争议。
许多培训大师们教导管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。
我相信，这是一个绝对的错误。
关注过程的前提，是关注结果：
只有当我们在做正确的事情的时候，才值得我们花精力在过程上。
我相信，这个错误的根源在于，这些培训师若把一个局部的经验（例如提高一个车间的劳动生产率）上升为一个统一的管理原则。
局部的改善（或效率的提升）对一些市场成熟的企业及行业确实是必要的，但我们作为管理者，应该首先关注结果，其次才是流程。
现实中，我们天天都能见到非结果导向在企业及管理者的大脑中兴风作浪，让我们迷失管理的方向：
大部分管理者注重的是投入，而不是产出（结果）。
如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的销售提高了多少，产量提高了多少，而是他花了多少时间在客户那里，他多么勤奋地管理着车间。
很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳。
似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬;而事实上许多企业的激励机制也并不是在鼓励人们创造“功劳”。
许多人在追求快乐，而非做企业的成果。
但任何工作不可能只是带来快乐，没有乏味、枯燥的一面。
一个人工作上的快乐往往是自己做出了业绩、完成了一项任务时的快感，而不是反过来，快乐让人完成任务。
优秀的管理者知道：
只有实实在在的结果、实实在在的业绩、实实在在的解决问题才是根本的，而你花多少时间、用了多少心血、吃了多少苦头、多么早地介入等等，都是次要的。
作为管理者，我们要问一个人首要的问题永远是：
你的业绩呢?
端正处事的方式
管理者以什么样的方式为人处事?
信任!
即使在中国，我也这么说。
没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督。
一有机会，你管的事情就会出轨的。
为什么是信任?
博弈论是这么说的：
面对一个陌生人，你如何开局（两个选择：
信任他或不信任他）对你自己最有利?
答案是：
信任对方对你自己最有利。
为什么?
如果你不信任对方，博弈的结果肯定是两败俱伤。
如果你先信任他，再根据他的反应决定自己进一步的行动，那么最大的可能是双方形成一个共赢的局面。
我知道你要说：
现实中可没有这么简单。
人心险恶，信任别人意味着自己吃亏。
我已经有过多少次这样的经验。
确实，我们每个人都有过信任别人而遭受损失的经历。
但问题是，作为管理者，如果我们没有能力在自己的周围建立起一个信任的绿洲，我们一方面活得极没有生活质量，更重要的是我们无法有效地完成我们作为管理者的任务。
作为管理者，我们如何建立信任?
我想，我们要学会一些基本的做人的准则：
例如我们要勇于为我们的下属承担责任。
在外人和上级面前，下属的错误就是我的错误。
如果你的上司是这么做的，你肯定觉得他值得信赖;如果他不这么做，你肯定觉得这个人不可信。
例如我们的成功都是下属的成功;不要说“我的成就”，而是要说“我们的成就”。
例如要诚实。
51%的500强企业都把诚实放在企业价值观的首位，没有诚实，无信任可言（当然我们知道，许多企业把诚实放在最前面，却做不到）。
例如要言行一致，说话算数。
让别人对我们失去信任的最好的方法是说一套，做一套（而太多的管理者就是这么做的）。
最后，我们要学会不让别人利用我们的信任。
当我向管理者强调信任的重要性时，许多人说，我不是不想信任别人，但如果他滥用我对他的信任怎么办?
惩罚他。
让他知道失信的后果。
除此之外，我们没有更好的办法。
管理的道理通常就是这么简单。
我们大部分人的问题是，我们忘记了使用我们与生俱来的CommonSense（常人的判断力），而是听任复杂的管理理论让我们无所适从。
选用合适的人
管理不是一门只有天才才能掌握的学问，而是我们每一个普通人，每一个不完美，每一个充满这样那样缺点的人，都能掌握的学问。
用管理学大师杜拉克的话来说：
“如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去。
一个组织必须有这样一个形式：
在一个由普通人组成的领导集体领导下能够正常地运行。
”
换句话说，管理的奇妙之处在于能够通过它让一群平常的人做出不平常的事情来。
管理学的关键问题是，如何让普通人发挥不同寻常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。
如果我们放弃那些盘踞在我们大脑中的错误观念，自己来判断一下我们周围的成功（以及失败的）管理者，我们就会发现一个企业家、管理者的成功和智商高低并不成正比。
我经常举的一个例子是我中学同学里最成功的企业家不是考分最高、学习成绩最好的几位，而是当时最不受教师喜欢、重视的几位。
同样，一个人是外向型还是内向型的，对成功也不是关键。
我见过一些外向、善于言辞、善于沟通的成功的管理者，也见过不少外向而失败的管理者。
同样，我也见过不少内向却有极大领导力和号召力的管理者。
很多人把个人魅力当作成功管理者的前提条件。
但如果我们睁开眼看看周围，我们会发现一大批毫不起眼的、毫无魅力可言的、却极其成功的企业家、管理者。
照“第五级管理”研究者的说法，恰恰是后一类人更容易取得成就，因为他们具备了取得成功的两个基本心理素质：
一方面他们是极其谦虚的人，另一方面他们又是极其坚定、坚持之人。
所以，我们不应去寻找天才，不应去关心这些人是谁，他们的特质、性格、秉性如何，而是关心他们如何做事情，他们做事情的时候遵循什么样的标准。
把事情做正确
那么，有效管理者的标准是什么?
如果拿产品的质量标准作一个比较，我们更严格的问题是：
管理的质量标准是什么?
我们大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。
经济学家给它的定义是“相同的投入取得最大的产出”或者“用最少的投入取得相同的产出”。
换句我们常人能弄明白的话就是：
“把事情做正确。
”
如何把事情做正确?
我们通常通过关注做事情的过程，关注每一个细节。
如果我们处处都把好关，那么产出自然是最高的。
但就管理而言，这是一个错误的质量标准，至少不是最重要的质量标准。
为什么这么说?
因为这样一个标准让管理者把眼光放在细节，而不是管理的更为本质的目的：
效果（effectiveness）。
效果是什么?
就是我们做一件事情的结果，就是我们做的事情在多大程度上实现了预定的目标，就是我们在做正确的事情。
让我们看一则寓言：
阿拉伯国家有一个传说中像阿凡提一样的机智、神奇的人物，叫Nasrudin。
Nasrudin和当地的大富翁一起在市场上卖驴。
大富翁的价格是500元一头，Nasrudin是80元一头（有点像无敌价格）。
一段时间下来，大富翁根本卖不出去，财富缩水了许多。
N.却变得越来越富有。
大富翁不得已，设宴招待N，想把他灌醉后套出N.的秘密。
机会终于来了。
大富翁问喝得有些不知南北的N.：
“我让农民免费给我的驴子提供粮草，也不付他们工钱，但我的成本还是降不下来，不得已每头驴卖500元。
你怎么能做到每头驴卖80元还能够赚钱?
”N.回答他：
“你偷了农民的草料以及时间;我做得比你简单：
我直接偷了驴子来卖。
”
三、
一、管理者必须具备的个人特点和管理才能
1、有管理的愿望：
一个合格的管理者必须有从事管理工作、影响他人以及通过与下级的共同努力取得成就的强烈愿望。
较高的地位和优厚的薪金可能是促使有效管理的一个重要因素，但强烈的管理愿望才是管理者实现高效管理的原动力。
2、与人交往的才能和感情的交流：
一个合格的管理者必须具有通过书面报告、信件、谈话和讨论与人交往的能力。
要有理解别人感情的能力，并能应付交往中出现的各种情况。
3、正直和直率：
这是一个合格管理者必须具备的最高道德品质。
只有在工作中钱财方面以及与他人相处中作到诚实直率，努力使上司了解本人的情况，坚持做到完全真实，才能成为一个真正意义上的合格管理者。
4、过去作为管理者的业绩：
任何一个行业，不可能从普通职工中挑选出高层的管理者，因为他们没有管理工作经验，而过去作为管理者的工作业绩可能是对管理者今后工作表现的最可靠的预报材料。
在某种意义上来讲，在公司里取得的工作经验是一个管理者事业成功的关键。
5、技术才能：
它是一个合格管理者所必须具备的运用工具和特殊技术的能力。
对于任何一项管理工作它都包含特定领域所需的特殊知识和技能，只有具备了这些基本能力才能实现高效的管理。
6、与人工作的才能：
这种才能体现了一种合作的力量，只有具备了同其他人共同工作的才能，才能开创一种环境，使人们感到放心，并可随便表达意见。
7、概念的才能：
只有具备这种才能，才能看到“大局”、认识某种情况下的关键要素并懂得各要素之间的关系。
8、设计才能：
要成为一个较高层次的有效管理者，必须不仅仅能看出问题，还必须具有一个优秀设计工程师的能力，能找出实事求是地解决问题的办法。
只有具有这样一种设计才能，才能根据各种面临的现实设计出一个可行的解决问题的办法。
9、分析和解决问题的能力：
一个合格的管理者必须能够看出问题，分析复杂的情况，并通过解决所遇到的问题利用出现的机遇。
他们必须审视周围环境，并经过合理的过程看到那些影响机遇的因素。
二、怎样去做一个合格的管理者
学过管理的人，都会如数家珍地说出一些管理大师的名字以及他们所倡导或开创的流派，如X理论（“性善”论）、Y理论（“性恶”论）、Z理论（“日本式管理”论）。
在刚刚接触管理工作的时候，简单地认为只要照搬某个流派的管理做法就能成为一名合格的管理者，但是实际工作证明了我的想法是错误的。
其实不同的理论都有其产生发展的背景，各有侧重点，也各有特定的适用范围。
我在公司从事了二年的管理工作，离一个优秀管理者的距离还差得很远，但是，我认为要成为一名合格的管理人员，应该从以下方面入手：
1、共同建设高度认同的企业文化：
高度认同的企业文化是科学有效管理的基石。
良好的管理取决于对某些基本价值观的接受，管理工作必须借助于一个平台，也就是一个环境，这个环境包括物质环境和人文环境。
现代化的高科技企业最重要的不是先进的技术，也不是雄厚的经济基础，而是“人”——训练有素的员工，而任何一个员工特别是新员工要接受企业的基本的价值观念，是一个非常艰苦的过程，必须向其灌输基本的价值观念，所以初期培训和后续教育是一个很重要的环节。
2、理解人类共有的癖好，例如猜忌，嫉妒、地位、偏见、感知、性情、积极性和才能：
管理者要培养的最有价值的素质是——耐心、和蔼和体贴别人。
机器和化学剂不会介意你对它们温和还是粗暴，但人类会。
你的手下不仅是工程师、会计师、行政人员、销售人员，他们是人——这是最首要的。
他们有家人、朋友、喜好和厌恶。
人类是有感情的。
尊重他们的人格，你就能得到他们的尊敬和忠心。
反之，他们就会失去为你工作的动力。
“己所不欲，勿施于人”，这也是管理上的金科玉律。
当你将批评下属或表达不满时，先问自己，“我是否喜欢别人用这种方式对我说话呢?
”想想如果自己处于他们的位置，希望得到何种和蔼和体贴呢?
然后再以同样的态度施于下属。
3、广开言路：
一个真正具有生产效率的部门是每个人都积极思考更好、更有效率的工作方法，以更少的时间和更低的成本，生产出更高质量的产品。
要达成这种革新，必须接受新构想，而且还要鼓励下属创新。
激励办法很多，如给奖金、假期或礼物。
但最有效的动力是，让员工知道管理层确实在聆听或将员工的建议和构想付诸工作中。
4、给属下一个上升的空间。
如果员工没有可望得到的上升空间，那么他的工作就到头了。
工作到头的员工通常表现烦恼、不愉快、生产效率低下。
把你的部门组织起来，让每个人都有晋升的机会，形成在头衔、职责、地位和薪酬方面的逻辑晋升阶梯。
如果你的部门太小，不能做到这步，晋升机会可能不可避免地要向部门外的职位发展。
若是这样，不要拖住属下的发展，反而要鼓励他们达到自己的目标，那么在与你一起的岁月里他们会使出最大的干劲。
5、组建一个成功的团队：
一个成功的管理者应该成为孜孜追求团队整体贡献的榜样，把一部分的精力放在人才梯队的培养和管理的规范化上，不争功、不抢利。
个人的力量永远是有限的，而建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队却是至关重要的，集体的力量壮大了，个人的表面成绩隐去了，但他对组织目标的贡献，却是任何一个只突出个人业绩的主管无法比拟的。
6、批判和自我批判同时不断学习新的管理知识和方法，并恰当地结合实际工作付诸实践;学习所属领域的专业知识，提高技术技能。
7、善于授权：
管理者并不是任何事情都必须亲力亲为，英国著名的维廉·巴克莱博士在其撰写的《花香满径》一文中指出：
“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。
”此语道出了授权于下属对管理者的重要性。
我们常常看到许多主管成天忙于应付各类例行或例外事件，他们自己也总是抱怨工作太忙，都快喘不过气来了，乍一听，还挺让人敬佩他们的敬业精神。
其实细细想来，这只能说明他们不善于授权，不善于将工作转移给有能力的下属去做，或许是不信任下属，或许是一种私心在作祟，不给下属在实践中磨练从而提高各方面能力的机会。
有的管理者甚至将一些有价值的信息，好的方法紧攥在自己手里，形成一种这事非他莫属，别人无法替代的局面，这实在是各级管理者必须克服的。
一个似乎看不出有多大业绩的主管，但他所带领的团队业绩突出，他所培养的干部个个出类拔萃，他起到的是一种催化剂和粘合剂的作用，也起到一种给组织造血的功能，这样的人才是优秀的管理者。
最后，送给所有管理者一句季宁（HoroldGreen——G理论的开创者）的经典名言并以此作为本文的结束语：
管理企业就像在烹调食物，大致上你会照着食谱做菜，但真正动手时必须用所有的感官，随时观察，随机调适，在“尝试错误”中，你会逐渐积累经验;这就是成功管理的艺术，没有秘诀，没有公式，也没有理论。
四、
近日到很多企业做培训，很多的企业老板和老层管理人员都问题到一个问题，那就是如何做好一个管理者，当时，回了一句，你们才是这个问题最好的回答者，回为你们才是最了解这个问题发生的人。
后来慢慢一想……
作为管理者，员工就是你的一面镜子，他们的一举一动，都是你的行为反馈和结果;作为当政者，更要明白，你希望民众怎样，你首先就要引导民众怎样，被管理者是管理者的一面镜子
在《论语》为政第二篇第二十章：
季康子问：
“使民敬，忠以劝，如之何?
”子曰：
“临之以庄，则敬;孝慈，则忠;举善而教不能，则劝。
”
季康子是鲁国大夫，季康子向孔子请教：
“要使老百姓对当政的人尊敬、尽忠而努力干活，该怎样去做呢?
”孔子说：
“你用庄重的态度对待老百姓，他们就会尊敬你;你对父母孝顺、对子弟慈祥，百姓就会尽忠于你;你选用善良的人，又教育能力差的人，百姓就会互相勉励，加倍努力了。
”
季康子实际问出了所有统治者的心声，即如何让老百姓听话——让他们往东，他们就乖乖地东行;让他们往西，他们就乖乖地西行。
统治者希望百姓发自内心地尊重他们，忠诚于他们。
当政者希望“维稳”，其真实想法是，不管政府做什么，百姓都不要闹事，乖乖地做个顺民!
可实际呢?
越想“维稳”，其结果可能越不稳!
按照辩证法的逻辑，这世间一切事，都是相对的。
你希望百姓、员工尊重你、忠诚你，你先要以同等的态度对待他们。
这是原则!
临之以庄，则敬
“临之以庄，则敬”，历史学家钱穆老先生是这样解释的：
上对下为临，上位者能以恭庄严肃的态度对待下位者，下位者在下而生感动之心，从而发自内心地敬其上。
这是人与人之间相处的基本原则——人敬我一尺，我敬人一丈。
平等的人之间互敬，这属于礼貌;而级别悬殊的上下位者互敬，常常被人们称颂。
如刘备“三顾茅庐”，换来了诸葛亮发自内心的敬，辅佐刘备，鞠躬尽瘁，死而后已。
另一个案例：
战国时期，当某位士兵的老母亲听到大将军吴起给自己儿子吸毒疮里的脓血后，大哭不止。
人问其故，老母答：
其夫曾被大将军吸过毒疮，结果其夫作战从不后退，直至战死，现在自己的儿子又被大将军吸毒疮，儿子很快也要战死了。
上位者“庄”，下位者必以“敬”报之。
正如《史记刺客列传》中所述“君以国士待我，我必以国士报之”。
对于一个国家而言，若政府真正爱护百姓，百姓自然以真心回报政府;若政府糊弄百姓，百姓心明眼亮，其后果，他们从敬服到鄙视，乃至最后的反抗!
当年毛泽东带领红军坚持“三大纪律八项注意”，让老百姓从害怕、到将信将疑、到全心付出，才成就了今日的伟业。
若当政者“不庄”，百姓对政府的信任就会丧失，当不信任积聚到相当程度时，百姓就会做出新的选择，这自然不是当政者愿意看到的结果。
国家如此，企业亦如此。
2006年，联想集团[5.09-0.39%]裁员，没有选择好方式，没有充分考虑员工的想法，没有从内心去尊重员工，逼迫员工离开，执行手段强硬。
员工这才发现，联想标榜的“以人为本”原来只是挂在嘴上的“庄”。
这样做当然得不到员工的“敬”，遭到了的员工的谴责甚至谩骂，离开的员工成了仇人，企业形象也一度受损。
而同期的UT斯达康裁员却采用了另一种方式：
首先，董事长吴鹰亲自给全体员工写了一封信，真诚地告诉大家裁员的战略目的，希望获得员工们的理解和支持;其次，采用了高额补偿与自愿离职相结合的方式，做法较为人性化。
结果，裁员过程融洽而愉快，员工虽然离开了，依然是朋友。
企业充分为员工考虑，员工自然会为企业考虑。
企业发自内心的尊重员工，员工就会投桃报李。
表面文章做得再好，天天把“员工第一”喊得再响亮，若不能落到实处，员工自不会实心踏地为你工作。
因为他们的眼睛是雪亮的。
你敬他，他也敬你;你骗他，他自然也骗你。
孝慈，则忠
“孝慈，则忠”，这仍然是一个因果关系。
这里有两层含义：
一为广义，即上位者要营造一种孝慈的氛围，在全社会建立孝慈的制度并保障之，百姓就会忠诚于上位者;一为狭义，即上位者对待下位者要有对父母的孝悌之心和对儿女的仁爱之意，这样就会收到“忠”的回报。
《论语》开篇的第二章说：
一个人在家里孝顺父母、尊重兄弟，却喜欢冒犯顶撞上位者，那是很少的;而不喜欢犯上却喜欢作乱的人，那更是没有的。
所以，孝悌是仁爱的根本。
所以，上位者如果是当政者，就要在整个社会营造“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”的氛围，鼓励社会成员孝顺父母，并以孝顺父母之心对待其他老人;鼓励社会成员爱护孩子，并以爱护自己孩子之心待其他
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